Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010- 2015.doc

LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều
tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường.
Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ
ra lúng túng, khó khăn, làm ăn thua lỗ, thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều
doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh
doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói
rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc
của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu
hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch
mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về
bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các
mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các
mục tiêu đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, trung tâm đăng kiểm Bình Dương
cũng là một trong số đó.
Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các trung tâm đăng
kiểm, việc tăng thị phần, số lượng khách hàng đến với trung tâm là việc hết sức khó
SVTH: Trần Quang Trường 1 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
khăn. Trước tình hình đó, đòi hỏi trung tâm cần xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa trung tâm ngày càng phát

triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành tại khu
vực miền nam.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở trung tâm
đăng kiểm Bình Dương, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình là: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-
2015".
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh
ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
trung tâm đăng kiểm Bình Dương.
3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh phát triển ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương. Tác giả đứng
trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện
công tác này của công ty.
- Bằng phương pháp quan sát, điều tra thực tế, thống kê…để sử dụng đánh giá và
phát triển vấn đề.
4. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3
chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến
lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-2015.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010-2015.
SVTH: Trần Quang Trường 2 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP
SVTH: Trần Quang Trường 3 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn
từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ
huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù,
kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết định
chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm
giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong
kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to
lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu
to lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần
phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng
theo mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài. (Khái niệm về Quản trị chiến lược – Tác giả Fred R.David -
NXB Thống kê).
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị

thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
SVTH: Trần Quang Trường 4 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được
mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh
tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy,
các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến
lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của
môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến
lược ở từng giai đoạn.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng
lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ
ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ
SVTH: Trần Quang Trường 5 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy, yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt
động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy, chiến lược kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược
kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng
khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật
tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà
chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ
phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban
giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì kết quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới
hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp
các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược
kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các

nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động
đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều
được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết
được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết
quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
SVTH: Trần Quang Trường 6 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1.1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình
hành động theo hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược
mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác
định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt
được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có
cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,
cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chương trình là dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.
Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm
vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên, chương trình phải có sự sắp
xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.1.2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của

doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những
chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi
những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
trị: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. (Khái niệm về Quản trị chiến lược
– Tác giả Fred R.David - NXB Thống kê).
Như vậy, nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh
nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành quản
trị chiến lược, các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh
SVTH: Trần Quang Trường 7 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới
quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh tới
mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực
hiện biệt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các
chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan trọng là liệu
các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động
của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua
một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược
và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến
lược để nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng
hàng đầu của nó.

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho
doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có thể
là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với
những biến động của môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp, nhằm đạt được
kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên, đó chính là nơi để quản trị
chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết
định phù hợp nhất.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức
năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu
chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị
chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh
SVTH: Trần Quang Trường 8 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và
thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.
1.2. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay, tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB
Khoa học và Kỹ thuật).
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động).

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp
và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
1.2.2. Mục tiêu của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh có nhiều loại mục tiêu, tuy nhiên có
02 loại mục tiêu chính sau:
1.2.2.1. Mục tiêu ngắn hạn
SVTH: Trần Quang Trường 9 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn
nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các
giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai
đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích
ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở
từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2.2.2. Mục tiêu dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu
được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.
Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng
một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn
cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều
kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có
lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự
tăng trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về
chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở

những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất. Có điều
kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo. Ví
dụ: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới
thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới
của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm
nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của
mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm. Trong
quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu
cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải
củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một
quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành
công.
SVTH: Trần Quang Trường 10 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.4. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác
động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu
SVTH: Trần Quang Trường 11 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Bước 1: Xác
định sứ mệnh
và các mục
tiêu của tổ
chức
Bước 3: Đánh
giá những

điểm mạnh và
điểm yếu của
tổ chức
Bước 2: Phân
tích các đe
dọa và cơ hội
thị trường
Bước 4 : Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 5 : Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6 : Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Bước 7 : Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8 : Lặp lại quá trình hoạch định
Chương 1: Cơ sở lý luận
được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở. Mà
tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu
tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu
vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy, giữa doanh
nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách
hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ, nắm bắt
chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà
quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu
tố đầu vào, hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và
phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều
thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một
doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều
doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Trước khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần
phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
- Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi trường

được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía cạnh chủ yếu
của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường, được xác định
bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp của môi trường doanh nghiệp. Nếu
môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá, thì môi trường được xếp vào loại
biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môi trường đó ổn định.
- Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách tiếp
cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối
thủ cạnh tranh đang tìm kiếm. Khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc khai
thác và kiểm soát trở nên khó khăn), các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn
định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy
và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó. Họ làm như vậy thông qua việc theo
dõi môi trường, ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra
và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.
SVTH: Trần Quang Trường 12 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Khả
năng ép
giá của
người
cấp các
nguồn
lực
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và
doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu
thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe
doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực

này đều là cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào
tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ
mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số liệu
thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá
hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt
thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập
và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động. Khi xem
xét những con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin
hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần thiết là xem sự tác động của nó như thế
nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới
doanh nghiệp….
- Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao
gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục,
sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,… Điều cần nhất là
phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên
tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai. Hơn nữa,
các nhà quản trị sẽ biết được nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp
đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
- Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của
mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của
người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm
nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu
cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ
SVTH: Trần Quang Trường 13 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Khả
năng ép
giá của
người

cấp các
nguồn
lực
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Nguy cơ do các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Chương 1: Cơ sở lý luận
môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm
uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng
thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
- Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà
nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự
thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh
những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà
doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.
Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời.
- Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã
làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều
tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào
nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là
xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao,
đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những
nhu cầu đó….
1.2.4.1.2. Môi trường đặc thù
Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực
tiếp. Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp.
Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau. Những doanh

nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách hàng và đảm bảo những nguồn lực cần
thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra). Một trong
những cách được sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánh giá những thông tin về
môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng. Nội
dung của các lực lượng đó như sau:

SVTH: Trần Quang Trường 14 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Người
cung cấp
Khả
năng ép
giá của
người
cấp các
nguồn
lực
Người
mua
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Nguy cơ do các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các

hàng hiện có mặt trong
ngành
Khả năng
ép giá của
người mua
Chương 1: Cơ sở lý luận
Sơ đồ 1.2: Mô hình môi trường đặc thù trong ngành
- Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh nghiệp
như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu
tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, doanh nghiệp sẽ
phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng. Một sự chọn lựa không chính xác sẽ
dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần
thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà
cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không
đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường
này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ
trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem
lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác,
cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác
được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền
hàng để quay vòng vốn,… Ngoài ra, sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là
những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của
đầu vào.
- Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả
SVTH: Trần Quang Trường 15 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh

thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới,… Sự đòi
hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh
nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu
dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để
thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho doanh nghiệp
phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của
khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để
giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn
tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu doanh nghiệp không
làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh
nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh. Nên nhớ
rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh
phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm. Làm được như vậy
doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của
mình. Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,
khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng
này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới
khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợp
đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực của các doanh nghiệp, không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào. Với một
ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà
còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác
những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh
tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường cũng vậy không
có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình
những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và
phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và
lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách

SVTH: Trần Quang Trường 16 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và
phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên
kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài
sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác
được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh
sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp
nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối
đầu với các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập
trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính
sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,….
- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước,…
Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản
phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt. Sự ra đời của loại
sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách
hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ. Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất
đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi
ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi được với những
sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để
theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công
nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản
phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt
động hiêu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là
lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực
đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.
1.2.4.2. Phân tích các nguồn lực bên trong
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ

trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra
những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực
SVTH: Trần Quang Trường 17 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở
hữu. Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh
nghiệp không hoạt động được. Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc
không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh. Sự tham gia
đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng. Mỗi
nguồn lực sẽ tạo nên một sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu các nhà quản trị biết
phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng
họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy.
Nguồn lực bên trong bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học
công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận
tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,.. tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác,
các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo
ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều
cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới,… tạo ra
những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình, những sản phẩm như vậy sẽ hấp
dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là ưu thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì
nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do vậy, mọi hoạt động
của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại, các doanh nghiệp mạnh về lĩnh
vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất
xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh.
1.2.4.3. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các chiến
lược
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả

trong việc đánh giá và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là
những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong của doanh
nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên
SVTH: Trần Quang Trường 18 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
sự kết hợp các yếu tố với nhau. Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định được các
chiến lược mà doanh nghiệp quan tâm. Những chiến lược nào có thể thực hiện được,
những chiến lược nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở
chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có
những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn. Điều quan trọng là doanh nghiệp biết
sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những
điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà doanh nghiệp xác định được những lợi thế và bất
lợi thế của các chiến lược trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các
chiến lược là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ
sau:
O: Những cơ hội
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội
T: Những nguy cơ
1.
2.
3. Liệt kê những nguy cơ
S: Những điểm mạnh
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
Các chiến lược SO
1.

2.
3. Sử dụng các điểm mạnh
Các chiến lược ST
1.
2.
3. Vượt qua bất trắc bằng
SVTH: Trần Quang Trường 19 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
mạnh để tận dụng cơ hội cách tận dụng điểm mạnh
W: Những điểm yếu
1.
2.
3. Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế mặt yếu tận
dụng các cơ hội
Các chiến lược WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa điểm yếu
để tận dụng cơ hội
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT
1.2.4.4. Xây dựng các chiến lược dựa trên các mục tiêu đã chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được
các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào,
những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu
hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường. Mục tiêu đặt ra là phải làm
gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà

doanh nghiệp đang vấp phải. Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên
lựa chọn chiến lược nào, cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,
đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ
không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu. Mà phải là chiến lược cấp trung tâm.
Ngược lại, một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thì
không nên chọn chiến lược cấp trung tâm làm gì. Sau khi chọn chiến lược phù hợp
với các mục tiêu đã chọn rồi, doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến lược bao
gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…
- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp.
- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp (môi trường đặc
thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ mô).
- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá,
phân phối, marketing,… đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.
SVTH: Trần Quang Trường 20 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.2.4.5. Ra quyết định chọn chiến lược
Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể, các nhà quản trị
cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược. Từng công việc cụ thể sẽ được
giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định. Kết quả sẽ được tổng hợp ở
ban hoạch định chiến lược. Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến lược, các
thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến, đưa ra những
quan điểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược.
1.2.4.6. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược
Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:
- Thiết lập mục tiêu chiến lược.
- Đánh giá vị trí hiện tại.
- Xây dựng chiến lược.
- Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược.

- Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau
a. Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục
tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp, các mục tiêu hoặc là các mục đích trong
tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Các mục tiêu
được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được. Sở dĩ
cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu
chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên
trong quá trình hoạch định.
Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các điểm
xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế
hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt
SVTH: Trần Quang Trường 21 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
là khả năng đo lường và khả năng đạt được. Đây có thể là nguyên nhân tại sao nhiều
doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng
trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của doanh nghiệp là cực đại lợi nhuận”
mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh
thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác.
b. Đánh giá vị trí hiện tại
Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực.
- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện doanh
nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để
xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu. Trong giai đoạn hoạch định chiến
lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:
+ Quản trị.
+ Marketing.

+ Hoạt động tài chính.
+ Hoạt động sản xuất.
+ Nghiên cứu và phát triển.
Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên, doanh
nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược.
- Đánh giá môi trường kinh doanh: Việc đánh giá này khó thực hiện hơn. Nó yêu
cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi
trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Đồng
thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh
nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn.
c. Xây dựng chiến lược
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch
định chiến lược, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể.
SVTH: Trần Quang Trường 22 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập
một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến
lược. Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:
- Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đồng thời một bộ phận
quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lược
ổn định. Khi theo chiến lược này các doanh nghiệp thường tập trung các nguồn lực
của mình vào nơi mà hiện tại doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi
thế cạnh tranh.
- Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược mà
một doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm
tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ.
- Chiến lược cắt xén: Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết định
cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập
trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó.

- Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo
đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng (ổn
định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của
doanh nghiệp.
1.3. SỰ CẦN THIẾT VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh
- Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu
tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi vì đó
là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục
tiêu của mình đề ra. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công
việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh
giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của môi
trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện
tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc
SVTH: Trần Quang Trường 23 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
kinh doanh của mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực
hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát
sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu
tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các
vấn đề. Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận
lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
- Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược
thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực
hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp có một phương
hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các
rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có

hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh.
1.3.2. Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
- Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược.
- Phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp.
- Xây dựng các phương án chiến lược.
- Lựa chọn các chiến lược.
- Kiểm soát việc xây dựng chiến lược.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà
quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công
tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trước
SVTH: Trần Quang Trường 24 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
Chương 1: Cơ sở lý luận
tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ
ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng, chính xác
thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và
điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh.
SVTH: Trần Quang Trường 25 GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung