Tài liệu Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp ppt

19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
1
Chương 5
Phân tích tình thế chiến lược &
Các chiến lược điển hình của DN
Giảng viên: Đỗ Thị Bình
Bộ môn Quản trị chiến lược
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
2
5.1) Phân tích tình thế chiến lược.
5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG
5.1.2) Ma trận TOWS
5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát
của DN.
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
5.2.2 Các chiến lược điển hình
5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
Nội dung nghiên cứu
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
3

Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và
những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD
khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.

Cách phân tích: 3 bước

Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng

của chúng

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
5.1. Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
4
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)

Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)

Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần
của đối thủ cạnh tranh lớn nhất
SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu

Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong
điều kiện thuận lợi hay khó khăn.
Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao
Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp
Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
5
Bước 2: Phân loại các SBU
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)

Phân loại SBU qua sơ
đồ: chiều ngang là
TPTĐ; chiều dọc là tốc
độ tăng trưởng ngành.
Mỗi SBU là 1 hình tròn,
kích thước hình tròn tỉ lệ
với dthu mà SBU đạt
được trong toàn bộ dthu
nói chung
Có 4 loại: SBU–ngôi
sao;SBU-dấu chấm hỏi;
SBU-bò tiền; SBU-chó
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
6
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu
tư vào Question Marks và nuôi
dưỡng Stars đang hình thành.
Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và
chuyển Question Marks triển vọng
thành Stars.
Bỏ Question Marks ít triển vọng
nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư
Để Dogs thoát khỏi ngành KD
Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc
KD cân bằng
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc

7
5.1.2. Ma trận TOWS
Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng
các CL phù hợp.
Cách phân tích: 8 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

Bước 2: Liệt kê các thách thức.

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài
(SO).

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên
ngoài(WT)
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
8
Cấu trúc ma trận TOWS
Strong
Các điểm mạnh

W
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO:
CL dựa trên các ưu thế của
DN để tận dụng cơ hội
WO:
CL dựa trên khả năng vượt
qua những điểm yếu của
DN để tận dụng cơ hội
Threats
Các đe dọa
ST:
CL dựa trên các điểm mạnh
của DN để tránh các nguy cơ
rủi ro.
WT:
CL dựa trên khả năng vượt
qua hoặc hạn chế các điểm
yếu của DN để tránh các
nguy cơ
5.1.2. Ma trận TOWS (tiếp)
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
9
INTERNAL FACTORS
EXTERNAL FACTORS
STRENGTHS
1. experienced managers & engineers

2. large range of high-tech machines
3. professional after-sales service
4. advanced tech. in foodstuff
5. reputation & customers relations
6. R&D center
7. Brand Name
WEAKNESSES
1. lack of experienced sales staffs
2. information sources & analysis
3. long-term finance
4. sales representatives in Asean.
OPPORTUNITIES
1. economic integration, AFTA
2. GDP 7%, Industry growth 13,9%
3. tax reductions for capital goods
4. demand for high-quality goods
5. trend toward high-tech machines
SO Strategies
1. concentrate on industrial sales
2. use brand & technology to invest
3. diversify ownership & cooperation
4. develop foodstuff processing
WO Strategies
1. buy needed information
2. employ & train young sales force
3. recruit local sales rep.
4. reinvestment of net profit
THREATS
1. Increasing machine tools exporters
2. illegal competition in tenders

3. corruption and bureaucracy
4. slow reimbursement of budget
5. strong competition of China,Taiwan
ST Strategies
1. offer high-tech with cheaper price
2. cooperate with state trading firms
3. use tender consultants
4. sell high-quality machines from
C,T
5. concentrate on main areas
WT Strategies
1. emphasize on company training
2. encourage sales staff with bonus
3. use strict payment term in sales
4. hire local salesmen on job basis
TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001)
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
10
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)
Định nghĩa: Các CL cạnh tranh
tổng quát phản ánh những cách
thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh
trên những thị trường của mình
dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi
phí thấp và khác biệt hóa.
Kết hợp với phạm vi hoạt động
của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh
tổng quát:


CL chi phí thấp nhất

CL khác biệt hóa

CL tập trung hóa
5.2. CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
11
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp)
a,Chiến lược chi phí thấp
Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh
tranh
Ưu điểm:
-
Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận
-
Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
-
Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
-
Tạo ra rào cản gia nhập
Nhược điểm:
-
Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;
-
Dễ bị đối thủ bắt chước;
-
Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh?
-

Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự
thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
12
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp)
a,Chiến lược khác biệt hóa
Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà người TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ
Ưu điểm:
-
Có thể bán P “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh  tăng Doanh thu và tỉ suất lợi
nhuận đạt trên trung bình
-
Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu
-
Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp
-
Tạo ra rào cản gia nhập
Nhược điểm:
-
Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
-
Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và
chất lượng SP không ngừng được cải thiện
-
Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP
-
Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcty khó đáp ứng
-
Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
13
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp)
a,Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)
Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục
tiêu xác định
Ưu điểm:
-
Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo
-
Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng
-
Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
Nhược điểm:
-
Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh  chi phí cao
-
Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH
-
Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung
-
Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
14
CL cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng
CL
chi phí thấp
CL

khác biệt hóa
CL
tập trung
Khác biệt hóa
SP
Thấp
(chủ yếu là
giá cả)
Cao Thấp hoặc cao
Phân khúc thị
trường
Thấp Cao
Thấp (một hoặc một
vài phân khúc)
Thế mạnh đặc
trưng
Quản trị SX và
nguyên liệu
R&D, Bán hàng
và marketing
Bất kỳ thế mạnh nào
(Tùy thuộc CL chi phí
thấp hoặc khác biệt
hóa)
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
15
5.2.2 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)
Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát,
toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN.

Các loại CL điển hình của DN:

Các chiến lược đa dạng hóa.

Các chiến lược tích hợp hóa.

Các chiến lược cường độ.

Các chiến lược khác
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
16
5.2.1 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa
Nền tảng cơ sở của các CL
đa dạng hóa:
Thay đổi lĩnh vực hoạt động.
Tìm kiếm năng lực cộng sinh
Công nghệ & Thị trường.
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
17

Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng
có liên quan.

Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH:

DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.


Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh
sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại.

Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể
cân bằng sự lên xuống của DN

Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.

Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)
a. Đa dạng hóa đồng tâm
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
18

Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho
các khách hàng hiện tại của DN.
Synergy + Complementary

Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:

Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p
mới và không liên quan.

DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.

Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới
cho khách hàng hiện tại.


Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so
với s/p hiên tại.
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)
b. Đa dạng hóa hàng ngang
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
19

Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới
không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

Nguyên nhân:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh
(Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng).

Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.

Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực
sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của
quy trình sản xuất).

Cắt giảm chi phí sản xuất.
5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)
c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
20
5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa

Đặc điểm:

Chiến lược tích hợp hóa cho
phép DN giành được những
nguồn lực mới, tăng cường tiềm
lực cạnh tranh.

Các chiến lược tích hợp hóa cho
phép DN giành được quyền
kiểm soát đối với các nhà phân
phối, các nhà cung cấp và hoặc
các đối thủ cạnh tranh.
Các loại chiến lược tích hợp:
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
21

Đặc điểm:
Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối hay các nhà bán lẻ.

Thích hợp áp dụng khi:

Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp
ứng yêu cầu của DN.

Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh đối với những DN tích hợp phía trước.

Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao.


Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng.

Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)
a. Tích hợp phía trước
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
22

Đặc điểm:
Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà
cung ứng cho DN.

Thích hợp áp dụng khi:

Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng
đáp ứng nhu cầu của DN.

Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.

Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.

Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.

Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.

5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)
b. Tích hợp phía sau
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
23

Đặc điểm:
Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng
tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và
năng lực cộng sinh.

Thích hợp áp dụng khi:

DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của
CP về giảm cạnh tranh.

DN kinh doanh trong ngành đang phát triển.

Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.

Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.

Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc
có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.
5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)
c. Tích hợp hàng ngang
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
24

5.1.1.3. Các chiến lược cường độ
Đặc điểm:

Là các chiến lược đòi hỏi sự
nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị
thế cạnh tranh của DN với các
sản phẩm/dịch vụ hiện thời.
Các dạng chiến lược cường độ
19/01/14 BM Quản trị chiến lư
ợc
25

Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua
các nỗ lực Marketing.

Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng
rộng rãi, tăng cường PR,…

Trường hợp áp dụng:

Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa.

Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.

Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành
đang gia tăng.

Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

5.1.1.3. Các chiến lược cường độ (tiếp)
a. Chiến lược thâm nhập thị trường