Tài liệu Đãi ngộ nhân sự docx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (484.74 KB, 39 trang )
1
§·i ngé
nh©n
sù
TS. Lª
Qu©n
ĐạihọcThương
mại
2
Đãi ngộ
nhân
sự
Đãi ngộ l sự nhìn nhận v thừa nhận của
DN về các nỗ lực của nhân viên.
Đãi ngộ l quá trình bù đắp các hao phí lao
động của ngời lao động cả về vật chất lẫn
tinh thần.
Đãi ngộ l nền tảng đảm bảo sự ổn định
củatổchức.
3
Một
số
vấn
đề thờng
gặp
của
các DN
Thiếu nhất quán trong tuyển dụng v nâng bậc
Quan hệ không rõ v kém hiệu quả giữa tiền lơng
v vị trí công việc
Thiếu linh hoạt trong khen thởng
Không gắn thù lao với đánh giá kết quả công việc
Các vấn đề khác có liên quan đến thu hút nhân lực,
tuyển chọn, đề bạt
4
Mục
đích
của
chính
sách
đãi ngộ:
{ Bù đắp v ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân
viên
{ Duy trì sức cạnh tranh của DN trên thị trờng
lao động
{ Duy trì sự công bằng trong nội bộ DN
{ Kết nối thnh tích của nhân viên với mục tiêu
của DN
{ Kiểm soát đợc ngân sách
{ Thu hút nhân viên mới
{ Giảmthiểutỷlệbỏviệcv chuyển công tác
5
Cơ
cấu
hệ
thống
đãi ngộ
Đãi ngộ ti chính: Lơng cơ bản, phụ
cấp, thởng, phúc lợi
Thù lao phi vật chất: cơ hội thăng
tiến, công việc thú vị, văn hoá doanh
nghiệp v điều kiện lm việc
6
Đãi ngộnhânsự
Đ
Đ
ã
ã
i
i
ng
ng
ộ
ộ
nh
nh
â
â
n
n
s
s
ự
ự
Trực
tiếp
Tr
Tr
ự
ự
c
c
tiếp
tiếp
Gián
tiếp
Gi
Gi
á
á
n
n
tiếp
tiếp
Thởng
Th
Th
ở
ở
ng
ng
Chia
lãi, chia
lợi
nhuận
Chia
Chia
l
l
ã
ã
i
i
,
,
chia
chia
l
l
ợ
ợ
i
i
nhu
nhu
ậ
ậ
n
n
An ton
Trợ
cấp, hutrí
An ton
Trợ
cấp, hutrí
Dịch
vụ
khác
Hỗ
trợ
đo tạo, hỗ
trợ
đi lại
Chơng
trình
giải
trí
Dịch
vụ
khác
Hỗ
trợ
đo tạo, hỗ
trợ
đi lại
Chơng
trình
giải
trí
Hoa
hồng
Hoa
Hoa
h
h
ồ
ồ
ng
ng
Lơng
L
L
ơ
ơ
ng
ng
Bảo
hiểm
Y tế
Nhân
thọ
Xã
hội
B
B
ả
ả
o
o
hi
hi
ể
ể
m
m
Y
Y
tế
tế
Nh
Nh
â
â
n
n
th
th
ọ
ọ
X
X
ã
ã
h
h
ộ
ộ
i
i
Ngy
nghỉ
bổ
sung
Ng
Ng
y
y
ngh
ngh
ỉ
ỉ
b
b
ổ
ổ
sung
sung
7
Nguyªn t¾c x©y dùng
hÖ
thèng
tiÒn
l−¬ng
C¹nh
tranh
C«ng
b»ng
Tμi
chÝnh
§
é
ng
v
i
ªn
Động
viên
nhân
viên
thông
qua đãi ngộ
Đãi ngộ
công
bằng
ắ Nhân viên luôn đòi hỏi đợc đãi ngộ công bằng
với đóng góp của mình.
ắ Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng.
Nhân
viên
có
xu
hớng
xác
lập
các
tỷ
lệ
so sánh
giữa
công
sức
họ
bỏ
ra
với
cái
họ
thu
nhận
đợc
v
so sánh
tỷ
lệ
đó
với
các
cá
nhân
khác.
Chiến
lợc
trả
lơng
hỗn
hợp
(mix)
Chiến
Chiến
l
l
ợ
ợ
c
c
tiền
tiền
l
l
ơ
ơ
ng
ng
(wage mix)
(wage mix)
Đặc
điểm
của
thị
trờng
lao
động
Mức
lơng
trong
ngnh
Sức
mua
đồng
tiền
Thoả
ớc
tập
thể
Luật
pháp
Chiến
lợc
đãi ngộ
của
Cty
Giá
trị
của
công
việc
Giá
trị
của
ngời
lao
động
Khả
năng
chi
trả
của
chủ
DN
Tr¶
l−¬ngtheovÞtrÝc«ngviÖc
•VÊn
®Ò ®Æt
ra?
Trả
lơng
theo
vị
trí
công
việc
-
Tác động
hạn chế
đến
tăng
năng
suất
lao động
-
Nguy
cơ
không
xem
xét
đúng
bản chất
công
việc
-
Quá
trình
xác định
mức
lơng
cố
định
có
thể
chủ
quan
-
Khó
áp dụng khi bảng
mô
tả
công
việc
không
cụ
thể
-
Vị trí
cha
phải l
kết
quả, địa
vị
cha
phải l
sự
đóng
góp
-
Có
xu
hớng
quan
liêu, máy móc
v
cứng
nhắc
Trả
lơng
theo
thnh
tích
Kết
quả
công
việc
l
yếu
tố
quyết
định
mức
thù
lao
Vấn
đề đặt
ra:
-
Thiếu
sự
kiểm
soát
-
Khó
khăn trong
đánh
giá
kết
quả
-
Hội
chứng
"cầm
chừng"
-
ảnh
hởng
tiêu cực
tới
tinh
thần
hợp
tác
-
Căng
thẳng
v
không
thỏa
mãn về
công
việc
Cấu
thnh
của
lơng
tháng
Phần
cứng
gọi
l
lơngcơbản, trả
theo
vị
trí
công
việc
Phần
mềm
l
lơng
cá
nhân hoá
trả
theo
thnh
tích
đạt đợc
của
nhân
viên
Lơng
theo
thnh
tích
có
tác dụng động
viên nhân sự
tăng
năng
suất. Mức
tối
đa
khoảng
30% nhằm đảm bảo độ
thu
nhập
ổn
định
tơng
đối
cho
nhân viên
Lơng
theo
thnh
tích
Lơng
theo
vị
trí
công
việc
Chính
sách
trả
lơng
Năng
suất
Nghề
nghiệp: chức
năng
Tiềm
năng: trung
v
di
hạn
Đóng
góp, cống
hiến
Năng
lực
của
cộng
sự
Market Man
Money
Machine
Đo tạo
Kỹ
năng
Kinh
nghiệm
Khả
năng
lãnh
đạo
Khả
năng
phát
triển
Đóng
góp
Chức
danh, Thái
độ
Thăng
tiến
Trả
lơng
năng
suất Lơngcốđịnh Tăng
lơng
Chính
sách
trả
lơng: chia lợi
nhuận
Công
ty
xác định
tiêu chí
để
chia lợi
nhuận
cho
CBNV
Tiêu chí
đợc
xác định
trớc. Doanh
nghiệp
cần
có
chính
sách
công
khai
tỷ
lệ
lợi
nhuận
ngời
lao
động
sẽ
đợc
hởng.
Cổ
đông
-
ngời
lao
động. Theo kết quả
công bố
của Fortune, trong số
100 doanh nghiệp tốt nhất
theo bình chọn của tạp chí có đến 42 thực hiện
chi trả
cổ
phần cho nhân viên.
Ví dụ
căn cứ
trả
lơng: 4M
Market: khách
hng, nh
cung
cấp,
Money: quản lý
ti
chính, lợi
nhuận
Machine: công
cụ, máy móc, sử
lý
thông
tin
Men: trọng
trách
17
Một
số
căn cứ
để
tính
lơng
chức
danh
hay
lơngcơbản
-
Bản thân công
việc
-
Trình
độ
học
vấn
của
nhân viên
-
Lơng
tối
thiểu
-
Lơng
trong
ngnh
Lơng
tối
thiểu
dựa
trên cơ
sở
phân tích
công
việc
Bảng
lơng
bao
gồm
các mức
lơng
theo
ngạch
v
bậc
18
VÝ dô
vÒ
b¶ng
l−¬ng
Ng¹ch
BËc
I II III IV V VI
1 490.000 607.000 759.000
956.000 1.213.000 1.540.000
2 497.000 617.000 772.000 973.000 1.236.000 1.577.000
3
4
5 566.000 705.000
887.000 9.023.00
0
1.431.000 1.830.000
19
Lmthếno
để
phân ngạch
công
việc
z Tập hợp các công việc riêng lẻ thnh từng
nhóm công việc
z Thiết lập các mức ngạch công việc v tiêu
chuẩn phân ngạch
z Quy định một ngạch công việc cho mỗi nhóm
công việc
20
Ví dụ
về
ngạch
v
bậc
Ngạch
công
việc
Tiêu chí
V Giám sát, định
hớng
Lập
kế
hoạch
chiến
lợc
IV Lập
kế
hoạch, quyết
định
các vấn
đề quan
trọng
Quản lý
các bộ
phận, nhóm
nhân viên
III Lập
kế
hoạch
v
quyết
định
tác nghiệp
Giám sát các nhân viên khác
II Thực
hiện
các công
việc
đòi
hỏi
phải đợc
đotạo
chính
thống
v
phải có
kinh
nghiệm
I Thực
hiện
các công
việc
thờng
xuyên, lặp
đi lặp
lại,
không
đòi
hỏi
đo
tạo chính
thống
21
Xác
định
giá
trị
công
việc
để
trả
lơng
z Đó l tiến trình xác định giá trị của các
công việc trong DN theo trật tự nhất định
nhằm cho phép xác định những công việc
no sẽ phải đợc trả lơng cao hơn.
22
Ph−¬ng
ph¸p
cho
®iÓm: Ph−¬ng
ph¸p
Hay
Sö dông ba yÕu tè:
1.
kü
n¨ng
(competence)
2.
t−
duy
(conception)
3.
ph¹m vi tr¸ch
nhiÖm
(resposability)
23
Hmsốtiềnlơng
của
DN
z Hm số tiền lơng
z Quan hệ giữa giá trị công việc v mức lơng.
z Bậc lơng
z Phân nhóm các công việc theo các bậc khác
nhau: một nhóm các công việc gần giống
nhau trong một bậc lơng.
z Mức lơng
z Mức lơng tơng thích với từng bậc lơng
VÝ dô
vÒ
®å
thÞ
®iÓm
gi¸
trÞ
c«ng
viÖc
VÝ dô
ph©n
bËc
l−¬ng
