Một giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Xây dựng số 4

Lời mở đầu
Đất nớc ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trờng, với những cơ hội và
thách thức mới và trong đó là những con ngời của thời đại mới.Trong nền kinh
tế thị trờng vấn đề đặt ra với mỗi doanh nghiệp là phải đi lên bằng chính khả
năng của mình.Để có thể tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp luôn phải hớng
tới năng suất, chất lợng và hiệu quả cao. Một trong những vấn đề quan trọng để
đạt đợc mục tiêu đó là công tác tạo động lực cho ngời lao động
Tạo động lực cho ngời lao động là một trong những vấn đề hầu hết các
doanh nghiệp hiện nay đều quan tâm. Bởi vì công tác này tạo điều kiện cho các
doang nghiệp phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có, có thể tăng cờng
hiệu quả sản xuất mà chi phí đầu t lại thấp, nên giúp doanh nghiệp dần dần khắc
phục những khó khăn trớc mắt cũng nh lâu dài.
Nghiên cứu công tác tạo động lực cho ngời lao động , một mặt nhằm tìm
hiểu thực trạng của Công ty Xây dựng số 4 trên cơ sở lý thuyết đã học áp dụng
vào thực tế để cải biến thực tế theo hớng có lợi hơn. Mặt khác, qua đó chúng ta
có những bài học khinh nghiệm bổ ích phục vụ cho công việc sau này.
ý thức đợc điều này nên trong thời gian thực tập tại công ty Xây dựng số
4 em đã lựa chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tạo động lực cho ngời lao động tại công ty Xây dựng số 4.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở thực tiễn quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh, hoạt động phát triển ở công ty Xây dựng số 4.
Đề tài đợc nghiên cứu trên cơ sở áp dụng một số phơng pháp nh: điều ph-
ơng pháp thống kê, phơng pháp qui nạp, phơng pháp phỏng vấn, phơng pháp
phân tích.
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần chính:
Phần I : Những vấn đề lý luận chung về tạo động lực cho ngời lao
động trong doanh nghiệp
Phần II : Tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng về công tác
tạo động lực tại công ty Xây dựng số 4.
Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động
lực cho ngời lao động tại công ty Xây dựng số 4.

Trang
1
Phần I
Những vấn đề lý luận chung về tạo động lực cho ng-
ời lao động trong tổ chức
I. Bản chất của quá trình tạo động lực
1. Các khái niệm cơ bản
Mỗi hoạt động của con ngời đều hớng vào đích nhất định, khi con ngời
tham gia lao động là muốn đợc thoả mãn những đòi hỏi, những ớc vọng mà
mình cha có hoặc cha đầy đủ. Theo Mác, mục đích của nền sản xuất Xã hội chủ
nghĩa là nhằm thoả mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh
thần ngày càng tăng của bản thân ngời lao động. V.I. Lênin cũng khẳng định:
nền sản xuất Xã hội chủ nghĩa có mục đích Đảm bảo đời sống đầy đủ và sự
phát triển tự do và toàn diện cho tất cả các thành viên trong xã hội nhất là ngời
lao động thì không chỉ là thoả mãn nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc, tạo
điều kiện cho họ phát triển toàn diện, đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền với
hạnh phúc tự do của họ.
Muốn đạt đợc mục đích đó thì phải không ngừng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một trong những nhân tố quan trọng
nhất để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng và hạ giá thành sản phẩm là
thờng xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh
thần đối với ngời lao động tức là không ngừng thoả mãn các nhu cầu của họ.
Để có thể trả lời đợc câu hỏi: Tại sao họ làm việc ? Tại sao cùng làm việc
trong một điều kiện nh nhau mà ngời này làm việc nghiêm túc, hiệu quả còn
ngời kia thì không? Ngời lãnh đạo, ngời quản lý phải nắm bắt đợc các nhu cầu
và yêu cầu thiết yếu của ngời lao động hay nói cách khác là phải nắm đợc động
cơ, động lực thúc đẩy ngời lao động làm việc để đa ra những chính sách quản lý
phù hợp, vừa thoả mãn đợc nhu cầu của ngời lao động vừa đạt đợc các mục tiêu
chung của tổ chức. Việc xác định đợc một cách chính xác các nhu cầu, động lực
chính của ngời lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề

này ta đi nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau:
1.1. Nhu cầu:
Trong thực tế có rất nhiều các khái niệm về nhu cầu nhng ta chỉ xét đến
hai khái niệm cơ bản sau:
- Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngời cảm thấy thiếu thốn, không
thoả mãn về cái gì đó.
Trang
2
- Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con ngời về cái cần thiết cho
mình để sống và phát triển.
1.2. Động lực.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngời, nhằm tăng cờng
mọi nỗ lực để đạt đợc mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác động
lực bao gồm tất cả các lý do làm con ngời hoạt động)
2. Quan hệ giữa lợi ích, nhu cầu và động lực.
ở bất kỳ xã hội nào, việc xác định nhu cầu và thoả mãn nhu cầu của con
ngời nói chung và ngời lao động nói riêng đều là động cơ thúc đẩy mọi hoạt
động và điều chỉnh mọi hành vi của từng cá nhân và tập thể trong xã hội đó. Bởi
vì nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và các tập thể khác nhau muốn có
những điều kiện nhất định để sống, để tồn tại và phát triển, nhu cầu quy định xu
hớng lựa chọn các ý nghĩ, sự rung cảm và ý chí của ngời lao động, nó quy định
hoạt động xã hội của cá nhân, của giai cấp và của tập thể.
Nhu cầu cuộc sống của ngời lao động rất phong phú đa dạng. Nó có tính
lịch sử và tính giai cấp rõ rệt. Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu gắn liền với sự
phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh
thần trong điều kiện xã hội đó.
Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho ngời lao động có thể
sống để tạo ra của cải vật chất và làm nên lịch sử. Trong Hệ t tởng Đức Mac
và Anghen đã viết Ngời ta phải sống đợc rồi mới làm ra lịch sử. Nhng muốn
sống thì trớc hết phải có thức ăn và nớc uống, nhà cửa, quần áo và một số thứ

khác nữa. Nh vậy, mọi ngời đều cần đợc thoả mãn các nhu cầu tối thiểu đó để
tồn tại.
Cùng với sự phát triển của lịch sử, các nhu cầu vật chất của con ngời ngày
càng tăng lên về cả số lợng và chất lợng. Trình độ phát triển của xã hội ngày
càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những
nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Những nhu cầu vật chất của
con ngời ngày nay đã khác hẳn với thời xa xa và đã chuyển từ yêu cầu về lợng
sang yêu cầu về chất.
Bên cạnh đó nhu cầu về tinh thần của ngời lao động cũng rất phong phú và
đa dạng. Trớc hết họ có nhu cầu lao động, nhu cầu làm việc có ích, có hiệu quả
cho bản thân và xã hội. Bởi vì lao động là hoạt động quan trọng nhất của con
ngời, là nguồn gốc mọi sáng tạo, là nơi phát sinh mọi kinh nghiệm và tri thức
khoa học... nhằm làm giàu cho xã hội và thoả mãn những nhu cầu ngày càng
Trang
3
tăng của con ngời. Bằng lao động không những mỗi ngời đảm bảo cuộc sống
của mình mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ, phát hiện ra ý
nghĩa cuộc sống của mình với t thế làm chủ thiên nhiên và lịch sử.
Thứ hai là nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và nhận thức.
Trong quá trình lao động khai thác và khắc phục thiên nhiên, con ngời gặp
không ít khó khăn. ở mỗi vị trí của mình họ đều mong muốn có trình độ nhất
định để vợt qua khó khăn, lao động có hiệu quả. Trình độ khoa học kỹ thuật
càng cao thì nhu cầu học tập của ngời lao động càng lớn và nhờ đó họ nhận thức
thế giới xung quanh đúng đắn hơn, thích thú hay chán ngán, say sa hay phẫn
nộ, vui mừng hay bực dọc... ngời lao động cũng thấy rõ ý nghĩa cuộc sống của
mình, lao động của mình thì họ càng tích cực trong mọi hoạt động xã hội càng
hăng say lao động để có năng suất và hiệu quả cao hơn. Mọi biện pháp nhằm
thoả mãn nhu cầu học tập nâng cao nhận thức cho ngời lao động thực chất là
khuyến khích họ, là chắp cánh cho họ vơn tới những kiến thức chuyên môn cao
hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn.

Thứ ba là nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội. Đây là những nhu cầu tinh
thần đặc biệt và tất yếu của con ngời. Trong quá trình sống và lao động con ng-
ời dần cảm thụ cái đẹp trong tự nhiên và xã hội. Sự yêu thích cái đẹp trở thành
yêu cầu tự nhiên của cuộc sống, đó là cái đẹp trong tính cách con ngời, trong
tập thể lao động, là cái đẹp trong lối sống và quan hệ xã hội, con ng ời luôn h-
ớng về cái đẹp, từ cái đẹp hình thức bên ngoài đến cái đẹp trong tâm hồn, đẹp
trong cách sống, sẽ làm cho cuộc sống của họ tăng thêm ý nghĩa, kích thích
hứng thú lao động sáng tạo của họ. Sự giao tiếp xã hội giúp cho ngời lao động
trong tập thể có đợc những thông tin về cuộc sống và lao động. Qua giao tiếp họ
trao đổi với nhau những kinh nghiệm, kiến thức trong lao động, trong cuộc
sống tình cảm của cá nhân và tập thể lao động. Mỗi ngời đều muốn đợc tập thể
đánh giá mình một cách xứng đáng, bản thân mình muốn có một vị trí xã hội
đáng tự hào trớc mọi ngời, muốn có cái tên của mình trong cái thang giá trị hiện
thời của tập thể, của xã hội.
Cuối cùng là nhu cầu về sự công bằng xã hội, trong lao động cũng nh
trong cuộc sống hàng ngày con ngời đều muốn có sự công bằng. Đó là biểu
hiện của sự phát triển cao độ của ý thức và tình cảm con ngời trong quan hệ xã
hội. Công bằng xã hội là nhu cầu vừa cấp bách vừa lâu dài. Mỗi ngời, mỗi tập
thể cần phấn đấu đợc thoả mãn đồng thời đấu tranh chống mọi bất công, mọi
tiêu cực để dành lấy sự công bằng cao hơn, đầy đủ hơn.
Nhu cầu của con ngời nói chung và ngời lao động nói riêng là vô tận, nó
không có giới hạn, không bao giờ hoàn toàn đợc thoả mãn. Song sự thoả mãn
Trang
4
nhu cầu vật chất và tinh thần dù là ít cũng sẽ là động lực thúc đẩy ngời lao
động, hăng say sáng tạo. Chìa khoá để tìm ra động lực thúc đẩy con ngời tích
cực lao động là nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm biện pháp nhằm thoả mãn
các nhu cầu đó.
Mặt khác mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời trong một điều kiện cụ
thể nhất định chính là lợi ích. Nh vậy nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt

chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay nói cách khác lợi ích là
hình thức biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy ngời lao động
làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Muốn lợi ích tạo ra động lực thì phải
tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng hoạt động có hiệu quả của lao động
trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong chức năng cụ thể. Mức độ thoả
mãn nhu cầu càng cao động lực tạo ra càng lớn, ngợc lại mức độ thoả mãn càng
nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu và có thể bị triệt tiêu.
Nh vậy, nhu cầu của con ngời tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia lao
động, song lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc có hiệu
quả cao. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của
ngời lao động để họ yên tâm phấn khởi và tin tởng, hứng thú và hăng say trong
lao động sản xuất.
3. Các yếu tố tạo nên động lực.
Động lực chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố, các nhân tố này thờng xuyên thay
đổi, trừu tợng và khó nắm bắt.
3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngời lao động.
Đó là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con ngời và thúc đẩy
con ngời làm việc, những yếu tố này bao gồm:
-Nhu cầu cá nhân: mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau đây là
yếu tố quan trọng bậc nhất của tạo động lực. Nhu cầu đó là động cơ thúc đẩy
con ngời tham gia lao động, đó là cơ sở của hành vi của ngời lao động. Để tạo
ra động lực thúc đẩy ngời lao động tích cực, hăng say làm việc thì các nhà quản
lý cần phải nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm biện pháp để thoả mãn các
yêu câu đó.
-Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có
thể có của cá nhân. Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân
muốn vơn tới và qua đó cá nhân sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt đợc cái
đích đề ra. Trạng thái mong đợi (đích mà cá nhân muốn vơn tới) chắc chắn sẽ
thực hiện đợc (có thể có). Nó tuỳ thuộc vào trạng thái mà cá nhân mong đợi và
năng lực của cá nhân, cơ hội của cá nhân,

Trang
5
-Thái độ, ý thức của cá nhân: Đó là cách nhìn nhận của cá nhân đối với
công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ
quan của cá nhân đối với công việc: yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng,
không bằng lòng, Yếu tố này chịu ảnh h ởng của quan niệm xã hội, tác động
của bạn bè cá nhân Nếu cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh
ta sẽ hăng say với công việc còn không thì ngợc lại.
-Khả năng hay năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải
quyết công việc, kiến thức chuyên môn công việc. Nhân tố này cũng có ảnh h-
ởng hai mặt đến động lực lao động. Nó có thể làm tăng cờng nếu nh anh ta có
khả năng, kiến thức tốt để giải quyết công việc một cách suôn sẻ còn nếu ngợc
lại thì nó sẽ làm cho anh ta chán nản, không thiết thực thực hiện công việc.
-Đặc điểm cá nhân: Nó gần giống nh thái độ của cá nhân có điều đặc điểm
của cá nhân là đặc tính có sẵn, có trong bản thân cá nhân, nó ít chịu tác động
của yếu tố bên ngoài. Đặc tính này có thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên
vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay đổi, đó là những khí chất tồn
tại sẵn trong bản thân ngời lao động.
-Sự khác biệt về giới, chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác cũng ảnh hởng đến động
lực làm việc của mỗi ngời.
-Tình trạng kinh tế khác nhau tác động tới động lực làm việc khác nhau.
3.2. Nhóm các yếu tố thuộc vê môi trờng.
Đó là những nhân tố bên ngoài có ảnh hởng đến ngời lao động. Loại nhân
tố này bao gồm:
-Văn hóa của công ty: Nó đợc định nghĩa nh một hệ thống các giá trị, các
niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo
ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của công ty tiến
triển và hình thành từ sự kết hợp hài hoà, hợp lý giữa quan điểm, phong cách
của ngời lãnh đạo và các thành viên trong công ty. Nó đợc bộc lộ trong suốt quá
trình lao động, thời gian lao động trong công ty. Bầu văn hoá hoà thuận, đầm

ấm, tình cảm, vui vẻ là bầu văn hoá mà ở đó mọi ngời từ lãnh đạo đến nhân viên
đều có một trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế, khi đó
nó sẽ có tác dụng cuốn hút ngời lao động tích cực đi làm và hăng say làm việc
còn ngợc lại nó sẽ tạo cảm giác chán chờng không hứng thú với công việc trong
ngời lao động.
-Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố, nó
tuỳ thuộc vào công ty có chú ý thực hiện không, nh là: thuyên chuyển, đề bạt,
khen thởng, kỷ luật, Nó nh là các chính sách mà công ty nhằm đáp ứng lại các
Trang
6
nhu cầu, mục tiêu cá nhân của ngời lao động. Nh phần trớc đã nói, nhu cầu là
nhân tố bên trong quan trọng nhất của ngời lao động, bởi vậy việc thực thi các
chính sách thoả mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố môi trờng quan trọng
nhất thúc đẩy ngời lao động làm việc. Nhng cũng do nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải
đảm bảo thoả mãn tối đa hai yêu cầu bên trong phạm vi nguồn nhân lực có hạn
cho phép của công ty thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.
-Công việc điều kiện lao động
-Kiểu lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
-Cơ cấu tổ chức quả lý
Qua nghiên cứu hai nhóm nhân tố trên ta thấy chúng có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau, tác động lẫn nhau và hình thành lẫn nhau. Thật vậy, ta có thể thấy
các nhân tố bên trong nh: thái độ đối với công việc, mục tiêu công việc... đợc
hình thành nên và chịu tác động của nhiều nhân tố bên ngoài nh: bầu văn hoá
của công ty, thể chế xã hội, các chính sách nhân sự. Mức độ ảnh hởng của các
nhân tố xã hội khác hay các nhân tố bên ngoài đến ngời lao động nh thế nào
còn phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân của từng ngời, thái độ của từng ngời.
Cả hai nhóm yếu tố này thực sự phức tạp và đa dạng, do vậy nhiệm vụ
của ngời lãnh đạo là phải kết hợp hài hoà, hợp lý các nhân tố thúc đẩy trong
phạm vi nguồn lực cho phép để vừa đạt đợc mục tiêu cá nhân và đạt đợc mục

tiêu chung của tổ chức.
II. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động.
Có rất nhiều các học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực, mỗi học
thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân
tố tác động. Mỗi học thuyết nh vậy đều toát lên những ý tởng độc đáo, tuy
nhiên không phải là nó không có những hạn chế nhất định. Vấn đề đặt ra là ng-
ời quản lý lao động phải sử dụng những học thuyết đó nh thế nào cho phù hợp
với hoàn cảnh của công ty, doanh nghiệp mình để từ đó thực hiện một cách có
hiệu qủa các chính sách về quản lý nhân lực
1. Các Học thuyết về nhu cầu.
1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thờng
quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển khai một sơ đồ
bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con ngời đợc biểu hiện nh sau:
Trang
7
( 5 ) Nhu cầu tự khẳng định mình.
( 4 ) Nhu cầu về sự tôn trọng.
( 3 ) Nhu cầu xã hội.
( 2 ) Nhu cầu an toàn
( 1 ) Nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu sinh lý: đó là nhu cầu cơ bản của con ngời bao gồm những đòi hỏi
về ăn,uống, mặc, ở...Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con ngời có thể tồn
tại đợc.
Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể,
sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống ( bảo hiểm xã hội)
Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn đợc quan hệ với những ngời khác,
sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động.
Nhu cầu đợc tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự
công nhận và tôn trọng từ ngời khác. nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn

quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn
thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngời đều xuất hiện
những nhu cầu nh nhau mà ở từng thời điểm thì ngời khác nhau có nhu cầu
khác nhau. Nhng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải đợc thoả mãn
trớc khi đợc khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo học thuyết này, trớc tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các
nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth) của Alderfer.
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai
thác phân loại nhu cầu của ngời lao động để từ đó ngời quản lý nắm rõ đợc các
nhu cầu và cấp độ nhu cầu, từ đó có hớng phục vụ nhằm giúp cho công tác quản
lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu ra làm 3 loại:
-Nhu cầu tồn tại (E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản
nh: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
-Nhu cầu về giao tiếp (R): là nhu cầu mong muốn có đợc mối quan hệ tốt
đẹp giữa ngời với ngời trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là mối quan hệ
giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dới, trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và
Trang
8
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi ngời xung
quanh.
-Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn đợc sáng tạo, hoạt
động có hiệu quả, làm đợc tất cả những gì mà con ngời có thể thực hiện đợc.

Theo quan điểm của thuyết ERG thì con ngời có thể đồng thời cùng lúc
có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao
tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu trớc đó. Khi
không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì cũng có thể tạo
động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp
và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng
những yêu cầu đó.
1.3. Học thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của
Mc.Cellnd
Mecelland và những động nghiệp của ông đã đa ra học thuyết riêng của mình về
nhu cầu. ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vợt mức,
phấn đấu đạt đợc các thành quả và sự thành công.
Nhu cầu liên kết là nhu cầu giao tiếp xã hội, đợc sự chấp thuận và ủng hộ
của mọi ngời.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con ngời
và những đối tợng khác.
Mecelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con
ngời bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ còn nhu cầu đối
với quyền lực là động lực quyết định đối với những ngời điều hành trong các
doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong
tổ chức có quy mô lớn ngời quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự
hoà hợp
1.4. Nhận xét rút ra từ các học thuyết nhu cầu.
Qua các học thuyết trên tôi thấy mỗi quan điểm đều có ý kiến riêng nhng
đều có chung một mục đích là khai thác tối đa các tiềm năng của ngời lao động
và đều đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ
bản của con ngời, nếu những nhu cầu cơ bản này đợc thoả mãn sẽ tạo ra động
lực trong mỗi con ngời. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của
con ngời, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.

Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ:
Trang
9
Nh vậy, mọi hành vi của con ngời đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của
bản thân họ. Khát vọng cuối cùng của con ngời là đợc thoả mãn các nhu cầu
thông qua hành vi của mình.
Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình
diễn biến tâm lý của ngời lao động. Từ đó với cơng vị của nhà tổ chức lao động
ta có thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để
cho nó có thể đạt đợc hiệu quả cao nhất.
Các học thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những
nhu cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động
của chính các đặc trng của công việc đối với hoạt động của nhân viên. Tuy
nhiên, tất cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao ng-
ời ta lại có nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ. Để
hiểu đợc điều này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên
thông qua lý thuyết về sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom.
Vroom cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng có quan hệ mật
thiết với nhau. Cụ thể chúng biểu hiện qua công thức:
Sức mạnh = Mức đam mê ì Niềm hy vọng
Trong đó: Sức mạnh là cờng độ thúc đẩy con ngời
Niềm đam mê là cờng độ u ái của một ngời dành cho kết quả
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết
quả mong muốn.
Qua công thức trên ta thấy, động lực của ngời lao động sẽ bằng 0 nếu
một trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0. Khi một ngời thờ
ơ với việc đạt đợc mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0 thậm chí
nó sẽ âm nếu ngời đó phản đối mục tiêu đó. Từ đó dẫn tới sức mạnh bằng 0
hoặc âm tức là không tạo ra động lực cho ngời lao động hoạt động hoặc có thể

kìm chế ngời lao động. Tơng tự nh vậy một ngời có thể không có động cơ thúc
đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0 hoặc âm. Nh vậy sức
Trang
10
Nhu cầu Hành vi Sự thoả mãn
mạnh để làm một việc gì đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố niềm hy vọng và sự
đam mê.
Tóm lại, để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý phải tác động lên
cả hai yếu tố thúc đẩy trên. Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị
phải làm sao để tạo đợc sự ham mê cho ngời lao động và để họ thấy đợc sự ham
mê đó có hy vọng, có cơ sở. Từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt
tới kết quả mong muốn.
3. Học thuyết về sự công bằng Adams.
Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về sự
công bằng mà họ đợc đối xử so với những ngời ngang hàng. Một trong những
công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng trong đánh
giá thành tích khen thởng.
Nhà nghiên cứu J.S.Adams đã chỉ ra rằng ngời ta thờng tính nhẩm các chỉ
số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ
có đợc đối xử công bằng hay không. Những kết quả bao gồm tất cả những phần
thởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn nh sự thăng chức, sự thách thức trong
công việc, lơng bổng và tình cảm của đồng nghiệp. Sự cống hiến bao gồm
những gì mà ngời nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc nh thời
gian, học vấn, lòng trung thành.
Các tỷ số so sánh bao gồm:
Kết quả (của bản thân) Kết quả (của ngời khác)
Công bằng: =
Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của ngời khác)
Kết quả (của bản thân) Kết quả (của ngời khác)
Không công bằng: <

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của ngời khác)
Kết quả (của bản thân) Kết quả (của ngời khác)
Không công bằng: >
Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của ngời khác)
Kết quả so sánh trên sẽ đem lại cho ngời nhân viên một trong ba kết cục:
khen thởng công bằng, dới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản
thân anh ta. Nếu ngời nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì anh ta sẽ
lựa chọn một trong sáu cách sau đây nhằm giảm bớt sự không công bằng:
Trang
11
+ Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thởng
cao, trong trờng hợp anh ta cảm thấy phần thởng mình nhận đợc cao hơn của
ngời khác.
+ Giảm phần cống hiến của bản thân để bù đắp vào phần thấp hơn về
phần thởng trong trờng hợp anh ta cảm thấy phần thởng của mình thấp hơn so
với ngời khác.
+ Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật
pháp hay những giải pháp khác nh rời khỏi nơi làm việc trớc giờ quy định.
+ Điều chỉnh các so sánh bằng cách lựa chọn một ngời khác để so sánh.
+ Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã đợc
điều chỉnh.
+ Bỏ việc nếu sự không công bằng thờng xảy ra không thể giải quyết đợc.
Sự không công bằng thờng xảy ra trong nhiều lĩnh vự nhng phổ biến nhất
là phơng diện thăng chức, tăng lơng, khen thởng và các hoạt động quản trị
nguồn lực khác.
Để tạo động lực lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng
cho ngời lao động tơng ứng giữa quyền lợi mà họ nhận đợc với sự đóng góp mà
họ bỏ ra.
4. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự

tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và
không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào
việc nó đợc thực thi nh thế nào, đợc đáp ứng ra sao để thấy rõ đợc bản chất của
các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực
là:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành
đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngời lao động, trách nhiệm
và chức năng lao động, sự thăng tiến.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trờng làm việc của
ngời lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lơng, sự hớng
dẫn công việc, các quan hệ với con ngời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này
khi đợc tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với
công việc của ngời lao động. Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không đợc
thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đợc thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo
động lực
Trang
12
Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp động bộ hai yếu tố
trên để đem lại kết quả tốt nhất.
5. Học thuyết về tăng cờng tính tích cực của B.S. Skinner
Học thuyết này dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con ngời để
tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con ngời học tập, nhận thức ra điều mới
mẻ có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình. Quan điểm của học thuyết đa ra là
:
Những hành vi đợc thởng có xu hớng đợc nhắc lại còn những hành vi
không đợc thởng, thậm chí bị phạt có xu hớng không nhắc lại.
Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thởng càng ngắn bao nhiêu
càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thởng trong điều kiện hành vi cá
nhân

Để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý phải có chính sách tăng
thởng kịp thời, công bằng, khách quan, phải thừa nhận những hành vi tốt của
ngời lao động, phải nhấn mạnh thởng nhiều hơn phạt. Việc thởng phạt phải dựa
trên thành tích hay sự mắc lỗi của từng ngời phù hợp với hành động cuả họ,
tránh đánh giá sai lệch với hành vi mà họ thực hiện.
III. Các phơng hớng tạo động lựccho ngời lao động.
1. Xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Một ngời lao động chỉ có thể có đợc động lực lao động khi họ hiểu biết
về công việc đó. Chính vì thế các nhà quản trị phải xác định rõ nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và làm cho ngời lao động hiểu rõ về nhiệm
vụ và mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ lao động hay tiêu chuẩn thực hiện công việc từ đó
làm cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc và làm cơ sở để khen thởng,
động viên hoặc kỷ luật dựa trên mức độ hoàn thành công việc của ngời lao
động.
Để tạo động lực cho ngời lao động các nhà quản lý cần quan tâm đánh
giá thực hiện công việc một cách thờng xuyên, công bằng. Ngời quản lý cần có
biện pháp hớng dẫn cho ngời lao động thực hiện tốt công việc của mình.
2. Tạo điều kiện và môi trờng làm việc thuận lợi.
Quá trình lao động của con ngời bao giờ cũng diễn ra trong một môi tr-
ờng nhất định. Để tạo động lực cho ngời lao động hăng say làm việc, thoải mái
Trang
13
trong làm việc từ đó nâng cao hiệu quả của sản xuất thì cần phải tạo ra môi tr-
ờng và điều kiện làm việc thuận lợi. Tức là tạo ra những điều kiện vật chất kỹ
thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suất cao. Bảo đảm
những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động, để quá trình lao
động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho ngời lao động.
Đó là đảm bảo cho ngời lao động thực hiện các động tác lao động trong t thế
thoải mái, thuận tiện...loại trừ đợc các trở ngại trong thực hiện công việc.

Bên cạnh đó cần xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cũng nh
sắp xếp bố trí lao động phù hợp với kỹ năng, trình độ lành nghề của từng ngời,
đúng ngời đúng nghề để tận dụng đợc khả năng của họ đồng thời tạo húng thú
cho họ, kích thích khả năng sáng tạo của họ. Đó là nhân tố quan trọng để nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất và ổn định sức lao động, tạo ra sự
hăng say hng phấn đối với công việc của ngời lao động.
3. Khuyến khích lao động.
3.1. Khuyến khích vật chất.
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy ngời lao động
làm việc nhiệt tình có trách nhiệm , phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và
công tác. Vật chất mà ngời lao động nhận đợc ở đây là những nguồn tài chính
(tiền bạc, hiện vật) để đáp ứng cho cuộc sống của họ và gia đình họ, đó là: tiền
lơng, tiền thởng, trợ cấp, phụ cấp, BHXH, BHYT, các chế độ phúc lợi và dịch
vụ khác.
3.1.1. Tiền lơng.
Tiền lơng là một vấn đề hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành
bại của từng doanh nghiệp. Một chế độ tiền lơng hợp lý là cơ sở là động lực cho
sự phát triển của toàn doanh nghiệp. Chế độ tiền lơng đợc vận dụng linh hoạt ở
mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất
kinh doanh và phụ thuộc vào tính chất công việc.
Tiền lơng một mặt là động lực chủ yếu kích thích ngời lao động tăng
năng suất lao động, hăng say làm việc mặt khác lại là nguyên nhân gây bất mã,
trì trệ, rời bỏ công ty...nếu nó quá thấp không đủ mạnh để tạo động lực cho ngời
lao động hoạt động hoặc không phản ánh đợc kết quả hoàn thành nhiệm vụ của
mỗi cá nhân họ. Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, đặc biệt là sau cải cách
tiền lơng, chúng ta càng thấy rõ hơn sức lao động chính là hàng hoá. Ngời lao
động bán sức lao động của mình cho ngời sử dụng lao động và nhận lại từ họ
một khoản gọi là tiền lơng. Nh vậy, tiền lơng chính là một phần thu nhập mà
ngời lao động đợc ngời sử dụng lao động trả cho sau khi họ đã hoàn thành một
công việc nhất định.

Trang
14
Qua khái niệm trên ta thấy tiền lơng chính là giá cả của sức lao động. Vì
thế cho nên tiền lơng cũng bị quyết định bởi các quy luật về giá cả của tất cả
các hàng hoá khác bởi quan hệ giữa cung và cầu trên thị trờng. Nh vậy tiền lơng
không chỉ là phạm trù kinh tế mà còn là những vấn đề xã hội rất phức tạp. Tiền
lơng là khâu độc lập trong cơ chế quản lý kinh tế thông qua tiền lơng những tác
động tích cực trong quá trình lao động, trong quá trình tái sản xuất sức lao động
đợc thực hiện. Hơn thế nữa tiền lơng là thu nhập chủ yếu duy trì và nâng cao
mức sống của họ và gia đình họ, họ có thể hoà đồng với xã hội. Ngoài ra, tiền l-
ơng còn là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của ngời lao
động đối với gia đình, công ty và xã hội. Tiền lơng có tác dụng làm cho ngời lao
động thấy tự hào và là niềm tự hào chính đáng, đáng đợc khuyến khích. Tuy
nhiên ngời lao động sẽ không hăng hái tích cực lao động nếu họ thấy việc trả l-
ơng không xứng đáng. Nếu tiền lơng trả thấp hơn sức lao động bỏ ra, nó sẽ
giảm đi chức năng kích thích con ngời tham gia lao động. Do đó, ngời lao động
sẽ lơ là công việc đang làm hoặc tìm kiếm công việc khác nhằm bù đắp vào thu
nhập cho đủ chi tiêu của cá nhân và gia đình họ.
Hiện nay, tiền lơng là công cụ chủ yếu mà các doanh nghiệp sử dụng làm
công cụ thúc đẩy kinh tế của đơn vị mình. Nó gắn liền với quy luật nâng cao
năng suất lao động và tiết kiệm thời gian lao động hao phí. Cơ sở của việc tăng
tiền lơng chính là tăng năng suất lao động đồng thời phần tiết kiệm đợc do nâng
cao năng suất lao động và dùng để tăng lơng lại là động lực thúc đẩy chất lợng
sản phẩm.
Để tiền lơng thực sự phát huy đợc vai trò của nó, các doanh nghiệp khi
xây dựng các chế độ trả lơng và tổ chức trả lơng phải quán triệt các nguyên tắc
cơ bản sau:
+ Đảm bảo trả lơng ngang nhau cho những lao động nh nhau. Nguyên tắc
này đảm bảo đợc sự công bằng, đảm bảo đợc sự bình đẳng trong trả lơng. Ngời
lao động cảm thấy hài lòng với kết quả đạt đợc dẫn đến sự khuyến khích rất lớn

đối với ngời lao động làm họ hăng hái sản xuất góp phần nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
+ Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lơng bình quân. Đây
là nguyên tắc quan trọng trong tổ chức tiền lơng vì có nh vậy mới tạo cơ sở
giảm giá thành, hạ giá bán và tăng tích luỹ. Năng suất lao động không ngừng
tăng lên, đó là một quy luật. Tiền lơng của ngời lao động cũng không ngừng
tăng lên do tác động của nhiều nhân tố khách quan. Tăng tiền lơng và tăng năng
suất lao động có liên quan chặt chẽ với nhau. Một doanh nghiệp chỉ thực sự
kinh doanh có hiệu quả khi chi phí nói chung cũng nh chi phí cho một đơn vị
Trang
15
sản phẩm giảm đi tức là mức giảm chi phí do tăng năng suất lao động phải lớn
hơn mức tăng chi phí do tăng tiền lơng bình quân. Rõ ràng, nguyên tắc này là
cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao đời sống
của ngời lao động và phát triển nền kinh tế.
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền
kinh tế quốc dân.
Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền long giữa ngời lao động làm trong
các ngành nghề khác nhau nhằm đảm bảo sự công bằng bình đẳng trong trả l-
ơng cho ngời lao động. Thực sự nguyên tắc này là cần thiết dựa trên những cơ
sở sau đây:
. Trình độ lành nghề bình quân.
. Điều kiện lao động.
. ý nghĩa kinh tế của mỗi ngành trong nền kinh tế quốc dân.
. Sự phân bố theo khu vực sản xuất.
* Các hình thức tiền lơng:
Việc doanh nghiệp lựa chọn hình thức trả lơng phù hợp rất quan trọng nh-
ng hình thức trả lơng phải đảm bảo đúng nguyên tắc. Sau đây là các hình thức
tiền lơng thờng đợc áp dụng trong doanh nghiệp:
+Hình thức trả lơng theo thời gian. Hình thức này chủ yếu áp dụng vào

việc trả lơng cho lao động quản lý. Đối với công nhân chỉ áp dụng ở những bộ
phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ.
+Hình thức trả lơng theo sản phẩm. Hình thức này chủ yếu áp dụng với
công việc sản xuất kinh doanh có tạo ra sản phẩm hữu hình, áp dụng hình
thức này có tác dụng sau: quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lơng theo số l-
ợng gắn với kết quả sản xuất của mọi ngời. Do đó, kích thích nâng cao năng
suất lao động . Nó khuyến khích ngời lao động ra sức học tập văn hoá - kỹ
thuật, nghiệp vụ để nâng cao trình độ tay nghề, cải tiến kỹ thuật, cải tiến ph-
ơng pháp lao động, sử dụng tốt máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao
động .
3.1.2. Tiền thởng.
Ngoài các hình thức khuyến khích tạo động lực cho ngời lao động bằng
tiền lơng ngời ta còn áp dụng các hình thức tiền thởng. Đây cũng là một trong
các hình thức khuyến khích trực tiếp có hiệu quả đối với ngời lao động. Kết hợp
với tiền lơng, tiền thởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho ngời lao động.
ở một chừng mực nào đó, tiền thởng còn có tác dụng khuyến khích về tinh
Trang
16
thần. Tiền thởng khuyến khích ngời lao động quan tâm đến sản xuất, tiết kiệm
lao động sống, lao động vật hoá đảm bảo yêu cầu về chất lợng sản phẩm, thời
gian hoàn thành công việc. Tiền thởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho ng-
ời lao động nó còn là phơng tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần
trách nhiệm, thành tích của ngời lao động đối với công việc đợc giao.
Tiền thởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lơng nhằm quán triệt
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Trong thực tế có một số hình thức tiền thởng sau đợc áp dụng phổ biến:
- Thởng hoàn thành và hoàn thành vợt mức kế hoạch.
- Thởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
- Thởng nâng cao tỷ lệ hàng có chất lợng cao.

- Thởng áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật hoặc sáng kiến cải
tiến.
- Thởng định kỳ đánh giá và nâng lơng, nâng bậc.
- Thởng ký đợc hợp đồng bán sản phẩm mới.
- Thởng tiết kiệm nguyên vật liệu.
Hình thức thởng làm cho ngời lao động thấy mình đợc quan tâm hơn và
đó là động lực lớn để ngời lao động gắn bó với công ty. Ngợc lại nếu việc đặt ra
các chỉ tiêu, điều kiện xét thởng không phù hợp sẽ làm giảm tác dụng của nó.
ở mỗi doanh nghiệp khác nhau có các hình thức thởng khác nhau:
- Thởng trực tiếp.
- Thởng sau mỗi kỳ sản xuất v.v
3.1.3. Các chơng trình phúc lợi dịch vụ.
Phúc lợi hay còn gọi là lơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó
là khoản tiền trả gián tiếp cho ngời lao động ngoài tiền lơng, tiền thởng nhằm
hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho ngời lao động. Phúc lợi gồm 2 phần
chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp
dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên gắn bó với công ty và một
phần nhằm duy trì, thu hút ngời có tài về làm việc cho công ty.
Phúc lợi theo pháp luật quy định ở đây là phần BHXH mà các công ty,
doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm:
- Chế độ trợ cấp ốm đau.
- Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
Trang
17
- Chế độ hu trí.
- Chế độ thai sản.
- Chế độ trợ cấp tử tuất.
Ngoài những chơng trình phúc lợi do pháp luật quy định(BHXH) thì các
doanh nghiệp thờng áp dụng một số hình hức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến
khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều

hơn: chơng trình BHYT, chăm sóc sức khoẻ, trợ cấp nguy hiểm, hỗ trợ tiền mua
nhà ở, xe cộ
3.2. Kích thích tinh thần.
Lơng bổng và các thu nhập khác giữ vai trò quan trọng trong việc tạo
động lực cho ngời lao động. Tuy nhiên, kích thích tinh thần cũng giữ vai trò
quan trọng nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của ngời lao động. Cùng
với sự phát triển của xã hội thì các nhu cầu tinh thần ngày càng đợc chú trọng.
Trong nhiều trờng hợp nó còn đem lại hiệu quả cao hơn so với kích thích vật
chất.
* Bố trí, sắp xếp ngời phù hợp với công việc.
Hình thức này đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về từng công
việc, biết đợc yêu cầu của từng công việc, am hiểu ngời lao động. Từ đó biết bố
trí, sắp xếp ngời vào đúng việc, đúng sở trờng của ngời lao động. Nh vậy vấn đề
đặt ra đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động và bố
trí họ đảm nhận công việc phù hợp để:
- Ngời lao động nhận đợc tiền công phù hợp với số lợng và chất lợng lao
động đã hao phí.
- Khai thác đợc tiềm năng của con ngời.
Ngợc lại nếu không thực hiện tốt hình thức này sẽ không tận dụng đợc
khả năng của ngời lao động, không tạo đợc hứng thú làm việc cho ngời lao động
khiến họ cảm thấy chán nản dẫn tới giảm năng suất lao động
* Điều kiện và môi trờng lao động.
Điều kiện và môi trờng làm việc bao gồm các điều kiện quy định về
không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc... những yếu tố này ảnh
hởng trực tiếp đến công việc của ngời lao động. Với điều kiện và môi trờng làm
việc xấu vợt quá tiêu chuẩn cho phép, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo
sẽ làm giảm năng suất lao động , gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc.
Ngợc lại, điều kiện lao động tốt sẽ tạo cho ngời lao động cảm giác yên tâm,
thoải mái trong lao động. Ngời lao động sẽ làm việc năng suất hơn nếu có đầy
Trang

18
đủ các công cụ cần thiết và cách bố trí sao cho phù hợp để họ cảm thấy thuận
tiện khi sử dụng, giảm bớt thời gian hao phí lao động không đáng có.
* Đào tạo và phát triển.
Đây là hoạt động nhằm nâng cao, cập nhật kiến thức mới cho công nhân
viên để họ cảm thấy an tâm, tự tin vào tay nghề của mình khi làm việc, nhờ đó
họ có thể tự giám sát công việc của mình đồng thời giảm bớt đợc các tai nạn
không đáng có do hạn chế về kiến thức. Bên cạnh đó việc cử công nhân đi học
hoặc đào tạo công nhân theo hình thức nào đó sẽ tạo cho họ cảm nhận về vai trò
cuả mình trong công ty và họ cũng cảm nhận đợc sự quan tâm của công ty, từ
đó họ gắn bó với công ty và tích cực làm việc hơn.
* Mối quan hệ trong lao động.
Hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong công ty, bao gồm các mối
quan hệ nh: quan hệ giữa ngời lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những ngời
công nhân với nhau...Các mối quan hệ này nếu tốt đẹp sẽ tạo ra một môi trờng
ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, thân thiện, hiểu biết, tin tởng lẫn nhau. Điều
đó góp phần thúc đẩy ngời lao động gắn bó với công ty hơn, tận tuỵ hơn trong
công việc. Ngợc lại, nếu mối quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hởng rất lớn tới hoạt
động chung của toàn doanh nghiệp. Nội bộ lục đục, xích mích xảy ra liên tục,
công việc đình trệ, ngời lao động chán nản bỏ bê công việc...
* áp dụng các hình thức thi đua trong sản xuất.
Thi đua là hình thức cạnh tranh lành mạnh giữa những ngời lao động, ng-
ời thắng cuộc sẽ nhận đợc một phần thởng vật chất nhng phần thởng đó đem lại
sự kích thích rất lớn về tinh thần. Thi đua giúp ngời lao động nâng cao hiệu quả
của việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào, nâng cao chất lợng sản phẩm, gìn giữ
bảo quản máy móc thiết bị, an toàn lao động và đóng góp tích cực để xây dựng
tập thể vững mạnh.
Công tác này đợc thực hiện theo phơng pháp chấm điểm tức là ngời quản
lý có một bảng chấm điểm riêng và tập thể công nhân có một bảng chấm điểm
riêng. Điểm tính trên cơ sở điểm của ngời quản lý cộng với điểm bình quân của

công nhân chia đôi:
Điểm chất lợng sản phẩm 20 điểm
Điểm tiết kiệm vật t 20 điểm
Điểm đóng góp cho tập thể 20 điểm
Điểm giữ gìn bảo quản máy móc20 điểm
Điểm an toàn 10 điểm
Trang
19
Ngoài ra còn có các phong trào thi đua khác nh thi đua ngời sản xuất
giỏi, cán bộ quản lý giỏi, thể thao... để động viên khuyến khích tinh thần ngời
lao động.
III. Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực cho NLĐ ở công ty xây
dựng số 4.
Các nhà doanh nghiệp nói chung và ở công ty Xây dựng số 4 nói riêng
thờng cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viên ngời lao động, các cấp
quản trị phải kích thích vật chất và tinh thần, trong đó việc kích thích vật chất là
yếu tố quyết định. Quan niệm trên đúng nhng cha đủ. Trong hoàn cảnh chung
của đất nớc ta hiện nay mặc dù mức sống của ngời lao động không ngừng đợc
nâng lên nhng cuộc sống của họ vẫn gặp nhiều khó khăn. Ngời lao động làm
việc phần nhiều là mong muốn có thu nhập cao, ổn định để đảm bảo cuộc sống
của họ và gia đình họ. Rất hiếm ngời lao động làm việc với mục đích chính là
niềm vui trong lao động hay đơn thuần là muốn khẳng định mình. Do đó, việc
kích thích bằng lơng bổng, tiền thởng là nguồn động viên cơ bản nhất và quan
trọng nhất. Tuy nhiên, không phải mọi thoả mãn kinh tế đều tạo ra động lực mà
chỉ những thoả mãn xuất phát từ nỗ lực lao động tơng xứng với sức đóng góp
của ngời đó thì mới tạo ra động lực. Còn nếu đợc thoả mãn mà không phải cố
gắng thì sẽ triệt tiêu động lực, mất động lực. Và động lực không chỉ phụ thuộc
vào sự thoả mãn mà muốn có động lực thì phải vạch ra cho ngời lao động, định
hớng cho họ một mục tiêu để họ phấn đấu, tạo ra điều kiện, môi trờng thuận lợi
để họ đạt đợc mục tiêu và cần có sự đãi ngộ xứng đáng khi họ hoàn thành mục

tiêu đề ra.
Trong thực tế công ty đã cố gắng đảm bảo đủ việc làm cho ngời lao động,
coi đó là động lực khiến cho ngời lao động thực hiện tốt công việc đợc giao.
Nhng thực chất mọi ngời làm việc vì trách nhiệm chung chung của ngời lao
động đối với phần việc đợc giao nhiều hơn là sự tự giác tích cực làm công việc
đó.
Bởi vậy, việc tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp ngày
càng trở nên quan trọng. Nó tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của toàn đơn vị và vấn đề này còn trở nên cấp thiết hơn nữa đối với
công ty Xây dựng số 4, một công ty có bề dày hoạt động trên 40 năm, hoạt
động kinh doanh trong môi trờng có sự cạnh tranh gay gắt.
Trang
20
Phần II
tình hình sản xuất kinh doanh và thực
trạng về công tác tạo động lực cho Ngời
lao động ở công ty xây dựng số 4
I. quá trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng số 4.
Công ty xây dựng số 4 là doanh nghiệp Nhà nớc đợc xếp hạng 1 thuộc
Tổng Công ty xây dựng Hà Nội - Bộ xây dựng, đợc thành lập 18-10-1959.
Tiền thân từ 2 đơn vị Công trờng xây dựng Nhà máy phân đạm Hà Bắc và Công
ty kiến trúc Khu bắc Hà Nội - Công ty xây dựng số 4 có vị trí quan trọng trong
nhiệm vụ xây dựng thi công các công trình công nghiệp dân dụng, quốc phòng,
an ninh và văn hoá xã hội ở phái Bắc thủ đô (từ Hà Nội đến Lạng Sơn). Với
Trang
21
hàng trăm công trình đã và đang đợc đa vào sử dụng liên tục là một đơn vị luôn
hoàn thành xuất xắc mọi nhiệm vụ của trên giao.
Hơn 40 năm qua CBCNV Công ty đã đoàn kết phấn đấu dới sự lãnh đạo
của Đảng bộ Công ty, đã đi trọn một chặng đờng đầy gian khổ và vinh quang,

góp phần xứng đáng vào công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của dân tộc.
Chặng đờng đó đợc khái quát bằng 4 giai đoạn nh sau.
1. Thời kỳ 1959-1965 (hoặc 1960-1965) : Thời kỳ khôi phục kinh tế,
xây dựng miền Bắc XHCN.
Công ty xây dựng số 4 ra đời vào lúc bắt đầu thực hiện kế hoạch 5 năm
lần thứ nhất (1961-1965), Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng hàn gắn các vết thơng
chiến tranh, khôi phục và xây dựng nền kinh tế XHCN ở miền Bắc. Với tinh
thần đó, nhiệm vụ đầu tiên của Công ty là xây dựng nhà máy phân đạm Hà Bắc
(1960). Công việc thi công thời gian này gặp rất nhiều khó khăn nh cơ sở vật
chất nghèo nàn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ hạn chế, lao động thủ công là
chủ yếu, với gần 15. 000 lao động đa phần là các đồng chí bộ đội, TNXP
chuyển ngành. . . , song với tinh thần lao động cần cù và sáng tạo vừa tích
cực học tập rèn luện tay nghề cũng nh chuyên môn nghiệp vụ quản lý nên đã
hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch, và những yêu cầu đợc giao. Thật vinh dự cho
Công ty đợc các đồng chí lãnh đạo Đảng Nhà nớc nhiều lần đến thăm công
trình và biểu dơng, khen ngợi. Ngoài ra, Công ty còn đảm nhận thi công các
công trình khác nh Nhà máy xe lửa Gia Lâm, trờng Đại học nông nghiệp I. . .
. Có thể nói, chất lợng những công trình thi công của Công ty trong thời kỳ
này là bớc đầu chứng minh sự trởng thành của Công ty xây dựng số 4.
2. Giai đoạn 1965-1973(1975) : Thời kỳ XD và chiến đấu chống chiến
tranh xâm lợc
Thời kỳ xây dựng và chiến đấu chống chiến tranh xâm lợc, vừa xây dựng
CNXH, vừa chiến đấu bảo vệ tổ quốc Việt Nam XHCN, đánh dấu một thời kỳ
khó khăn, ác liệt song cũng nhiều thành tích trong lao động, chiến đấu của tập
thể CBCNV của Công ty. Năm 1964, đế quốc Mỹ mở cuộc chiến tranh leo
thang phá hoại miền Bắc, Công ty xây dựng số 4 phải thực hiện nhiệm vụ theo
hớng vừa xây dựng, vừa sẵn sàng chiến đấu và phục vụ chiến đấu. Thời kỳ
này, Công ty đợc giao thi công hàng loạt các công trình quân sự nh sân bay
Kép, sân bay Gia Lâm, sân bay Hoà Lạc, Kho vật t kỹ thuật quân sự và các
công trình khác nh Đài phát thanh 69 - 14, đờng Hữu Nghị...

Thời kỳ này, cùng với các công trình quốc phòng, Công ty vẫn đảm
nhận thi công các công trình công nghiệp, dân dụng khác Nhà máy xe lửa Gia
Trang
22
Lâm, Nhà máy cơ khí Đông Anh, nhà máy gạch Tân xuyên, Bệnh viện Lạng
Sơn, Nhiệt điện Phân đạm Hà Bắc.
3. Thời kỳ 1973-1990 : Thời kỳ xây dựng trong điều kiện hoà bình,
thống nhất và bắt đầu sự nghiệp đổi mới đất nớc.
Là một trong nhng đơn vị trong ngành đợc chọn để xây dựng mô hình
quản lý mới, Công ty xây dựng số 4 đã tiến hành phơng thức phân công, phân
cấp tự chủ trong SXKD, làm ăn có lãi, tổ chức lại xí nghiệp theo hớng chuyên
ngành và theo vùng lãnh thổ.
Hoạt động của Công ty trải dài từ Thanh Hoá đến Lạng Sơn với nhiệm vụ
thi công trên 6 tỉnh, thành phố trực thuộc. Hàng loạt các công trình đợc Công
ty đảm nhận thời kỳ này đảm bảo đúng tiến độ, có chất lợng và đợc đánh giá
cao. Những công trình tiêu biểu là:
- Phục hồi nhà máy điện, đạm Hà bắc.
- Nhà máy gạch Bích sơn
- Nhà máy gạch chịu lửa Tam tầng
- Nhà máy phân lân Hà bắc
- Nhà máy kính đáp cầu
- Nhà máy ôtô 1/5
- Nhà máy In sách giáo khoa
- Nhà máy cơ khí xây dựng đông anh
- Nhà máy xe lửa Gia lâm
- Nhà máy Z133
- Học viện kỹ thuật quân sự
- Nhà máy cơ khí địa chất
- Nhà máy Bê tông Xuân Mai
- Nhà máy nhiệt điện phả lại

- Nhà máy xi măng Bút sơn
- Trại giống lúa cấp I Đồng văn
- Trung tâm giống trâu sữa Phùng Thợng
- Đài phát thanh mặt đất Hoa sen I và Hoa sen II
Có thể khẳng định những công trình thi công đó là chứng tích đánh dấu
sự trởng thành vợt bậc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty xây dựng số
Trang
23
4 trong quản lý kinh tế cũng nh điều hành tổ chức thi công. Với nhiều bằng
khen, giấy chứng nhận, Công ty xây dựng số 4 xứng đáng đợc Bộ Xây dựng
đánh giá là đơn vị mạnh, có kinh nghiệm và khả năng tổ chức thi công các
công trình công nghiệp lớn, đặc biệt có khả năng tập trung cơ động nhanh, chi
viện cho các công trình trọng điểm khi đợc Bộ giao.
4. Thời kỳ 1990-2001 : Thời kỳ đổi mới, hội nhập và phát triển
Sự nghiệp đổi mới do Đảng ta khởi xớng và lãnh đạo, khởi đầu từ Nghị
quyết đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI (12/1986) đa nớc ta bớc sang thời
kỳ phát triển mới. Nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận hành theo cơ
chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc theo định hớng XHCN thực sự là động
lực thúc đẩy các doanh nghiệp phải tự đổi mới nhất là đổi mới t duy kinh tế.
Công ty đợc chuyển địa điểm từ Hà Bắc về Hà Nội đồng thời đợc Bộ Xây
dựng quyết định sát nhập Xí nghiệp Xây dựng dịch vụ số 3 thuộc Bộ Xây dụng
thành Công ty xây dựng số 4 hiện nay.
Để tăng cờng nguồn lực cho các doanh nghiệp Nhà nớc có đủ thế mạnh
cạnh tranh trong cơ chế thị trờng. Tháng 5/1995 Công ty xây dựng số 4 đợc Bộ
xây dựng quyết định trực thuộc Tổng Công ty xây dựng Hà nội. Tại thời điểm
này Công ty đã kiện toàn lại tổ chức sản xuất, mạnh dạn đầu t thiết bị mới,
tuyển chọn đội ngũ cán bộ có phẩm chất, có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ
tốt, có sự năng động, sáng tạo thích ứng với cơ chế thị trờng là phơng thức của
Công ty đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển trong điều kiện mới.
Những công trình thi công đạt chất lợng cao của Công ty trong thời gian

này tiêu biểu nh Nhà họp Chính phủ, Uỷ ban Nhà nớc về hợp tác đầu t, Văn
phòng Quốc hội, Nhà hát lớn thành phố, Khách sạn Opera Hilton Hà Nội, Đại
sứ quán Pháp, Trung tâm điều hành thông tin di động VMS, Nhà máy chế biến
thức ăn Hoa Kỳ, Th viện Quốc gia Hà Nội, Bu điện Phủ Lý, Khách sạn Melia
- 44 Lý Thờng Kiệt Hà Nội, Dự án thoát nớc Hà Nội giai đoạn 1 (gói thầu CP
3
;
CP
4
; CP
7C
); Đờng tỉnh lộ 291 và đờng Lý Thái Tổ-Bắc Ninh. . .
Với trên 20 công trình đạt huy chơng vàng chất lợng và sự đánh giá, tin
tởng của các khách hàng trong và ngoài nớc là bằng chứng và khẳng định vị trí
và sự phát triển của Công ty trong thời kỳ mới. Có thể thấy, những năm đổi
mới, tốc độ tăng trởng bình quân hàng năm của Công ty đạt 1, 2 lần. Công ty
đã đầu t đợc khá nhiều thiết bị công nghệ mới nh 2 giàn khoan cọc nhồi, 2 bộ búa
đóng cọc, hệ thống thiết bị hạ tầng với một hệ thống phơng tiện máy tính,
photocopy. . . . , cán bộ nhân viên đủ việc làm, đời sống đợc cải thiện, có tích lũy.
. . điều đó càng nói lên sự đứng vững của Công ty trong cơ chế thị trờng hiện nay.
Trang
24
Hiện tại, Công ty có 9 xí nghiệp thành viên, 5 đội trực thuộc với một lực lợng lao
động bình quân 2. 500 ngời (cả lao động dài hạn và lao động ngắn hạn). Công ty có
đợc một đội ngũ cán bộ trẻ có phẩm chất chính trị, đạo đức, có trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ đủ sức đảm đơng mọi công việc trong điều kiện mới. Toàn Công ty thực
sự là một khối đoàn kết, thống nhất dới sự chỉ đạo của các cấp uỷ Đảng cùng nhau
xây dựng Công ty phát triển.
Qua 40 năm xây dựng và trởng thành dới sự lãnh đạo của Đảng bộ Công
ty, Công ty luôn bám sát các mục tiêu chính trị của đơn vị và sự chỉ đạo của

cấp trên có sự phối hợp đạt hiệu quả cao của các đơn vị trực thuộc đợc dấy lên
trong các phong trào quần chúng mang lại hiệu quả thiết thực trong CNVC.
Từ khi thành lập đến nay Công ty đã trải qua nhiều thời kỳ tàn phá do
chiến tranh chống Mỹ, những biến động của nền kinh tế đất nớc và sự chuyển
đổi của nền kinh tế thị trờng. Nhng trong mọi thời kỳ Công ty đã phát huy đợc
truyền thống, đã từng bớc trởng thành và khẳng định mình đã có những đóng
góp xứng đáng vào sự nghiệp ngành xây dựng và xây dựng đất nớc đi lên.
Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã
đạt đợc kết quả đồng đều và tăng trởng năm sau cao hơn năm trớc, đời sống
CBCNV đợc cải thiện rõ rệt. Kết quả đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1: Kết quả hoạt động của Công ty trong giai đoạn 1996-2000
Số
TT
Chỉ tiêu
Đ/vị
tính
1997 1998 1999 2000 2001
1.
Giá trị sản lợng Tr.đ 90.000 151.000 192.497 200.065 232.149
2. Doanh thu Tr.đ 82.240 137.000 190.264 146.804 140.127
3. Nộp ngân sách Tr.đ 3.460 4.904 7.745 10.082 10.673
4. Thu nhập b.quân 1.000đ 700 850 900 920 950
5. Đầu t chiều sâu Tr.đ 1.484 7.434 7.547 6.885 8.650
Nhìn lại 40 năm qua, Công ty xây dựng số 4 đã góp phần xứng đáng vào
sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nớc nói chung, thủ đô Hà nội nói riêng.
Bằng sự công hiến, hy sinh và tinh thần lao động sáng tạo của chủ nghĩa anh
hùng cách mạng qua nhiều thế hệ, chúng ta tự hào đã kết tinh đợc hình ảnh của
Công ty vào hàng trăm công trình xây dựng trong các lĩnh vực công nghiệp,
dân dụng, chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội, cơ sở an ninh, quốc phòng. . .
Với thành tích đã đạt đợc trong 40 năm qua, CBCNV Công ty xây dựng

số 4 đã đợc Đảng và Nhà nớc tặng thởng nhiều phần thởng cao quý:
Trang
25