Tài liệu Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh ppt

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.64 MB, 114 trang )

Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế của
Việt Nam
1
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
2
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Giáo sư Michael E. Porter
Harvard Business School
TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Ngày 01/12/2008
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or

by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
Cạnh tranh toàn cầu và
Lợi thế Việt Nam
3
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược công ty
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
4
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Các nguyên tắc của Chiến lược
Chương trình
5
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh?
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ
THÀNH NGƯỜI SỐ 1
C
C
Ạ
Ạ
NH TRANH Đ
NH TRANH Đ
Ể
Ể

TR
TR
Ở
Ở
TH
TH
À
À
NH NGƯ
NH NGƯ
Ờ
Ờ
I S
I S
Ố
Ố
1
1
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN
ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ
C
C
Ạ
Ạ
NH TRANH Đ
NH TRANH Đ
Ể
Ể
TR
TR

Ở
Ở
NÊN
NÊN
Đ
Đ
Ộ
Ộ
C NH
C NH
Ấ
Ấ
T VÔ NH
T VÔ NH
Ị
Ị
• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô,
chiều kích với các đối thủ
6
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những quan niệm sai lầm về chiến lược
• Chiến lược là hành động
– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”
– “… quốc tế hóa…”
– “… thống trị ngành…”
– “… thuê ngoài…”
– “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”
• Chiến lược là khát vọng
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”

– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”
• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng…”
– “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…”
– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”
7
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn
Autodesk
Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế
Avon
Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới
Goodyear Tire and Rubber
Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm
và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân
phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông
Lafarge
Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng
Marriott International, Inc.
Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới
8
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Đặt mục tiêu đúng đắn
• Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho
công ty
• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn
• Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững

– Ngưỡng của ROIC
• Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận
thực trên số tiền đầu tư
• Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví
dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu
kết quả hoạt động thực
• Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận
trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế
dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược
• Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần
của khoản đầu tư
• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng
trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược
9
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
Cấu trúc ngành
C
C
ấ
ấ
u
u
tr
tr
ú
ú
c
c
ng

ng
à
à
nh
nh
Vị thế tương đối
trong ngành
V
V
ị
ị
th
th
ế
ế
tương
tương
đ
đ
ố
ố
i
i
trong
trong
ng
ng
à
à
nh

nh
- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh
• Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh
− Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược
• Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt
• Tư duy chiến lược phải bao hàm
cả hai vấn đề này
10
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phân tách kết quả kinh tế:
Ngành & vị thế trong ngành
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Revlon Paccar
Lợi nhuận
trên vốn
đầu tư
(ROIC)
1993-2007
13.6%
31.6%
Source: Compustat (2008), author’s analysis
27.8%
Trung bình ngành

10.5%
‘Vốn đầu tư trừ đi
lượng tiền mặt dư thừa’
là số trung bình của giá
trị đầu kỳ và cuối kỳ.
Lượng tiền mặt dư
thừa tính bằng cách trừ
đi số tiền mặt vượt quá
10% tổng doanh thu
hàng năm.
11
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Catalog, Mail-Order Houses
Airlines
Knitting Mills
Hotels
Soft Drink Bottling
Engines and Turbines
Laboratory Equipment
Wine and Brandy
Book Publishing
Oil and Gas Machinery
Bakery Products
Mobile Homes
Iron and Steel Foundries
Cookies and Crackers
Grocery Stores
Drug Stores
Household Furniture

Child Day Care Services
Malt Beverages
Tires
Household Appliances
Mens and Boys Clothing
Surgical and Medical Instruments
Semiconductors
Distilled Spirits
Advertising Agencies
Perfume,Cosmetic,Toilet Prep
Pharmaceuticals
Prepackaged Software
Soft Drinks
Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ
1993–2007
Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007
ROIC = Lợi nhuận trước
thuế và lãi chia cho vốn
đầu tư trừ đi lượng tiền
mặt thừa
‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt
quá 10% tổng doanh thu hàng năm.
Source: Compustat (2008), author’s analysis
Tỷ lệ ROIC trung bình tại
Mỹ:15.1%
12
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định
khả năng sinh lời của ngành
Nguy cơ từ sản

phẩm/dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Khả năng mặc cả
của người mua
13
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng
• Quá phụ thuộc vào
nhà cung cấp động cơ
và phụ tùng
• Lực lượng lao động tổ
chức thành công đoàn
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Khả năng mặc cả
của người mua
Khả năng mặc cả
của người mua

Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
• Nhiều nhà sản xuất xe
tải đồng thời là nhà lắp
ráp
• Cạnh tranh khốc liệt về
giá đối với các sản
phẩm sản xuất hàng
loạt
• Những đội xe vận tải lớn
• Những công ty cho thuê xe
• Những đội xe vận tải nhỏ và
những người vận tải tự
doanh
• Vận tải đường sắt
• Vận tải đường thủy
14
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar
• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh
• Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt
• Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng

• Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp
• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những
người lái xe tải
15
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Khả năng mặc cả
của người mua
Khả năng mặc cả
của người mua
Nguy cơ từ các đối
thủ mới
Nguy cơ từ các đối
thủ mới
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
• Công ty chế biến thực phẩm
• Hợp tác xã sản xuất thực phẩm

• Nông dân
• Ít rào cản thâm nhập
• Các nhà phân phối
– Mua hàng
– Lưu kho
– Giao hàng
• Nhà hàng
• Trường học
• Bệnh viện
• Quán cà phê
• Những cơ sở kinh doanh
dịch vụ thực phẩm khác
• Vận tải trực tiếp
• Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi
16
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xây dựng lại cấu trúc ngành
Dịch vụ phân phối thực phẩm
• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng
• Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt
• Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia
• Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại
17
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động
tương đối
Khác biệt hóa
(Giá cao)
Chi phí thấp
Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh
18
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những
hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh
Nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị
Các hoạt
động
hỗ trợ
Marketing
& Bán hàng
(Ví dụ: Lực
lượng bán
hàng, khuyến
mãi, quảng
cáo, viết giới
thiệu,
Website)
Logictics
đầu vào
(Ví dụ: Lưu trữ
nguyên liệu
đầu vào, Thu
thập dữ liệu,
dịch vụ, đánh
giá khách
hàng)
Vận hành
(Ví dụ: Lắp ráp,

sản xuất phụ
tùng, vận hành
ở từng chi
nhánh)
Logistics
đầu ra
(Ví dụ: Thực hiện
đơn hàng, Lưu
kho hàng hóa,
chuẩn bị các
báo cáo)
Dịch vụ hậu
mãi
(Ví dụ,: lắp đặt,
hỗ trợ khách
hàng, giải quyết
khiếu nại, sửa
chữa)
LN
Hoạt động sơ cấp
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)
Quản trị nguồn nhân lực
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Giá trị
Điều gì

khách hàng
sẵn sàng
mua.
19
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Marketing
& Bán hàng
(Tạo nhân mối
(Lead generation),
trưng bày nhà
mẫu, đội bán
hàng, lý do cá
nhân trong lựa
chọn của KH)
Mua đất và
phát triển
(Xác định thị trường
hấp dẫn, tìm kiếm
đất, xin giấy phép,
chuẩn bị xây dựng)
Xây dựng
(Thiết kế,
chuẩn bị máy
móc, lập
chương trình
và quản lý quy
trình xây
dựng)
Kết thúc
(Ví dụ: tài trợ

cho KH, hợp
đồng, quyền sở
hữu, kết thúc)
Dịch vụ hậu
mãi
(vd: bảo hành,
trả lời phàn nàn
từ khách hàng)
LN
Hoạt động sơ cấp
Hoạt động
hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Quản trị nguồn nhân lực
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Xác định chuỗi giá trị
Dịch vụ xây nhà
Giá trị
Khách
hàng sẵn
sàng trả
tiền cho cái
gì
• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành
20

Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận
Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng
Marketing
& Bán hàng
(vd: khuyến
mãi, quảng
cáo,
catalogue)
Thu thập và
bảo tồn
(vd: thu thập,
xác thực, liệt
kê)
Triển lãm
(vd: trưng bày,
các công cụ hỗ
trợ)
Dịch vụ đón
tiếp khách
(vd: các shop,
nhà hàng)
Dịch vụ cho
khách hàng
(vd: quảng bá
để tăng số
thành viên, các
sự kiệm đặc
biệt)
Cơ sở hạ tầng của tổ chức

(vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích)
Tạo quỹ
(vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng)
Phát triển chương trình và nội dung
(vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường)
Quản trị nguồn nhân lực
(vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ)
S
u
r
p
l
u
Các lợi ích
xã hội
s
Các chương trình giáo dục
(vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt)
21
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Nền tảng kinh tế của cạnh tranh
• Các nguyên tắc chiến lược
Chương trình
22
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
• Tạo ra vị thế cạnh tranh độc
nhất và bền vững
• Hấp thu, đạt được và triển
khai những thực hành
chuẩn

Hi
Hi
ệ
ệ
u
u
qu
qu
ả
ả
v
v
ậ
ậ
n
n
h
h
à
à
nh
nh
Đ
Đ
ị
ị
nh
nh
v
v

ị
ị
chi
chi
ế
ế
n
n
lư
lư
ợ
ợ
c
c
Đạt kết quả hoạt động cao
Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược
Làm cùng một việc một cách
tốt hơn
Làm theo cách khác biệt để đạt
được một mục tiêu khác biệt
23
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
5 cách kiểm tra một chiến lược tốt
• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá
trị đưa ra cho khách hàng) độc
nhất so với các tổ chức khác
• Một chuỗi giá trị khác biệt, điều
chỉnh theo khách hàng
• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng,
xác định và chọn lựa điều gì không

làm
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị
vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn
nhau
• Có tính liên tục trong chiến lược
với những tiến bộ liên tục trong việc
hiện thực hóa chiến lược
• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá
trị đưa ra cho khách hàng) độc
nhất so với các tổ chức khác
• Một chuỗi giá trị khác biệt, điều
chỉnh theo khách hàng
• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng,
xác định và chọn lựa điều gì không
làm
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị
vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn
nhau
• Có tính liên tục trong chiến lược
với những tiến bộ liên tục trong việc
hiện thực hóa chiến lược
24
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị chiến lược
IKEA, Thụy Điển
• Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với
giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có
phong cách, tiết kiệm không gian, có thể
nâng cấp được, với mức giá hạ.
• Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp

• Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách
hàng
• Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại
những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng
tồn kho tại chỗ
• Tự chọn
• Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng
dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp
ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng
• Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản
phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm
sản phẩm
• Giờ phục vụ kéo dài
• Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe
• Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ
• Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng
• Đa số khách hàng tự giao hàng
Các hoạt động
riêng biệt
C
C
á
á
c
c
ho
ho
ạ
ạ
t