Tài liệu Thành công đã đến với Electrolux như thế nào? pptx

Thành công đã đến với Electrolux như thế nào?

“Giá mà mọi thứ đều bền như Electrolux”, đó là khẩu hiệu kinh doanh nổi
tiếng của Electrolux, tập đoàn sản phẩm gia dụng hàng đầu thế giới của Thuỵ Điển.
Được sáng lập vào đầu những năm 80, Electrolux luôn lấy tiêu chí “khai phá, quyết
tâm và phát triển” trong các hoạt động kinh doanh, quản lý và ra quyết sách với mục
đích nhanh chóng phát triển các sản phẩm của mình thành thương hiệu nổi tiếng.
Những sách lược kinh doanh hợp lý
Những năm thập niên 80, tại châu Âu đã từng có một bầu không khí nhộn nhịp
trong đầu tư, sản xuất và tiêu dùng. Việc sản xuất và tiêu thụ đồ điện gia dụng như
máy giặt, tủ lạnh rất phát triển. Nhưng bắt đầu từ thập niên 90 cùng với nhiều chính
sách kinh tế mới của Liên minh châu Âu, thị trường khu vực này đã xuất hiện việc
“giảm nhiệt độ tiêu dùng”, giá các sản phẩm cũng bắt đầu sụt giảm. Lượng tồn kho đồ
điện gia dụng như máy giặt tăng vọt, mức tiêu thụ ở các thị trường lớn trong nước
giảm từ 28 đến 70% so với cùng kỳ năm trước. Và lượng tiêu thụ máy giặt của
Electrolux lần đầu tiên tăng trưởng âm kể từ khi thành lập.
Đứng trước nguy cơ khó khăn chung của toàn ngành này, Electrolux đã vạch ra
sách lược kinh doanh mới cho riêng mình, công bố rất nhiều đợt giảm giá mạnh đối
với sản phẩm chủ lực của hãng là máy giặt hai thùng, mỗi máy đến giảm xuống còn
trên dưới 150 USD, khoảng 15,5%. Sự ra đời của quyết sách này ngay lập tức đã tạo ra
“Cơn sốt Electrolux” với doanh số bán ra trên 80 nghìn chiếc. Và chỉ một đợt như thế
đã loại bỏ được sức ỳ trong sản xuất và tỉêu thụ sản phẩm của hãng, hơn 20 triệu USD
tiền vốn bị kẹt của hãng nhờ đó cũng được thu hồi.
Sau khi khắc phục sự trói buộc bởi đồng vốn eo hẹp, thị trường yếu đuối,
Electrolux đã áp dụng biện pháp “tay nắm tay” hợp tác với thương nhân, xây dựng
quan hệ kinh doanh lâu dài, hình thành sức cạnh tranh càng ngày càng cao trên thị
trường. Song song với việc điều chỉnh giảm giá có lợi cho người tiêu dùng, Electrolux
cũng nhường lợi nhuận cho các điểm bán lẻ, để lại hoa hồng thích đáng nhằm phát huy
tính tích cực của các đại lý bán lẻ. Để bù lại sự không ổn định giá ngoại tệ cũng như
nội tệ, hãng đã với những hợp đồng đã ký với các cửa hàng bán lẻ theo giá cũ thì kế từ
ngày giá mới có hiệu lực các mặt hàng sẽ đều tính theo giá mới. Như vậy, các cửa

hàng bán lẻ sẽ không bị tổn thất do việc Electrolux điều chỉnh giá, càng tích cực tiêu
thụ sản phẩm hơn.
Dưới sự trợ giúp marketing của giới bán lẻ, việc tiêu thụ các sản phẩm gia dụng
của Electrolux cũng nhanh chóng tăng trở và đạt mức cao nhất trong lịch sử, gần 3600
máy giặt được sản xuất trong một ngày. Lúc đó, trong khi rất nhiều hãng đồ điện gia
dụng đã ngừng hoặc giảm nửa công suất thì sản lượng và tổng mức tiêu thụ hàng gia
dụng của Electrolux lại tăng 2,2 đến 2,45% so với năm trước.
Tối ưu hoá thương hiệu thiết bị nhà bếp
Những năm 90, tại mỗi nước Tây Âu Electrolux đều có từ 15 đến 20 đối thủ
cạnh tranh. Để quyết định tối ưu hóa thương hiệu thiết bị nhà bếp của mình trên thị
trường Tây Âu, Electrolux đã quyết định lần lượt mua lại các thương hiệu cạnh tranh
đó. Kết quả là đến năm 1996, hãng đã có 15 thương hiệu thiết bị nhà bếp chuyên
nghiệp được tiêu thụ tại châu Âu, nhưng trong số đó chỉ có Zanussi là được tiêu thụ ở
thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Electrolux đã bỏ ra 630 triệu USD để mở
rộng danh mục các thương hiệu nhưng bộ phận sản xuất thiết bị nhà bếp của hãng vẫn
tiếp tục thua lỗ.
Để làm sáng tỏ nguyên nhân, vào năm 1996 hãng đã tiến hành một cuộc khảo
sát thị trường. Qua cuộc khảo sát cho thấy khách hàng chấp nhận trả thêm tiền để mua
sản phẩm của những thương hiệu tốt nhất. Electrolux hiểu ra rằng: nếu thay thế 15
thương hiệu nhỏ bằng một số ít thương hiệu lớn, thì hãng hoàn toàn có thể kiếm được
nhiều tiền hơn. Vấn đề còn lại là cần có bao nhiêu thương hiệu để có thể đáp ứng được
nhu cầu của thị trường thiết bị nhà bếp ở Tây Âu? Để trả lời cho câu hỏi này, hãng
quyết định làm một cuộc khảo sát thị trường không phải theo quốc gia mà theo các
nhóm tiêu thụ. Cuộc khảo sát không chỉ cho thấy những khiếm khuyết của cách chia
đoạn thị trường trước đây, mà còn cho phép xác định bốn nhóm tiêu thụ rõ ràng nhất:
các cửa hàng kinh doanh tổng hợp và quán rượu; các công ty hàng không, khách sạn
và bệnh viện; căng tin công sở và nhà hàng lọai nhỏ; nhà hàng hạng sang.
Và Electrolux đã quyết định chiếm lĩnh 3 khúc thị trường sau với 3 thương hiệu
tương ứng là Electrolux, Zanussi và Molteni, được xem là phù hợp nhất với mỗi thị
trường đó về quy mô và đẳng cấp. Để thâm nhập vào khúc thị trường thứ nhất,

Electrolux quyết định tạo ra một thương hiệu mới – Dito và hủy bỏ 10 trong số các
thương hiệu còn lại. Riêng Juno và Therma được chuyển thành thương hiệu trực thuộc
với ý định cũng sẽ loại bỏ chúng sau một thời gian nữa.
Việc thay thế 15 thương hiệu địa phương bằng 4 thương hiệu đa quốc gia đã
giúp Electrolux quản lí các thương hiệu của mình hiệu quả hơn. Đồng thời hãng cũng
xây dựng hệ thống các công cụ truyền thông tiếp thị quốc tế như: chiến lược quảng cáo
mới, phòng trưng bày, website, các bản tin… thuyết phục người tiêu dùng tin rằng
thương hiệu của hãng là tốt nhất trong khúc thị trường của mình.
Ngoài ra, do đã có hình dung rõ nét hơn về đòi hỏi của khách hàng, hãng đã có
thể đưa ra những sản phẩm mới phù hợp nhất với những nhu cầu của người tiêu dùng
trong khuôn khổ của mỗi thương hiệu. Kết quả là mặc dù loại bỏ 12 thương hiệu, song
doanh thu của bộ phận kinh doanh thiết bị nhà bếp của Electrolux không giảm và mặc
dù lỗ 16 triệu vào năm 1996, năm 2002 lợi nhuận của bộ phận này đã đạt trên 41 triệu
USD.
Thắt chặt quan hệ với IBM
Nối tiếp những thành công trên thị trường đồ gia dụng, người khổng lồ thiết bị
gia dụng của Thuỵ Điển này đang tiếp tục bám dính với IBM trong một hợp đồng kéo
dài 7 năm để IBM chăm nom hệ thống máy tính để bàn của mình. Theo thoả thuận,
IBM sẽ quản lý môi trường máy tính để bàn trong các văn phòng châu Âu của
Electrolux. Hãng này sẽ cung cấp cho người dùng Electrolux phần mềm cộng tác và
nhắn tin Lotus Notes cũng như các dịch vụ hỗ trợ, quản trị và trợ giúp tại bàn làm việc.
Hợp đồng có giá trị từ 212 triệu USD đến 259 triệu USD này là một trong những thay
đổi của bộ phận IT nội bộ Electrolux, hiện đã chuyển sang tập trung vào công nghệ để
quan tâm hơn đến dịch vụ cung cấp cho các bộ phận khác.
Quản lý chất lượng là số một
Từ những thập niên 90, chất lượng đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của
Electrolux. Một giám đốc của hãng cho biết: “Chúng tôi đang tìm kiếm một mô hình
quản lý chất lượng tuyệt đối hoàn hảo, thay vì phải thường xuyên điều chỉnh chất
lượng cho phù hợp từng lúc và không chắc chắn”.
Tổng kết con đường thành danh của Electrolux, nay đã là một trong những tập

đoàn đồ điện gia dụng lớn nhất thế giới, có một số yếu tố chủ yếu:
- Mục tiêu phấn đấu: Thương hiệu hàng đầu, sản phẩm hàng đầu, hiệu quả lợi
ích hàng đầu.
- Thúc đẩy nỗ lực kinh doanh: Người khác làm được thì Electrolux cũng có thể
làm được.
- Quản lý nghiêm minh: Muốn nhân viên làm, lãnh đạo phải làm trước
- Coi trọng khách hàng: Chất lượng trên hết, khách hàng trên hết, uy tín trên
hết.
Chắc chắn, sẽ có những người đứng ra bênh vực cho các thương hiệu thua lỗ là
do những lý do khách quan, thường là người tiêu dùng hoặc các đối tác tiêu thụ.
Nhưng trên thực tế, qua những sách lược kinh doanh của Electrolux, nhiều doanh
nghiệp có thể tìm ra những hướng đi mới ngay cả trong thời kỳ khó khăn nhất.