Tài liệu ĐỀ ÁN: " Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh" doc

ĐỀ ÁN

KHOA HỌC QUẢN LÝ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH


Giáo viên thực hiện :
Sinh viên thực hiện :
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh
Lêi nãi ®Çu

Cán bộ lãnh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và
trách nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt
động của tổ chức ấy. Trong bộ phận cán bộ lãnh đạo có một nhóm được gọi là
cán bộ chủ chốt. Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trò quyết định đến
toàn bộ hoạt động của một tổ chức,
mét doanh nghiÖp…. Theo cách hiểu thông
thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái niệm cán bộ lãnh đạo còn gắn
liền với khái niệm cán bộ quản lý. Sở dĩ như vậy, bởi nội hàm của hai khái niệm
này có những điểm giống nhau : cả cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý đều là chủ
thể ra quyết định, điều khiển hoạt động của một tổ chức. Người cán bộ lãnh đạo
cũng phải thực hiện chức năng quản lý và người cán bộ quản lý cũng phải thực
hiện chức năng lãnh đạo.
Tiêu chuẩn người cán bộ lãnh đạo
Sự lựa chọn, bố trí chính xác cán bộ lãnh đạo có một tầm quan trọng đặc
biệt và phải dựa vào những tiêu chí nhất định.
Tùy thuộc vào nhiệm vụ chính trị của từng giai đoạn cách mạng, những

yêu cầu cụ thể đối với cán bộ, nhất là đối với cán bộ lãnh đạo có những điểm
khác nhau. Trong giai đoạn xây dựng và bảo vệ đất nước hiện nay, tiêu chuẩn
chung đối với người cán bộ lãnh đạo ở nước ta là : có bản lĩnh chính trị vững
vàng, kiên định mục tiêu và con đường đi lên chủ nghĩa xã hội, quyết tâm thực
hiện thắng lợi mọi chủ trương của Đảng ; có kiến thức và năng lực tham gia các
quyết định của tập thể và khả năng tổ chức thực tiễn, làm việc có hiệu quả ; có
đạo đức cách mạng trong sáng, trung thực, đấu tranh bảo vệ các quan điểm,
đường lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, cần, kiệm, liêm, chính, chí công
vô tư, giữ gìn sự đoàn kết trong Đảng, gắn bó với quần chúng, được quần
chúng tín nhiệm.

1
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh
Như vậy, tiêu chuẩn chung của người cán bộ lãnh đạo gồm ba mặt cơ bản :
phẩm chất chính trị thể hiện ở ý chí, lòng trung thành với sự nghiệp của Đảng và
nhân dân ; đạo đức cách mạng thể hiện qua lối sống lành mạnh ; trình độ, năng
lực thể hiện bằng khả năng hoàn thành và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được
giao. Nói một cách khác, đó là phẩm chất và năng lực, hoặc đức và tài của
người cán bộ lãnh đạo.
§Ó đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước, vấn đề nâng cao năng lực của người lãnh đạo cần tập trung
vào những nội dung cơ bản sau đây :
- Về chuyên môn, xem trọng chiều rộng hơn chiều sâu. Người lãnh đạo
nắm chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương, để chỉ huy, điều hành và
kiểm tra công việc, chứ không phải để làm một chuyên gia trên lĩnh vực đó. Vì
vậy, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo là tư duy định hướng, là nhận
thức vừa về chiều rộng vừa về chiều sâu. Thực tiễn đã cho thấy, nhiều trường
hợp bố trí một chuyên gia rất giỏi chuyên môn vào vị trí lãnh đạo đã không thật
sự thành công như mong muốn.
- Về tổ chức và điều hành, người lãnh đạo cần có năng lực tốt, nắm bắt

được những đổi thay trong lĩnh vực mình quản lý thể hiện ở một số tố chất sau
đây : ứng xử linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng
nhắc, không bảo thủ ; nắm bắt được phương hướng phát triển của kinh tế tri
thức để tranh thủ, tận dụng những lợi thế cho đất nước ; kiên quyết trong việc ra
quyết định. Để có quyết định đúng, cần có nhiều phương án lựa chọn và tranh
thủ trí tuệ của tập thể cũng như sự chỉ đạo của cấp trên, không chủ quan, độc
đoán. Khi xét thấy, đã ra quyết định đúng thì kiên quyết chỉ đạo thực hiện thành
công, tránh hoài nghi, do dự. Điều này trong một mức độ nhất định thuộc vào
năng lực chuyên biệt và bản tính của từng người, cho nên phải lựa chọn bố trí
đúng người vào vị trí thì công việc mới thành công.

2
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
- V kh nng s dng b mỏy v ngi di quyn cựng kh nng ng
viờn qun chỳng. Ngi lónh o gii l ngi cú kh nng v bit cỏch tp hp
qun chỳng, b trớ, s dng b mỏy, sp xp nhng cỏ nhõn vo nhng v trớ
thớch hp, phự hp vi chc nng, nhim v ca tng b phn v ti nng, th
mnh ca tng ngi thc hin tt mc tiờu c hoch nh. Bi vy,
ngi lónh o phi bit phi hp hot ng ca cỏc cỏ nhõn thnh mt th
thng nht phỏt huy cao sc mnh ca cỏ nhõn v tp th, ca b phn
v ton th, lm cho cỏc nhõn t ch quan v khỏch quan, vt cht v tinh thn
c khai thỏc mc cao nht, em li hiu qu cho cụng tỏc lónh o.
o to, bi dng i ng cỏn b lónh o
Hc tp trng, lp v trong trng i l cụng vic sut i ca con
ngi. Hc tp bao gm hai quỏ trỡnh : giỏo dc o to v t giỏo dc o to.
Quỏ trỡnh giỏo dc c thc hin bc ph thụng nhm trang b nhng kin
thc c bn nht nh nhn thc th gii. Cũn o to l quỏ trỡnh trang b
nhng kin thc v k nng ngh nghip, chuyờn mụn bc vo cuc sng.
o to cú nhiu dng : hc ngh, trung cp, cao ng, i hc v trờn i hc.
Nú l s ni tip ca quỏ trỡnh giỏo dc. Quỏ trỡnh o to c phõn ra thnh

o to v o to li. Bi dng chớnh l quỏ trỡnh o to li, l quỏ trỡnh
nõng cao kin thc v k nng ngh nghip nhm trang b thờm cho con ngi
nhng tri thc mi v cp nht vi thc tin. Vỡ vy, sau quỏ trỡnh o to, cỏc
cỏn b, nht l cỏn b lónh o phi liờn tc c bi dng tip cn vi
thc t v nõng cao kh nng tỏc nghip. T ú, h cú kh nng bin quỏ trỡnh
giỏo dc o to thnh quỏ trỡnh t giỏo dc o to mt cỏch kiờn trỡ, bn b
sut i theo phng chõm sut i hc tp.
Việt Nam đang bớc vo thế kỷ 21, nền kinh tế nớc ta đang trên đ phát
triển. Với chủ trơng mở rộng của Đại hội Đảng VII, cùng với quá trình chuyển
dịch cơ cấu kinh tế từ chế độ bao cấp sang kinh tế thị trờng đã gặt hái đợc
những kết quả cao trong công cuộc công nghiệp hoá v hiện đại hoá Đất Nớc.

3
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Cùng bớc vo giai đoạn mới, khi yêu cầu đổi mới, hội nhập v phát triển đòi hỏi
ở mức độ cao, ngnh Công nghiệp tiếp tục ra sức phấn đấu thực hiện thnh công
chiến lợc đổi mới, hiện đại hoá, tăng tốc v phát triển của ngnh, để ngnh đi
lên bền vững, đóng góp tích cực vo sự nghiệp xây dựng v bảo vệ tổ quốc. Để
ngnh Công nghiệp đạt đợc thnh tựu rực rỡ hơn, công tác sản xuất đạt hiệu
quả kinh tế cao thì việc cán bộ quản lý công nghiệp áp dụng những phơng pháp
quản lý hoạt động l một công cụ không thể thiếu đợc trong dây chuyền sản
xuất. Ngy nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển các ngnh sản xuất
cũng đợc phát triển trên qui mô lớn. V nhu cầu cấp thiết của con ngời rất đa
dạng v phức tạp m sản phẩm của ngnh chúng ta l những sản phẩm vật chất
phục vụ khách hng. Do đó đòi hỏi chiến lợc ngy cng cao, có nh vậy mới
đem lại hiệu quả kinh tế phù hợp với tình hình cách mạng mới, nội dung v tính
chất của các loại công việc m cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm
nhiệm v hon thnh gồm những nội dung cơ bản sau đây :
Tt c cỏc doanh nghip nh v va u sn xut ra hng hoỏ hay cung cp
dch v cho khỏch hng. Nhim v ca ngi ch ng thi l ngi iu hnh

doanh nghip l tp hp cỏc ngun v t chc cỏc hot ng cn thit nhm sn
xut ra hng hoỏ hay cung cp dch v ú.




4
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

Phần I

Những nội dung v tính chất các loại công việc m cán bộ
quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm nhiệm, hon thnh

A. Đặt vấn đề :

Lm thế no quản lý doanh xí nghiệp có hiệu quả l câu hỏi trăn trở của nhièu
ông chủ, b chủ v giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Hiện nay trên thế
giơi, các xí nghiệp, nhất l các xí nghiệp của các nớc công nghiệp phát triển, đang
sử dụng phổ biến mô hình quản lý gọi l mô hình năng lực đợc đánh giá l rất có
hiệu quả.
Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu công nghiệp, ngay từ thập kỷ
80 thế kỷ 20, các xí nghiệp phơng tây đều nghiên cứu phơng thức quản lý xí
nghiệp hiện đại, trong đó có quản lý theo mô hình năng lực. Tại Trung Quốc,
những xí nghiệp liên doanh ở vùng Hoa Bắc đã thí điểm thực hiện v hiệu quả rất
tốt, nên ngy cng nhiều xí nghiệp ở địa phơng khác cũng áp dụng theo.
Mô hình năng lực l xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đậo, công nhân viên các
cơng vị công tác khác nhau cũng nh những hnh vi tơng ứng của họ trong các
cơng vị ny, từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũng nh những mức độ thnh
thục để hon thnh công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đảm nhiệm. Mô

hình ny có nớc gọi l mô hình tố chất hay mô hình tin cậy. Xí nghiệp cần
phải có khả năng cạnh tranh cơ bản của mình trên thị trờng. Đó chính l cơ sở v
nguồn gốc để xí nghiệp luôn ginh đợc
u thế trong cạnh tranh. Để thực hiện đợc
khả năng cạnh tranh chủ yếu thì cán bộ lãnh đạo, công nhân viên xí nghiệp cũng
phải có khả năng cạnh tranh tơng ứng. Khả năng chủ yếu ny l sự tổng hợp của
những tri thức, kỹ năng, phẩm chất có thể quan sát nhận biết đợc với khả năng tổ
chức tạo ra sức mạnh cạnh tranh.

5
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Biện pháp thực hiện : Hiện nay phơng pháp tơng đối phổ biến l D.I.D nghĩa l
phát hiện-sắp đặt-giao việc (discover install delivery). Trong giai đoạn phát hiện
thì trớc tiên ngời lãnh đạo phải lm rõ mục tiêu, nghiệp vụ hiện nay đối với công
tác sản xuất, công tác quản lý nguồn nhân lực cũng nh khung tổ chức của xí nghiệp,
quan niệm giá trị v văn hoá xí nghiệp. Ngời lãnh đạo xí nghiệp cần xác định đợc
chiến lợc nghiệp vụ v ảnh hởng của chiến lợc ny đối với hệ thống quản lý sản
xuất, hệ thống quản lý nguồn nhân lực. Từ đó cán bộ lãnh đạo xí nghiệp xây dựng kế
hoạch bồi dỡng, đo tạo. Khâu then chốt nhất trong khâu phát hiện l xác định
đợc dạng năng lực thích hợp đối với xí nghiệp, xác định rõ chiến lợc m mục
tiêu phát triển sản xuất của công ty, từ đó xác định điểm cần tập trung năng lực chủ
yếu của công ty vo đó. Trong giai đoạn sắp đặt phải xác định rõ khả năng tổng thể,
khả năng từng cấp, soạn thảo ra mô hình khả năng của xí nghiệp. Sau đó đối chiếu,
đánh giá từng điểm với từng cán bộ công nhân sản xuất để sử dụng, phát huy tốt
nhất khả năng của từng ngời. Khâu then chốt trong giai đoạn ny l xác định rõ
khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động có hiệu quả, thể hiện cụ thể của năng
lực chủ yếu về lĩnh vực no. Giai đoạn giao việc l gắn kết kế hoạch đa ra với công
tác quản lý nhân lực của từng ngời, áp dụng rộng rãi cho những ngời quản lý các
khâu sản xuất kinh doanh v những ngời trực tiép lm việc trên tuyến một, kịp thời
kiểm tra kết quả v rút kinh nghiệm.Trong giai đoạn ny điều quan trọng l phải

bồi dỡng tốt nghiệp vụ v công tác quản lý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sản sản
xuất. Tìm hiểu tâm lý các nhân viên khi thực hiện v khuyến khích động viên họ
mạnh dạn lm theo yêu cầu v nhiệm vụ đợc giao. Đồng thời ông chủ hoặc giám
đốc công ty phải xem xét hiệu quả thực sự trong quá trình thực hiện mô hình ny.
Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề ny ta phải hiểu một số nội dung sau :
B. Nội dung v tính chất các loại công việc m cán bộ quản lý sản xuất phải
đảm nhiệm hon thnh
I. Quản lý sản xuất công nghiệp.


6
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
N lc cú ý thc ca ngi ch doanh nghip trong vic lp k hoch, t
chc, iu hnh v kim soỏt c quỏ trỡnh sn xut liờn tc ra hng hoỏ v dch
v vi cỏc chi phớ, thi gian, chất lợng v số lợng thích hợp. Quản lý sản xuất chỉ
l một trong các chức năng khác của việc quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản
lý sản xuất công nghiệp phải ho nhất với các chức năng quản lý cơ bản nh
Marketing, ti chính, v tổ chức nhân sự.
Việc phát triển các chức năng về quản lý sản xuất sẽ giúp ngời quản lý SXCN
Tiết kiệm đợc chi phí trong sản xuất v sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn
Nâng cao năng suất v sản lợng.
Giảm thời gian lãng phí bằng việc hạn chế các công việc không cần thiết
Cải tiến các tiêu chuẩn v chất lợng của sản phẩm
Đạt đợc mục tiêu bán hng.
II. Hệ thống sản xuất

H thng sn xut th hin cỏch ch bin cỏc nguyờn liu chớnh nhm lm ra
mt sn phm mi.Cht lng ca sn phm ph thuc vo cỏc nguyờn liu
chớnh, trang thit b v k nng ca ngi sản xuất.
Cú 3 loi h thng sn xut:

Sản xuất theo đơn đặt hng : trong đó ngời cán bộ quản lý sản xuất của
doanh nghiệp phải xác định rõ sản xuất hng theo đơn đặt hng cụ thể của khách.
Chính vì vậy m khi không có đơn đặt hng, doanh nghiệp sẽ ngừng sản xuất.
Sản xuất liên tục : trong đó ngời cán bộ quản lý sản xuất của doanh nghiệp
phải xác định rõ doanh nghiệp sản xuất hng hoá để dự trữ trong kho trớc khi
nhận đợc đơn đặt hng của khách (có nghĩa l doanh nghiệp vẫn sản xuất ngay cả
khi không có khách hng tại một thời điểm nhất định no đó). Kết hợp cả sản xuất
theo đơn đặt hng v sản xuất liên tục : l sự kết hợp cả hai hệ thống nói trên tuỳ
thuộc vo khối lợng hợp đồng.
Ghi chỳ: S la chn h thng sn xut ca ch doanh nghip l quyt
nh mang tớnh chin lc. S la chn ny ch yu da vo nhu cu liờn tc v

7
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
n nh cho mt sn phm nht nh, s dao ng ca nhu cu theo mựa v i
vi sn phm v quỏ trỡnh sn xut hay cũn gi l qui trỡnh bin i.
Cỏch b trớ dõy chuyn sn xut
Mt doanh nghip cú cỏch b trớ dõy chuyn sn xut hp lý l :
tit kim thi gian, tin bc, nguyờn vt liu v gim s lng ph liu .
to ra mt mụi trng lm vic an ton hn cho cụng nhõn .
gim ti a s di chuyn nguyờn vt liu .
Cỏch b trớ dõy chuyn sn xut hp lý cú c im nh sau :
phn ln mỏy múc v dng c c sp xp n nh
gim ti a s di chuyn ca cụng nhõn trong quỏ trỡnh sn xut
cú nhng ch nht nh lm kho cha nguyờn vt liu v thnh phm
III. Kế hoạch kinh doanh

Lm kinh doanh, c bit l kinh doanh thnh cụng, nờn c thc hin trờn
c s ó tớnh toỏn n ri ro trong kinh doanh. Vì vy ngời cán bộ quản lý sản
xuất công nghiệp nên lm l cú mt k hoch kinh doanh. Mt k hoch kinh

doanh thc t giỳp cho họ nhỡn rừ hn cỏc c hi v yu kộm- ri ro- ca họ mt
cỏch rừ rng. Trong phn ti chớnh, ngời quản lý phi tớnh ri ro vo phn thu
c li nhun hoc phn l.
Hu ht cỏc nh lónh o doanh nghip u nhn thc c tm quan
trng ca vic hoch nh chin lc, nhng ch mt s ớt trong s h l thnh
cụng khi bin nhng chin lc ny thnh kt qu hot ng doanh nghip. Mt
trong nhng lý do l: nhiu cụng ty, lónh o thng chỳ trng nhiu vo vic
ra cỏc chin lc hn l thc hin chỳng. Thc t cho thy, cỏc chin lc
thng c hoch nh rt chn chu nhng li c trin khai thc hin mt
cỏch hi ht.
Cú ba du hiu chng t t chc hoch nh chin lc kộm:
Thiếu sự liên minh chiến lợc ở mỗi cấp

8
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh
§Ó biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải
xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi
cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm
vụ chiến lược của mình.
Ph©n bæ nguån lùc bÊt hîp lý.
Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết
để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế
cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một
cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh
vực cần cải tiến.
Duy tr× c¸c biÖn ph¸p kÐm hiÖu lùc.
Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền
thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức
năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần
hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm ®¹t được các mục tiêu chiến lược, xác

định phạm vi thay đổi và cải tiến.
§Ó tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ
xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân
quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách
khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp giá trị
cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp
phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích
nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình.
1. Một kế hoạch kinh doanh là gì?
Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân
chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu của kinh
doanh, cùng các bước và tài chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời
kế hoạch này cũng được xem như là một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc một
"kế hoạch của một trò chơi". Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4

9
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
chc nng chớnh trong kinh doanh nh Marketing, sn xut hoc dch v, t
chc, ti chớnh. ặt ý tng kinh doanh ca cán bộ quản lý hoc vic kinh doanh
hin nay ca cán bộ quản lý sản xuất trờn giy di hỡnh thc mt k hoch kinh
doanh, chp nhn s cam kt, nghiờn cu v mt lot cỏc cụng vic nng nhc.
2. Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh.

K hoch kinh doanh ca bn cú th chng minh tớnh kh thi ca ý tng
kinh doanh ca bn trong vic khi s doanh nghip mi hoc m rng doanh
nghip hin cú ca bn. Nu k hoch kinh doanh ca ngời quản lý sản xuất
khụng c chun b k cng trờn giy, thỡ chc chn nú khụng th tr thnh
hin thc ni thng trng. Mt k hoch kinh doanh c chun b tt cú th
giỳp ngời quản lý quyt nh khi s mt doanh nghip mi hoc m rng
doanh nghip hin ti ca bn.Mặt khác nó có thể giúp cán bộ quản lý công nghiệp

nên dừng hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao.
Ch doanh nghip thng s dng k hoch kinh doanh ca h nh mt k
hoch hnh ng, ú l mt k hoch trc tip thc hin cỏc vic kinh doanh ca
h. Ging nh thit k mt ngụi nh, k hoch ca ngời quản lý sản xuất núi cho
ngời quản lý sản xuất rừ cỏi gỡ họ nờn chun b v khi no thc hin. Rt nhiu
ch doanh nghip s dng k hoch kinh doanh cho vic bt u hot ng v
giai on m rng cỏc hot ng.
Nh ú ngời quản lý sản xuất s tip tc theo cỏc mc tiờu v ngõn sỏch
ti chính ó nh. K hoch kinh doanh ca ngời quản lý sản xuất l mt ti liu
y thuyt phc cho vic xõy dng ngõn sỏch. Mt k hoch kinh doanh l mt
iu kin tiờn quyt m phỏn vi mt i tỏc kinh doanh tim nng hoc cỏc
nh u t khỏc. vay c tin, nú l mt ti liu tỏc ng mnh nht ti
ngõn hng khi bn ngh vay tin. Nu ngời quản lý sản xuất mun gia tng
hoc vay cng nhiu tin hn thỡ k hoch kinh doanh ca bn cng phi cn
thn, k cng hn.
3. Chủ đề v cơ cấu một chiến lợc kinh doanh.


10
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Cú rt nhiu s la chn khỏc nhau trong vic hỡnh thnh c cu k hoch
kinh doanh. Tt c s la chn s bao gm 4 lnh vc c bn ca kinh doanh -
Marketing, sn xut, t chc, ti chớnh.
3.1. Tóm tắt thực thi
3.1.1.Đối tợng
3.1.2.Nhiệm vụ
3.1.3.Mấu chốt cơ bản để thnh công
3.2. Tóm tắt kinh doanh
3.2.1 Quyền sở hữu công ty
3.2.2. Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp

Mô tả lịch sử của dự án sản phẩm, thị trờng, địa điểm, hình thức pháp lý,
kế hoạch thựch hiện v kế hoạch ti chính.
3.2.3. Các sản phẩm v dịch vụ
Tóm tắt sản phẩm v dịch vụ đợc cho bán/cung cấp
3.2.4. Vị trí của công ty v các điều kiện thuận lợi
Địa điểm của doanh nghiệp l yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc
tăng các cơ hội của các khách hng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các
sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của công ty. Có một số yếu tố quan trọng
để xem xét địa điểm cũng nh tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị
trờng v các kênh phân phối, các phơng tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả
v giá lnh nghề rẻ.
3.3. Các sản phẩm v các dịch vụ
3.3.1 Mô tả sản phẩm v dịch vụ
Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, mu sắc, hình dáng v hng loạt các sản
phẩm đợc cho bán hoặc đặc điểm của dịch vụ đuợc cung cấp. Giới thiệu
công dụng, những lợi ích, dù đó l một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.
3.3.2 So sánh sự cạnh tranh
Xác định cái gì sẽ lm cho sản phẩm/dịch vụ trở thnh độc nhất trên thị
trờng. Liệu đó sẽ l một sản phẩm có chất lợng tốt hơn những sản phẩm

11
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ l một sự khác biệt đáng kể lm cho sản
phẩm bán ra đợc dễ dng hơn ? Những đặc điểm sẽ lm cho sản phẩm khác
với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể l gì
3.3.3. ấn phẩm quảng cáo cho hng
3.3.4. Tìm nguồn
Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô v nhân công v khả năng
sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính
những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn v tìm kiếm các giải pháp.

3.3.5. Công nghệ
Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất v dự tính những chi phí
chính xác. Nhìn chung việc ny sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô
vừa phải, bắt đầu từ một to nh nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm v có trang thiết
bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc v các trang thiết
bị phải đợc xem xét trong phần ny, có tính đến khấu hao.
3.3.6.Các sản phẩm v dịch vụ trong tơng lai.
4. Phân tích thị trờng.

4.1. Tóm tắt
4.2. Phân đoạn thị trờng
Mô tả hon cảnh địa lý( đó l nơi m hầu hết các sản phẩm đợc bán ra) v
nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.
4.3. Phân tích ngnh
4.3.1. Các thnh viên tham gia đến ngnh
Xác đinh khách hng mục tiêu rõ rng, có thể cũng nh các tính cách của họ v
hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hng, các kênh tiêu dùng, cách
sống v thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu
cầu v cũng nh những mong muốn của họ. Nếu họ l các tổ chức khác hoặc các
doanh nghiệp khối lợng tiêu dùng của họ v tiến hnh tạo ra quyết định trong việc
mua sản phẩm v thanh toán cũng nên đợc xem xét đến.
4.3.2. Các kiểu phân phối

12
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản
phẩm/dịch vụ nên đợc trực tiếp bán cho các khách hng hay bán thông qua trung
gian.
4.3.3. Các kiểu cạnh trang v mua hng
4.3.4. các đối thủ cạnh tranh chính

Mô tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trờng, điểm
mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của gời cán bộ quản
lý.
4.4. Phân tích thị trờng
5. Chiến lợc v việc thực hiện.

5.1. Tóm tắt
5.2. Chiến lợc marketing
Hình thnh chiến lợc marketing nghĩa l lập kế hoạch phù hợp, cân đối v
hợp nhất chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lợc giá cả, chiến lợc phân
phối v chiến lợc quảng cáo. Đây l sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm
mục đích bớc vo thị trờng xác định v cạnh tranh nhiều hơn l các doanh nghiệp
hiện có.
5.2.1. Thị trờng mục tiêu v phân đoạn thị trờng
5.2.2. Chiến lợc giá cả
Lựa chọn chiến lợc giá cả thích hợp mới vì đây l yếu tố quan trọng nhất cho
sự thnh công của doanh nghiệp
5.2.3. Chiến lợc hỗ trợ
Quảng cáo l sự cần thiết để hấp dẫn v thuyết phục ngời mua để mua sản
phẩm của doanh nghiệp v không mua của các đối thủ cạnh tranh của công ty nhằm
mục đích đạt đợc những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hng nói chung đợc chia
thnh quảng cáo, hỗ trợ bán hng, ấn phẩm v bán hng cho các cá nhân. Cần phải
xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.
5.2.4. Chiến lợc phân phối

13
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Xác định ngời trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt đợc doanh
thu chỉ tiêu.
5.2.5. Chơng trình marketing

5.3. Chiến lợc bán hng
5.3.1. Dự báo bán hng
Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng v hng năm trên cơ sở tối thiểu l 5 năm
tiếp theo. Đây l một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hợn, đó l sự
chính xác hơn những dự tính khác có thể.
5.3.2. Kế hoạch bán hng
5.4. Liên minh các chiến lợc
5.5. Dịch vụ v hỗ trợ
Mô tả dịch vụ phụ đợc cho bán cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn
các nhu cầu khác của khách hng.
5.6. Các điểm mốc quan trọng.
Cú th núi, hoch nh chin lc cú hiu qu ũi hi phi chỳ trng ba
yu t chớnh ú l quỏ trỡnh, bin phỏp v tinh thn trỏch nhim.
Bc 1: Xỏc nh v thụng hiu cỏc quỏ trỡnh chớnh
duy trỡ li th cnh tranh, cỏc t chc cn t c mc tuyt ho
trong nhng lnh vc hot ng ca mỡnh v cỏc lnh vc ny phi luụn gn kt
vi mc tiờu chin lc ó ra. Mt k hoch chin lc cú hiu qu tp trung
vo vic to ra bc ci tin quan trng i vi doanh nghip v khỏch hng v
hu ht c gn vi hot ng ca th trng. K hoch ny ũi hi phi cú s
phõn b hp lý v ngun lc, vic chn la nhng quỏ trỡnh cn ci tin, cỏc
bin phỏp o lng s thnh cụng ca nhng n lc ú v ngi chu trỏch
nhim thc hin ci tin quỏ trỡnh.
Cỏc t chc tin hnh thc hin chin lc thụng qua nhng quỏ trỡnh. ụi khi
iu ny c gi l "s phõn phi giỏ tr" hay nhng quỏ trỡnh kinh doanh
"chớnh". Hu ht cỏc t chc kinh doanh u cú t ba n sỏu quỏ trỡnh chớnh v
cỏc doanh nghip cựng ngnh thng cú cỏc quỏ trỡnh chớnh tng t nhau.

14
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh
Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về

khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều
thông qua những quá trình này. Do đó, khả năng và năng lực của quá trình trở
thành những điểm mấu chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải
được chú trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp thành hiện thực. Biết cách xác định đồng thời mô tả
được những quá trình là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một
cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược. Khi đã xác định được điểm mấu
chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập
trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở các chiến lược đã đề ra,
đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực
quan trọng mang tính chiến lược. Trong nhiều trường hợp, các hoạt động cải tiến
này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho các quá trình chính.
Nhưng chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trình hỗ trợ. Quá trình
hỗ trợ không liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài, tuy nhiên,
chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá
trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội
bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trình này.
Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp
W. Edwards Deming đã từng nói việc đo lường các quá trình làm việc
không chỉ có thể thực hiện được mà nó còn mang tính bắt buộc. Đặc biệt, điều
này thực sự đúng đối với việc thực hiện một chiến lược. Cách duy nhất để doanh
nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là
bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình thông qua chiến lược đã
đề ra.
Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm:
• Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt
được mục tiêu.

15
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh

• Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng,
độ chính xác và chất lượng.
• Các mục tiêu quá trình góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh.
Khi đã thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể
bắt đầu phát triển năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu
mới. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúp các
doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự
mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động cải thiện
không có định hướng.
Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi
Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phép doanh
nghiệp biến chiến lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng
ban và chức năng cần thực hiện. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng
cần định rõ chiến lược ở mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức. Việc
thông báo chiến lược theo quá trình góp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến
lược và các hoạt động của mỗi phòng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên
hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và
trách nhiệm của mình đối với công việc. Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi
người là phải nhận thức được trách nhiệm của mình trong việc thực hiện quá
trình và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác để mang lại những cải tiến
quá trình có tầm quan trọng chiến lược.
Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng các phương pháp
và thu thập dữ liệu về thực hiện quá trình là nhằm hướng tới xây dựng ý thức
trách nhiệm của cán bộ nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều
cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và đảm bảo việc thực
hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt động cải
tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và khen thưởng về tài chính và phi tài
chính. Các cá nhân ở mọi cấp độ cần được đánh giá về hiệu quả đáp ứng mục
tiêu quá trình và mức độ đóng góp của họ vào sự thành công của chiến lược. Hai

16
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
l, lónh o doanh nghip cú th nõng cao tinh thn trỏch nhim ca nhõn viờn
thụng qua vic a ra nhng quyt nh qun lý da trờn cỏc d liu v quỏ trỡnh
ng thi th hin nim tin vo nhng phng phỏp ci tin quỏ trỡnh. Hóy cựng
nhau to ra mt nn vn hoỏ t chc m ú mi ngi u hiu c tm
quan trng ca quỏ trỡnh i vi chin lc v nhn thc c giỏ tr ca vic ci
tin khụng ngng
IV. Kiểm soát quá trình sản xuất.

Việc kiểm soát quá trình sản xuất bao gồm :
# Duy trì hiệu quả tối đa trong quá trình sản xuất bằng cách kiểm soát các yếu tố
đầu vo quan trọng nhất bao gồm :
- đảm bảo sự luân chuyển liên tục của nguyên vật liệu.
- kiểm soát khối lợng phế liệu.
- tìm ra các phơng pháp khác nhau nhằm nâng cao năng suất của công
nhân
- đảm bảo các máy móc, trang thiết bị luôn đợc sắp xếp trật tự.
# Luôn bảo đảm việc sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch đã đề ra. Nếu việc sản
xuất không đúng theo kế hoạch đó thì hoặc l phải điều chỉnh lại kế hoạch hoặc l
phải đánh giá lại hệ thống sản xuất nhằm phát hiện ra những trục trặc hay nguyên
nhân lm ngừng trệ sản xuất.
V. Kiểm tra chất lợng sản phẩm.

Kim tra cht lng sn phm cú ngha l phỏt hin v sa cha nguyờn
nhõn gõy ra ph phm , cỏc ph phm v cỏc sn phm khụng t tiờu chun v
thụng s k thut ca sn phm. H thng kim tra cht lng phi bao gm 2
phng phỏp: sa v phũng.
Mc ớch ca phng phỏp sa l loi ra cỏc ph phm trong giai on
cui ca quy trỡnh sn xut bo m ch cú cỏc sn phm t tiờu

chun ó t ra mi n tay khỏch hng.

17
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Mc ớch ca phng phỏp phũng l xỏc nh nhng nguyờn nhõn gõy ra
ph phm ti cỏc thi im hay cỏc giai on khỏc nhau ca quy trỡnh sn
xut nhm gim ti a s lng ph phm trong sut quỏ trỡnh sn xut.
Vic kim tra cht lng
Lm cho khỏch hng hi lũng .
Duy trỡ c mt lng khỏch hng hi lũng vi doanh nghip .
Tit kim tin bng vic gim cỏc ph liu v ph phm .
Xõy dng uy tớn cho cụng ty .
Vic kim tra cht lng sn phm ũi hi
Cam kt i vi cht lng ca hng ng lónh o doanh nghip .
Thit lp cỏc tiờu chun v cht lng cho mi sn phm .
o to cụng nhõn viờn v cỏc tiờu chun cht lng ú .
Kim soỏt cht lng ca cỏc yu t u vo nh nguyờn vt liu, nhõn
cụng, v v
Nõng cao tay ngh cho cụng nhõn khi cn thit .
Phỏt trin h thng khen thng cho cụng nhõn khi t c cỏc tiờu
chun v cht lng .
VI. Quản lý nội tại

Quản lý nội tại hiệu quả l những biện pháp thiết thực dựa trên t duy thuần
tuý m các doanh nghiệp tiến hnh để nâng cao năng suất của mình, tiết kiệm chi
phí v giảm tác động các hoạt động của doanh nghiệp về môi trờng quản lý nội tại
hiệu quả l những hoạt động mang tính tự nguyện nhằm mục đích.
Hợp lý hoá việc sử dụng nguyên vật liệu, nớc cũng nh nguyên liệu đầu vo.
Cắt giảm khối lợng v/hoặc độ độc hại của chất thải, nớc thải v các chất
khí thải có liên quan đến sản xuất.

Tái sử dụng v/hoặc tái chế, tái sinh tối đa các đầu vo ban đầu v các nguyên
liệu đóng gói.

18
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Cải thiện các điều kiện lm việc cũng nh an ton nghề nghiệp trong doanh
nghiệp
Quản lý nội tại hiệu quả có thể đem lại lợi ích kinh tế thực sự v l một lợi thế cho
doanh nghiệp trên phơng diện giảm thiểu lợng chất thải cũng nh trong việc sử
dụng nguyên vật liệu v năng lợng. Việc giảm thiểu lợng chất thải có thể cho phép
doanh nghiệp giảm đợc sự thất thoát của các nguyên liệu đầu vo có giá trị v nhờ
đó m giảm đực các chi phí hoạt động.
Hơn nữa, qua việc ững dụng Quản lý nội tại hiệu quả các doanh nghiệp có
thể cắt giảm đợc lợng ô nhiễm gây ra cho cộng đồng, do đó cải thiện đợc hình
ảnh của doanh nghiệp cũng nh sản phẩm của mình trong mắt khách hng, các nh
cung cấp, các doanh nghiệp láng giềng v các cơ quan thẩm quyền. Riêng về khía
cạnh ny, một nỗ lực nhỏ có thể đem lại hiệu quả tơng đối lớn v dễ dng áp dụng
cho các doanh nghiệp vừa v nhỏ.
1. Những điều cần thiết để thực hiện Quản lý nội tại hiệu quả.

a) Văn hoá tổ chức :
Trớc hết việc giảm chất thải có liên quan đến việc thay đổi thói quen v tạo
ra một ý thức văn hoá về năng suất cũng nh ý thức giảm thiểu chất thải giữa các
nhân viên ở mọi cấp trong doanh nghiệp.
b) Vấn đề nhận thức :
Điều hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp l phải lm sao thu hút
đợc sự quan tâm chú ý của nhân viên tới vấn đề đặt ra v tạo cơ hội hnh động cho
họ.
c) Phổ biến, tuyên truyền thông tin
Có thể thực hiện tốt quá trịnh ny bằng cách đảm bảo sự tuyên truyền rộng

rãi v đầy đủ các thông tin có liên quan trong nội bộ v đảm bảo phát triển tốt các
quy trìnhquản lý nội tại hiệu quả, lm theo v kết hợp chúng vo các hoạt động
hng ngy của doanh nghiệp.
d) Các cách lm đơn giản

19
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Việc ứng dụng các biện pháp quản lý nội tại hiệu quả không đòi hỏi những
đầu t lớn đối với các công nghệ sạch hơn có thể đòi hỏi chi phí rất cao, đặc biệt l
đối với một doanh nghiệp ở quy mô vừa hoặc nhỏ. Mục tiêu l nhằm không ngừng
cải tiến quy trình sản xuất thông qua việc sử dụng hợp lý hơn các nguồn nguyên liệu
hay bằng cách tối u hoá các quy trình sản xuất.
2. Sử dụng ti liệu hớng dẫn ny nh thế no ?

Ti liệu hớng dẫn ny đợc lập dới dạng các danh mục gồm 5 lĩnh vực :
1. Giảm thất thoát/ sử dụng nguyên vật liệu v đồ tiếp liệu
- Ngăn ngừa chất thải không cần thiết
- Thực hiện duy trì mang tính phòng ngừa
- Xây dựng kế hoạch v các thủ tục có hiệu quả trong trờng hợp khẩn cấp.
2. Quản lý chất thải có trách nhiệm
- Phân lập chất thải thnh các loại khác nhau.
- Tái sử dụng/tái chế các chất thải nh một nguồn nguyên vật liệu ban đầu.
- Thải chất thải một cách có hiệu quả kinh tế v lnh mạnh về mặt môi trờng.
3. Xử lý v chuyển giao nguyên vật liệu v sản phẩm có hiệu quả
- Đảm bảo việc sử lý v kiểm kê hợp lý
- Tiến hnh kiểm soát hng tồn kho có hiệu quả.
- Hoạch định v tối u hoá sản xuất
- Ghi chép sổ sách chi tiết, đầy đủ.
4. Tiết kiệm nớc
- Ngăn ngừa nớc rò rỉ/bị đổ ra.

- Tái sử dụng nớc.
- Giám sát việc sử dụng nớc.
5. Tiết kiệm năng lợng
- Cung cấp đầy đủ vật liệu cách nhiệt phù hợp.
- Giám sát việc sử dụng năng lợng.
- Thu hồi v tái sử dụng năng lợng.
3. Nội dung của các bản danh sách kiểm tra


20
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Mỗi lĩnh vực quản lý nội tại hiệu quả có 5 danh mục đối chiếu bao gồm
Một danh sách các hoạt động có thể giúp công ty trong việc xác định các cơ
hội quản lý nội tại hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.
Một cột hớng dẫn công ty trong việc giao cho một nhân viên cụ thể trách
nhiệm theo dõi v giám sát các kết quả đạt đợc theo thời gian
Một cột giúp công ty xác định vấn đề cần u tiên cho các hoạt động đã đề
xuất, kể cả thời gian hon thnh
Một cột trong đó dự tính v ghi chép những khoản tiết kiệm chi phí cũng nh
các lợi ích khác đạt đợc.
4. Kết hợp Quản lý nội tại hiệu quả vo các hoạt động thờng nhật

4.1. Cỏc vn v t chc
Xỏc nh trỏch nhim i vi vic ti thiu hoỏ cht thi.
Xõy dng mc tiờu cng nh mc ớch.
Xỏc nh cỏc lnh vc u tiờn hnh ng.
Tin hnh o to nhõn viờn.
Phỏt trin v tin hnh cỏc th tc cn thit.
Theo dừi, kim tra cỏc kt qu, xõy dng cỏc mc tiờu mi.
4.2. D toỏn chi phớ

D toỏn/ tớnh toỏn chi phớ v tit kim t vic s dng cỏc ngun nguyờn
liu trờn thc t.
Phõn b cỏc chi phớ mụi trng vo cỏc hot ng lm ny sinh nhng chi
phớ ú.
Tớnh c cỏc chi phớ hot ng v u t vo cỏc chi phớ qun lý cht thi.
4.3. Phõn tớch u vo v u ra ca quy trỡnh sn xut
Ti u húa quy trỡnh sn xut.
S dng cỏc ngun nguyờn liu mt cỏch cú hiu qu hn (ngun nguyờn
vt liu v v.).

21
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh
• Giảm bớt các luồng nguyên vật liệu và chất liệu (qua việc tái sử dụng, tái
chế , tái sinh).

22
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
VII. Phân tích đầu vo v đầu ra trong quy trình sản xuất
VII.1 Tại sao phải phân tích đầu vo v đầu ra ?
Bng cỏch phõn tớch u vo u ra trong quy trỡnh sn xut theo mt cỏch
chi tit, cỏc doanh nghip mi cú th hiu su hn v cỏc hot ng ca mỡnh v
tỡm ra c cỏc c hi nhm:
Ti u hoỏ quy trỡnh sn xut.
S dng cỏc ngun mt cỏch hiu qu hn (nguyờn vt liu, võn võn.).
To chu k kớn dũng i vi dũng nguyờn liu v vt liu (thụng qua tỏi s
dng, tỏi ch)
Gii quyt cỏc im yu v mụi trng v kinh t.
VII.2 Sử dụng các biểu mẫu kèm theo cho việc phân tích đầu vo v đầu ra nh thế
no ?
Phn ln cỏc s liu cn thit u ó cú sn phũng k toỏn hay phũng

hnh chớnh ca doanh nghip cán bộ quản lý. Vic s dng cỏc nguyờn vt liu,
cỏc cht ph tr, nc v nng lng trong 1 nm, hay s lng sn phm sn
xut ra trong vũng 1 nm thng l cỏc s liu m cán bộ quản lý cú th thu thp
hay d tớnh d dng.
u ra thỡ khú phõn tớch hn: do vy, ng-ời cán bộ quản lý s cn phi d
toỏn hay tớnh toỏn cỏc u ra l cht thi rn, nc thi (cỏc cht hin cú), nhit
tht thoỏt về khớ thi cú c mt cỏi nhỡn tng quỏt. Hoc nu khụng, cán
bộ quản lý cú th tin hnh phõn tớch chi tit cỏc u ra ti mi mt cụng on
sn xut
Li th ca vic phõn tớch chi tit ti mi mt cụng on sn xut l ngời
cán bộ quản lý cú th cú c mt cỏi nhỡn phõn bit v ton din hn i vi
quy trỡnh sn xut ca doanh nghip. Nh ú giỳp cán bộ quản lý d dng phỏt
hin ra cỏc c hi ti u hoỏ quy trỡnh sn xut, s dng nguyờn vt liu hiờu
qu hn v v.

VIII. Sử dụng ISO 9000 cho hng sản xuất công nghiệp.


23
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Gần đây, ngời ta nói nhiều về nhu cầu của các công ty trong việc đầu t vo
chất lợng, v cụ thể hơn l đầu t vo các hệ thống Quản lý chất lợng. Ngy cng
nhiều, chúng ta có thể thấy các khách hng quốc tế của chúng ta đang đòi hỏi các
nh cung ứng của họ phải đợc chứng nhận tiêu chuẩn loạt ISO 9000 đợc thế giới
công nhận. Những lợi ích của hệ thống chất lợng trong việc tăng lợi nhuận ngy
cng trở nên rõ rng.
Chất lợng bản thân từ ny có thể tạo nên những hình ảnh khác nhau trong đầu
của tất cả những ngời quan tâm. Tuy nhiên, ngy nay, với t cách l một vấn đề
chất lợng trở thnh động lực mạnh mẽ nhất của kinh doanh trên ton thế giới. Tất
cả chúng ta đều thấy v có tham gia tới chừng mực no đó vo quá trình tiến hoá của

thị trờng hng hoá v dịch vụ ton cầu. Các khối thơng mại lớn đang phát triển ở
châu âu, châu á, Thái Bình Dơng v Bắc Mỹ. Các nớc Châu âu đang tiếp tục đẩy
mạnh hình ảnh về sự thống nhất kinh tế của mình. Giữa các khối thơng mại v
trong phạm vi từng khối, cũng nh
từng nớc v từng công ty ở các cấp độ, nhu cầu
về chất lợng đang tiếp tục tăng lên.
Trong điều kiện kinh tế hiện nay, ở nhiều nơi trong khu vực Châu á v trong
điều kiện cạnh tranh quốc tế vô cùng khắc nghiệt, các nớc đang phải đối đầu với ba
hình thức chủ yếu sau đây :
1. Lm th no tng cng xut khu m khụng phi tng chi phớ
2. Lm th no to ra cỏc sn phm v dch v cnh tranh hn trờn th
trng trong nc v quc t;
3. Lm th no bo v quyn li ngi tiờu dựng v bo v mụi trng
i vi c ba thỏch thc ny, u cú mt gii phỏp chung mang tớnh hin
i thụng qua cỏc Mụ hỡnh m bo Cht lng ca Lot ISO 9000 v
khỏi nim gi l Chng nhn cht lng.
Chứng nhận chất lợng có thể thúc đẩy sự trao đổi hng hoá v dịch vụ giữa các
nớc, tăng độ an ton cho ngời tiêu dùng v giúp bảo vệ môi trờng. Trên thơng
trờng quốc tế cũng nh trong môi trờng cạnh tranh của các sản phẩm trong nớc.
Chứng nhận chất lợng đang trở thnh một trong những phơng thức kinh doanh

24