Tài liệu Bài 7: Tham gia toàn diện – Total Involvement pptx

Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội1
Tham gia toàn
diện – Total
Involvement
Bài
7
Quản lý chất lượng
7–2
Nội dung chính
• Lãnh đạo với TQM
• Ủy quyền
• Làm việc nhóm
• Huấn luyện và đào tạo
• Khen thưởng và Ghi nhận
7–3
Mục đích của chương
Sau khi hoàn thành bài học, học viên có thể:
•Thảo luận về vai trò của cấp lãnh đạo trong
việc bảo trợ TQM
•Giải thích 3 tiêu chí cần thiết của quá trình ủy
quyền thực sự
•Lực ghi những hướng dẫn tạo lập nhóm làm
việc hiệu quả
•Liệt kê các tiêu chí có thể được sử dụng để
đánh giá hiệu quả của nhóm.
7–4
Mục đích của chương
•Phác thảo các chủ đề mà các chương trình
huấn luyện và đào tạo cần đề cập khi giới thiệu
TQM lần đầu tiên trong một tổ chức

•Thảo luận cách thức truyền đạt những chủ đề
này
•Xác định một số thay đổi quan trọng trong hệ
thống khen thưởng và ghi nhận của các công ty
thực hiện TQM
7–5
Tham gia toàn diện là nguyên tắc thứ 3 của Quản
lý chất lượng toàn diện. Qua đó, ý tưởng giành
được sự trung thành của khách hàng được phản
chiếu vào bên trong tổ chức. Tham gia toàn diện
sắp xếp và tích hợp những nỗ lực của mọi thành
viên trong tổ chức.
Tham gia toàn diện là gì?
7–6
• Tham gia toàn diện bắt đầu với vai trò lãnh đạo
chủ động của những người quản lý cấp cao và bao
gồm những nỗ lực tận dụng tài năng của tất cả
nhân viên trong tổ chức để đạt được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
• Nhân viên được ủy quyền để cải thiện kết quả
công việc của họ bằng việc cùng tham gia vào
những cấu trúc công việ
c mới và linh hoạt để giải
quyết các vấn đề, cải tiến quá trình, và làm hài
lòng khách hàng.
• Các nhà cung cấp cũng tham gia, và theo thời
gian, trở thành các đối tác.
Tham gia toàn diện là gì?
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội2

7–7
•Bất kể hoạt động xúc tiến TQM của một tổ chức
tốt đến thế nào, không có vai trò lãnh đạo của
quản lý cấp cao, tổ chức sẽ không thể triển khai
một cách đúng đắn.
•Thực tế, vai trò lãnh đạo của quản lý cấp cao rất
quan trọng. Có thể nói rằng chữ T trong TQM
nghĩa là “top”.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–8
• Lãnh đạo tạo điều kiện để mọi nhân viên thách
thức công việc ổn định hàng ngày bằng việc trả lời
6 câu hỏi cơ bản
¾ Tại sao chúng ta tồn tại (sứ mệnh)
¾ Chúng ta sẽ như thế nào trong tương lai (viễn cảnh)
¾ Chúng ta tin vào cái gì (giá trị)
¾ Những hướng dẫn nào chúng ta sẽ đưa ra cho mọi người trong tổ
chức để họ biết cách thức cung ứng sản phẩm và dịch vụ tới khách
hàng của chúng ta (chính sách)
¾ Những thành tựu dài hạn và ngắn hạn nào sẽ giúp chúng ta có khả
năng hoàn thành sứ mệnh và đạt được vi
ễn cảnh (mục đích, mục
tiêu)
¾ Chúng ta sẽ đi tới viễn cảnh và đạt được các mục tiêu và mục đích
như thế nào (phương pháp)
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–9
• Sứ mệnh
¾ Mệnh đề sứ mệnh của tổ chức phải toàn diện, dễ hiểu,
và mô tả

tại sao tổ chức được thành lập và các chức
năng chủ yếu của mình
.
¾ Sứ mệnh đưa ra mô tả rõ ràng về mục đích của tất cả
nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–10
• Sứ mệnh
Ví dụ:
¾Imperial Oil là đơn vị phát triển các nguồn lực tự
nhiên của đất nước một cách hiệu quả và có
trách nhiệm, và cung cấp các sản phẩm đa dạng
có chất lượng, chủ yếu dưới nhãn hiệu ESSO.
Imperial Oil, Ltd.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–11
• Sứ mệnh
Ví dụ:
¾ Đáp ứng nhu cầu giao thông và phân phối của
khách hàng qua việc vận chuyển hàng hóa đúng
giờ nhất, an toàn nhất và không có rủi ro.
Canadian National Railways
CNR có thể chuyên trở bằng các thuyền có container, xe tải,
máy bay và hệ thống đường ống vượt đại dương
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–12
• Viễn cảnh
¾ Viễn cảnh (tầm nhìn) mô tả hình ảnh, vị trí của tổ chức
trong tương lai, và cũng như sứ mệnh, tầm nhìn đưa ra
những hướng dẫn liên tục cho nhân viên ở mọi cấp cách

thức quản lý các trách nhiệm của họ.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội3
7–13
• Đặc điểm của tầm nhìn tốt, hiệu quả:
¾ Rõ ràng, súc tích, dễ hiểu
¾ Dễ nhớ
¾ Cuốn hút và gây hứng thú
¾ Thách thức
¾ Chú trọng vào sự tuyệt hảo
¾ Ổn định nhưng linh hoạt
¾ Có thể thực hiện được và hữu hình
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–14
• Tầm nhìn
¾Ví dụ:
 Chúng ta sẽ là nhà cung cấp được ưa thích các sản phẩm và
dịch vụ an toàn, tin cậy, chi phí-hiệu quả nhằm thỏa mãn các
nhu cầu về điện của tất cả các nhóm khách hàng.
Florida Power & Light Company
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–15
• Tầm nhìn
¾ Ví dụ
 Khi hoàn thành sứ mệnh của mình, CN Rail sẽ có được thành công
lâu dài bằng cách
 Gần gũi với khách hàng của mình
 Dẫn đầu về dịch vụ
 Dẫn đầu về chất lượng

 Dẫn đầu về an toàn
 Trách nhiệm môi trường
 Chi phí cạnh tranh và tài chính minh bạch
 Môi trường làm việc thách thức
Canadian National Railways
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–16
• Giá trị: Điều gì quan trọng với chúng ta?
¾ Mọi tổ chức vận hành với một số hành vi được hiểu mà
không cần bất cứ sự giải thích rõ ràng nào.
¾ Nếu những hành vi này quan trọng đối với việc vận hành
danh nghiệp, người quản lý cần đưa ra những định
nghĩa rõ ràng về những điều quan trọng này, nhờ đó
mọi người đều cảm nhận được rõ ràng các giá trị của tổ
chức.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–17
Giá trị
Ví dụ:
• Con người: Nhân viên là nguồn gốc của sức mạnh. Họ đem lại trí
tuệ tập thể, và quyết định uy tín và sức sống của chúng ta. Sự
tham gia và làm việc nhóm là những giá trị con người cốt lõi.
• Sản phẩm: Sản phẩm của chúng ta là kết quả cuối cùng từ những
nỗ lực của chúng ta và chúng phải là những gì tốt nhất để phục vụ
khách hàng trên toàn thế giới. Sản phẩm củ
a chúng ta được nhìn
nhận thế nào, thì chúng ta cũng được nhìn nhận như vậy.
Ford Motor company
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–18

• Chính sách: Cách thức chúng ta muốn nhân viên làm
việc
¾ Tổ chức bao gồm nhiều cá nhân khác nhau với các quan điểm khác
nhau. “Mức độ chất lượng” đối với sản xuất và cung cấp hàng hóa
và dịch vụ không nên để cho mỗi cá nhân quyết định. Thay vào đó,
cần đưa ra một chính sách chất lượng bằng văn bản.
¾ Chính sách chất lượng là một yêu cầu của ISO/QS 9000
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội4
7–19
• Ví dụ về nội dung của Chính sách chất lượng
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Nội dung Tuyên bố
Mức độ quan trọng của
chất lượng
Chất lượng trước tiên
Cạnh tranh chất lượng Tốt nhất trong nhóm
Quan hệ khách hàng Đáp ứng nhu cầu khách hàng
Cải tiến chất lượng Liên tục cải tiến dịch vụ
Tham gia của nhân viên Mỗi nhân viên tham gia 40
giờ huấn luyện về chất
lượng/1 năm

7–20
• Ví dụ
¾ Xerox là một công ty chất lượng. Chất lượng là nguyên
tắc kinh doanh cơ bản của Xerox. Chất lượng nghĩa là
cung cấp cho khách hàng bên ngoài cũng như khách
hàng nội bộ những sản phẩm và dịch vụ có tính đổi mới

nhằm thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của họ. Chất lượng
là trách nhiệm của mọi nhân viên.
Xerox Corporation
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–21
• Mục đích-Mục tiêu
• Trừ phi sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chính sách
được chuyển hóa thành các mục tiêu công việc có
thể đo lường được, chúng chỉ là những từ ngữ đẹp
đẽ.
• Các mục tiêu rõ ràng, đo lường được giúp thúc đẩy
mọi người đi đúng hướng và sẽ là các cột mốc để
đo lường tiến bộ.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–22
¾ Mục đích và mục tiêu về cơ bản có cùng ý nghĩa.
 Mục đích được dùng trong các kế hoạch dài hạn
 Mục tiêu được dùng khi lập các kế hoạch ngắn hạn
Ví dụ:
• Mục đích là dành chiến thắng trong cuộc chiến
• Mục tiêu là dành được cây cầu
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–23
• Nhũng ví dụ về các mục tiêu tồi
¾ Mục tiêu của chúng ta là tối đa hóa lợi nhuận
¾ Mục tiêu của chúng ta là tăng doanh số bán hàng và sản
lượng tiêu thụ
¾ Mục tiêu của chúng ta là năng chi phí quảng cáo thêm
15%
¾ Mục tiêu của chúng ta là trở thành công ty cớ lợi nhuận

cao nhất trong ngành
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–24
• Phương pháp
Các bước tiếp theo là quyết định cách thực đạt
được các mục tiêu. Việc này được thực hiện bằng
cách xây dựng các chiến lược, các kế hoạch đối với
các hoạt động cụ thể: ai, làm cài gì, khi nào.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội5
7–25
• Cách thức thiết lập các nội dung chủ
yếu này
¾ Lãnh đạo của tổ chức đạt được những nội dung này bằng
cách
 Liên tục đặt ra các câu họi nếu-thì,
 Kêu gọi mọi người đưa ra các ý kiến mới mẻ,
 Lắng nghe và khuyến khích những sáng kiến,
 Liên tục trao đổi với các nhân viên bên trong tổ chức và những
người khác bên ngoài tổ chức.
¾ Lãnh đạo phác họa các phương án và lắng nghe sự phản
hồi và góp ý của nhân viên và khách hàng.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–26
•Lưu ý
¾ Cần nhận thức tâm lý định hướng “nhiệm vụ”–hoàn
thành việc xây dựng các nội dung – và ghi nhận giá trị
của bản thân “quá trình”
¾ Sử dụng quá trình ra quyết định có sự tham gia để xây

dựng các nội dung cơ bản không có nghĩa là cần phải sự
đồng thuận toàn diện.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–27
•Lư ý
¾ Đừng vượt quá ranh giới giữa sự tham gia và sự từ
bỏ. Trách nhiệm cuối cùng đối với việc quyết định định
hướng của tổ chức và xây dựng các chiến lược không
thể được giao phó.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–28
• Các nội dung khác của vai trò lãnh đạo:
¾ Cam kết:phần việc chính người quản lý phải làm và
trong việc phân bổ các nguồn lực
¾ Phong cách:cách thức người quản lý thực hiện công
việc
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–29
• Cam kết
Một số cơ hội chứng tỏ cam kết (hoặc bộc lộ thiếu
cam kết)
¾ Các nguồn lực có được cung cấp để thực hiện các hoạt
động huấn luyện rộng rãi cần thiết để theo đuổi TQM?
¾ Lãnh đạo có sẵn sàng tham gia vào hoạt động huấn
luyện này và ứng dụng các công cụ để cải thiện các hoạt
động quản lý của họ?
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–30
¾ Lãnh đạo có sẵn sàng tạo ra cấu trúc tổ chức hỗ trợ việc
xúc tiến và thực hiện TQM (như Steering committees,

Quality circles, v.v. ) Họ có sẵn sàng tham gia vào cấu
trúc này hay chỉ giao phó trách nhiệm cho một số thuộc
cấp?
¾ Các quản lý cấp cao có khả năng chứng tỏ sự cam kết
lâu dài để thực hiện cải tiến trong khi phải đối diện với
các áp lực trước mắt?
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội6
7–31
• Phong cách:
¾ Johnson (1993) đề xuất rằng phong cách lãnh đạo cần
thiết cho việc dẫn dắt thực hiện chiến lược chất lược sẽ
khác nhau trong quá trình triển khai.
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
7–32
Vai trò của lãnh đạo đối với TQM
Công việc cơ bản
1. Lãnh đạo trực tiếp
2. Tạo tầm nhìn
3. Thẩm định quá trình
4. Xác định các yêu cầu của quá trình
5. Xác định các yêu cầu của thiết bị
6. Đào tạo (các khái niệm chất lượng)
7. Truyền đạt yêu cầu
Công việc cơ bản
1. Lãnh đạo huấn luyện
2. Xây dựng cấu trúc hỗ trợ
3. Xây dựng sứ mệnh
4. Xác định các yêu cầu tài s

ản
5. Xem xét năng lực của quá trình
6. Thiết kế chương trình huấn luyện
7. Hình thành môi trường chất lượng
8. Truyền đạt tầm nhìn
Công việc cơ bản
1. Lãnh đạo tham vấn
2. Thể hiện cam kết
3. Xây dựng mục đích
4. Thúc đẩy sự thay đổi
5. Xây dựng nhóm
6.Xây dựng hệ thống ghi nhận và khen
thưởng
7. Giải quyết vấn đề
8. Thực hi
ện các đề xuất
9. Thúc đẩy moi trường chất lượng
Công việc cơ bản
1. Lãnh đạo ủy quyền
2. Ủy quyền cho nhân viên
3.Khuyến khích cải tiến nhóm
4.Ghi nhận những thành tựu
5.Khen thưởng các thành công
6.Chia se lợi ích
Nhận thức
Tham gia
Cam kết
Sở hữu
Quá trình triển khai chất lượng
7–33

Ủy quyền
• Khái niệm:giao quyền ra quyết định hoặc phê
duyệt cho nhân viên tại những vị trí mà theo
truyền thống, những quyền hạn này là đặc
quyền của người quản lý.
• Hành vi: cho phép các nhóm và cá nhân tự
quản chịu trách nhiệm về nghề nghiệp của họ,
trong khi vẫn phải đáp ứng và vượt qua mục
tiêu của tổ chức cũng như cá nhân qua tầm
nhìn chung.
7–34
Ủy quyền
• Chương trình tổ chức: đưa ra bộ khung và
chấp nhận cho toàn bộ nhân viên để tháo bỏ
ràng buộc, phát triển và tận dụng các kỹ năng
và kiến thức của họ để có thể khai thác hết
tiềm năng của họ đối với tổ chức cũng như cho
chính họ.
7–35
Ủy quyền
• Ủy quyền thực sự được tạo dựng qua 3 tiêu chí
cần thiết
¾ Thấu hiểu
¾ Năng lực
¾ Tin tưởng hoàn toàn
7–36
Ủy quyền
• Thấu hiểu: Tất cả nhân viên cần biết về sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị, chính sách, mục tiêu và
phương pháp của tổ chức.

 Định hướng chung của toàn bộ tổ chức phải sâu sắc hơn khi
truyền tải xuống để xây dựng mục tiêu của các nhóm và cá
nhân.
 Những nhân viên thấu hiểu hoàn toàn không chỉ biết về vai
trò của mình, họ còn phải tận tâm để hoàn thành nó.
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội7
7–37
Ủy quyền
• Năng lực:
 Nhân viên có khả năng, kỹ năng, và kiến thức cần thiết để
thực hiện công việc của mình.
 Họ cũng có các nguồn lực cần thiết từ tổ chức: vật tư,
phương pháp, và thiết bị.
• Tin tưởng hoàn toàn: Nhân viên cần tin
tưởng cấp quản lý và cảm thấy rằng cấm quản
lý cũng tin tưởng họ.
7–38
Ủy quyền
Mức độủy quyền
Thấp nhất
Cao nhất
Một số nhân viên có thể không
cẩn thận hoặc cẩu thả. Một số
có thể không trung thực. Công
ty phải tự bảo vệ mình và
không thể tin tưởng những
người này.
Tất cả các công nhân được
tin tưởng và tôn trọng. Sự

trung thành giúp bảo quản vật
tư. Đạo đức và chính trực
không bị đặt dấu hỏi
Quyền hạn về ngân sách phụ
thuộc vào c
ấp bậc quản lý. Đòi
hỏi phải có nhiều chữ ký phê
duyệt
Yêu cầu của công việc, chứ
không phải vị trí công tác, sẽ
quyết định ngân sách được
giao
Chìa khóa chỉ được giao cho
người quản lý và những nhân
viên được chỉ định
Những thông tin nhày cảm chỉ
được gửi đến cấp quản lý và
các nhân viên được chỉ định
Người quản lý ch
ỉ có thể tiết lộ
một số thông tin nhất định cho
nhân viên
Bất cứ nhân viên nào cũng có
thể ra vào bất cứ khu vực nào
(nguyên tắc an toàn phải
được tuân thủ)
Nhân viên có thể tiếp cận bất
cứ thông tin nào
Nhân viên có thể tự truy cập
tất cả các thông tin

Nhận thức
chung
Tài sản tài
chính
Tài sản
hữu hình
Thông tin
kinh doanh
Thông tin
nhân sự
Hình: Bạn có thể hiện sự tin tưởng?
7–39
Ủy quyền
• Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trong thập kỷ
1990s có xu hướng tuân theo mô hình quản lý
chất lượng ủy quyền. Những nhà lãnh đạo này
có mối quan hệ tương tác với nhân viên, trong
khi đónhững người quản lý truyền thống có xu
hướng ra lệnh và kiểm soát.
7–40
Nhóm làm việc
• Nhóm làm việc là một nhóm các cá nhân cùng
làm việc với nhau để đạt được một mục đích
chung.
• Nhóm làm việc trước tiên chia sẻ trách nhiệm và
cuối cùng là chia sẻ việc ra quyết định.
• TQM sử dụng 3 hình thức nhóm chủ yếu: ban
điều hành, nhóm giải quyết vấn đề, và nhóm tự
quản.
7–41

Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾
Ủng hộ từ cấp quản lý
:Người quản lý phải
 làm rõ mong đợi và các ranh giới.
 cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực cho nhóm
¾
Nội quy rõ ràng
: 3 nội dung chính của quy chế:
 mô tả tổng quát vấn đề (hoặc cơ hội) cần được giải quyết
 kết quả mong đợi, và
 ranh giới
7–42
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾
Lợi ích của các thành viên:
 Tuyên bố rõ ràng cách thức nhóm làm việc có ích như thế
nào đối với nhân viên
 Lợi ích cho nhân viên có thể bao gồm: điều kiện làm việc,
phát triển các kỹ năng cá nhân, khả năng ra quyết định
được nâng cao sẽảnh hưởng đến định hướng của tổ chức.
 Những phần thưởng và ghi nhận trực tiếp, cụ thể và đúng
lúc .
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội8
7–43
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc

¾
Nhận xét về hoạt động
:
 Những nhận xét, gợi ý phải được thực hiện đúng lúc.
 Nếu các góp ý không được chấp nhận, các thành viên của
nhóm phải được giải thích từ những cấp cao hơn.
 Thất bại của bất cứ nhóm nào cũng phải được nghiên cứu
để các nhóm tương lai không bị lặp lại.
7–44
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾
Kỹ năng
:
 Nhóm nên bao gồm các thành viên có kỹ năng phù hợp
 Đôi khi, một số cá nhân có thể được biệt phái vì họ sở hữu
những kỹ năng duy nhất cần thiết cho nhóm.
7–45
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾
Huấn luyện
:Huấn luyện kỹ năng giao tiếp và các
quá trình chuyên môn – như giải quyết vấn đề, đối
chuẩn, cải tiến quá trình – cung cấp cho mọi người
trong nhóm các kỹ năng cốt lõi đề giúp cho nhóm có
khả năng đạt đến đích.
¾
Điều phối viên
:Hỗ trợ là cần thiết, đặc biệt trong

những giai đoạn đầu. Những hộ trợ có thể do một
“người ngoài”, giữ vai trò như một chuyên gia về
quá trình, thực hiện.
7–46
Nhóm làm việc
Tổng kết các kỹ thuật giao tiếp liên nhân
cách
¾
Phản ảnh
¾
Diễn giải
¾
Các câu hỏi mở
¾
Phản ứng với lợi ích trước những lo lắng
¾
Tóm tắt
7–47
Nhóm làm việc
• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc
¾ Bắt đầu từ việc nhỏ:
 Bắt đầu với những cơ hội đơn giản trong hoạt động chức
năng
 Tạo lập thành công, chuyên môn và sự tự tin trước khi giải
quyết những vấn đề phức tạp.
¾ Tôn vinh:
 Thành viên của nhóm thành công cần phải được khen
thưởng và ghi nhận.
 Một hình thức ghi nhận là giới thiệu thành công của họ với
các bộ phận khác trong các sự kiện chung.

7–48
Nhóm làm việc
• Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhóm
Đánh giá thành công của nhóm bằng việc xem
xét mức độ thành công trong các lĩnh vực sau:
¾ Mục đích
 Mục tiêu có được hiểu và ủng hộ của tất cả các thành viên
nhóm và của cấp quản lý không?
 Mục tiêu có thực tiễn không?
 Mục tiêu có thuộc phạm vi của nhóm và nhận được sự bảo
trợ của cấp quản lý không?
 Mục đích của nhóm có đóng góp vào mục đích, mục tiêu của
tổ chức không?
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội9
7–49
Nhóm làm việc
¾ Vai trò:
 Tất cả các thành viên đều biết và hoàn thành tránh nhiệm
của mình?
¾ Quá trình
 Quá trình có tổ chức, được xác định và qui định rõ được
nhóm tuân thủ trong quá trình theo đuổi mục đích?
¾ Phát triển
 Tất cả các thành viên có học được các khái niệm, công cụ,
kỹ thuật mới giúp họ có thể áp dụng vào công việc bên ngoài
nhóm của họ?
7–50
Nhóm làm việc
¾ Sáng tạo:

 Nhóm có đặt câu hỏi với các phươngphaps truyền thống?
 Did the team find new way to attack old problems?
¾ Kết quả
 Nhóm có đạt được mục tiêu không?
 Giải pháp đưa ra có giúp cải tiến quá trình hiện tại một cách
lâu dài và bền vững không?
7–51
Nhóm làm việc
• Các giai đoạn phát triển nhóm
Mô hình 4 giai đoạn của B.W. Tuckerman được
xem là một lộ trình để phát triển nhóm và
hướng dẫn vai trò bảo trợ của cấp quản lý.
 Lập nhóm
 Công phá
 Xác lập các tiêu chuẩn, qui định
 Thực hiện
 ?
7–52
Nhóm làm việc
• Giai đoạn 1:Lập nhóm
¾ Các mối quan hệ mới được tạo lập giữa các thành
viên trong nhóm
¾ Vai trò bảo trợ của người quản lý rất quan trọng giúp
cho nhóm khởi đầu theo cách thức tích cực và xây
dựng
• Giai đoạn 2: Công phá (storming)
¾ Mâu thuẫn giữa các cá nhân xuất hiện giữa các
thành viên khi làm rõ các nhiệm vụ, vai trò, trách
nhiệm của họ cũng như các vấn đề của tổ chức.
¾ Ở giai đoạn này, người quản lý phải sử dụng kỹ

năng điều phối của mình.
7–53
Nhóm làm việc
• Giai đoạn 3:Xác định tiêu chuẩn, qui định
(norming)
¾ Các thành viên của nhóm đồng thuận với nhau
¾ Các ý tưởng hữu ích được đưa ra, kinh nghiệm và dự
liệu cá nhân được chia sẻ, hợp tác.
¾ Bắt đầu làm việc cùng nhau hướng tới việc đạt được
mục tiêu của nhóm.
¾ Vai trò của người quản lý chuyển đổi từ trọng tài
sang thành một thành viên hoặc nguồn lực.
• Giai đoạn 4: Thực hiện
¾ Thu hoạch!
¾ Công việc được xem là hợp tác và cộng tác và mục
tiêu của nhóm đã được hoàn thành.
¾
Vai trò c
ủ
ang
ư
ờ
iqu
ả
nlýl
à
ng
ư
ờ
ih

ư
ớ
ng d
ẫ
ngi
ú
p
7–54
Nhóm làm việc
• Các trách nhiệm khác của người quản lý
¾ Việc tạo lập môi trường hỗ trợ việc ủy quyền đòi hỏi
cả nhóm làm việc cũng như vai trò lãnh đạo.
¾ Tuy nhiên, có cả 2 yếu tố này có thể vẫn chưa đủ.
Một số yếu tố khác có thể cần thiết, như
 Tạo ra cảm giác khẩn cấp
 Hướng tổ chức đáp ứng một thách thức mới – cụ thể, đo
lường được, và được xem là quan trọng.
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội10
7–55
Huấn luyện và Đào tạo
Phần này tập trung vào nhu cầu huấn luyện toàn công ty
khi giới thiệu lần đầu tiên khái niệm quản lý chất lượng
toàn diện cho tổ chức.
• Nội dung cốt lõi
Mặc dù nhu cầu đào tạo cụ thể của các tổ chức khác nhau
đáng kể, 3 khóa học sau là cần thiết chung cho tất cả:
¾ Định hướng
¾ Cải tiến quá trình
¾ Quản lý tham vấn

7–56
Huấn luyện và Đào tạo
• Định hướng
Những nội dung này cần
¾ Giúp nhân viên hiểu được sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị
và các mục tiêu của tổ chức
¾ Giải thích các vấn đề và khái niệm cơ bản về TQM, vị
thế doanh nghiệp, và tại sao tổ chức đầu tư vào TQM
•Những bài học này thường do chính những
người quản lý cấp cao thực hiện (là giảng viên).
7–57
Huấn luyện và Đào tạo
• Cải tiến quá trình
¾ Chương trình kết hợp 3 nhóm kỹ năng và kiến thức:
kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm và
phân tích quá trình.
¾ Thiết kế chương trình này phụ thuộc vào sự khác
biệt giữa năng lực hiện thời của nhân viên trong 3
nội dung này và mức độ thuần thục cần thiết.
7–58
Huấn luyện và Đào tạo
7–59
Huấn luyện và Đào tạo
Cải tiến quá trình kết hợp 3 nhóm kỹ năng
* Làm cái gì
Kiến thức
nghề nghiệp
* Làm thế nào
* Làm thế nào để tố hơn
* Giao tiếp

* Quan hệ liên nhân cách
Kỹ năng
làm việc nhóm
* Động lực của nhóm
* Quá trình của nhóm
* Họp nhóm hiệu quả
* Mô hình cải tiến hệ thống
Phân tích
quá trình
* Hệ thống đo lường
* Phân tích dữ liệu
* Lập biểu đồ
7–60
Đào tạo và Huấn luyện
•Các bài học thường bao gồm
¾ Ôn lại những nội dung của phần định hướng, đặc
biệt là nhu cầu tập trung vào sự quan tâm tới khách
hàng
¾ Các kỹ thuật xây dựng hiểu biết về mong đợi của
khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội11
7–61
Đào tạo và Huấn luyện
¾ Cách thức áp dụng những công cụ cải tiến chất
lượng cơ bản và mô hình cải tiến quá trình
¾ Vai trò, cách tiếp cận và động lực của nhóm cải tiến
chất lượng
•Huấn luyện về cải tiến quá trình phải bao gồm
việc xác định các dự án cải tiến chất lượng

7–62
Huấn luyện và Đào tạo
• Các tiêu chí lựa chọn dự án
¾ Tầm quan trọng: đối với bộ phận doanh ghiệp hoặc
nhân viên, hoặc cả hai. Việc hoàn thành phải đạt
được qua các cải tiến đo lường được và nhìn thấy
được
¾ Có thể làm được
: không quá phức tạp, không cần sự
tham gia của những người bên ngoài bộ phận
Những người tham gia dự án có các kỹ năng, nguồn lực, và
khả năng cần thiết để hoàn thành dự án trong khoảng thời
gian hợp lý (ít hơn 6 tháng)
¾ Thúc đẩy: tạo hứng khởi và thích thú cho tất cả các
thành viên của nhóm và họ sẽ có lợi ích trong kết quả
cuối cùng.
¾ Sở hữu
: Người phụ trách quá trình bảo trợ dự án.
7–63
Huấn luyện và Đào tạo
• Quản lý tham vấn: đối với người quản lý và
giám sát
¾ Hiểu nhu cầu phải quản lý khác nhau
¾ Các kỹ năng quản lý cần thiết: cách thức hướng dẫn,
lãnh đạo v.v.
• Cách thức huấn luyện
¾ Các nội dung cốt lõi cần được bắt đầu với những
người quản lý cấp cao, sau đómới thực hiện ở
những cấp thấp hơn.
¾ Mỗi người quản lý tham gia 2 buổi đầu với tư cách

học viên, sau đóvới tư cách đồng giảng viên.
7–64
Huấn luyện và Đào tạo
• Lợi ích của phương pháp này
¾ Việc học các khái niệm và kỹ năng của người quản lý
sẽ được cũng có khi họ chuẩn bị giải thích cho nhân
viên của mình.
¾ Cam kết của người quản lý sẽ được thể hiện khi họ
giữ vai trò đồng giảng viên.
¾ Các nhà quản lý sẽ có cơ hội giải đáp trực tiếp các
câu hỏi luôn xuất hiện trong quá trình giới thiệu
TQM.
7–65
Huấn luyện và Đạo tạo
• Những câu hỏi điển hình
¾ Tổ chức định nghĩa chất lượng như thế nào?
¾ Chất lượng quan trọng như thế nào so với ngân sách
và kế hoạch?
¾ Những cột mốc nào được lựa chọn để đánh giá tiến bộ
của tổ chức?
¾ Những vấn đề và cơ hội nào được những người quản lý
xác định và chính họ giải quyết?
7–66
Huấn luyện và Đào tạo
• Những câu hỏi thường gặp
¾ Cách thức tổ chức ghi nhận và khen thưởng những
người ủng hộ tích cực TQM và hậu quả đối với
những người không ủng hộ vào quá trình này?
¾ Điều gì sẽ xảy ra đối với những nhân viên mà công
việc của họ bị loại bỏ do những cải tiến về hiệu năng

và năng suất?
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội12
7–67
Huấn luyện và Đào tạo
• Một số gợi ý
¾ Đừng dựa hoàn toàn vào các công ty đào tạo và tư
vấn TQM. Những giảng viên và tài liệu nội bộ cần
phải được phát triển nhanh chóng. Năng lực huấn
luyện nội bộ sẽ tạo cho DN khả năng xây dựng
chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu cụ thể và
văn hóa tổ chức của mình.
¾ Lý tưởng, mỗi lớp có từ 12-15 học viên. Nếu nhiều
hơn, các bu
ổi học sẽ trở thành buổi diễn thuyết, chứ
không phải lớp học.
7–68
Khen thưởng và Ghi nhận
• Ghi nhận: tổ chức bày tỏ lòng biết ơn/thừa
nhận rộng rãi những đóng góp tích cực của một
cá nhân hoặc một nhóm đối với thành công của
tổ chức
¾ Có thể bao gồm các ghi nhận mang tính biểu tượng
như bằng khen, biển đồng, kỷ niệm chương.
• Khen thưởng: phần thưởng hữu hình, như bữa
tối với cấp lãnh đạo, tiền mặt v.v. để khích lệ
cách hành vi mong đợi.
7–69
Khen thưởng và Ghi nhận
• Khen thưởng có thể trì hoãn đến thời gian thích

hợp
• Ghi nhận cần phải được thực hiện đúng lúc
• Khen thưởng cần phải phù hợp với mức độ cải
tiến – cải tiến càng nhiều, khen thưởng các lớn.
• Khen thưởng và ghi nhận kết hợp với nhau tạo
ra một hệ thống cho mọi người biết họ là những
thành viên có giá trị của tổ chức.
7–70
Khen thưởng và Ghi nhận
•Thực tiễn khen thưởng và ghi nhận trong TQM
¾ Tìm kiếm và xác định những nhân viên ứng dụng
thành công các công cụ TQM và có những kết quả
chắc chắn qua cải tiến quá trình.
¾ Ghi nhận và khen thưởng những nhân viên này sẽ
làm cho vai trò của họ trở thành mẫu mực và giúp
làm rõ mong đợi đối với các nhân viên khác
7–71
Khen thưởng và Ghi nhận
¾ Trong 12-18 tháng đầu tiên, phát hàng loạt phần
thưởng nhỏ cho toàn bộ tổ chức qua việc tham gia
huấn luyện, tham gia nhóm, hoặc phục vụ lực lượng
công tác.
¾ Khi quá trình triển khai diễn ra, bắt đầu phân biệt
những thành viên thụ động và những người tham
gia tích cực, và có kết quả. Bổ sung những phần
thưởng và ghi nhận có ý nghĩa, và ngừng những
phẩn thưởng tầm thường.
7–72
Khen thưởng và Ghi nhận
•Những tổ chức dẫn đầu thường áp dụng những hình

thức ghi nhận có những đặc điểm chủ yếu:
¾ Dựa trên những kết quả có thể đo lường được và định hướng
chất lượng toàn diện (ví dụ tỉ lệ giảm lỗi, thời gian phản hồi yêu
cầu khách hàng, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường v.v. )
¾ Mang tính hệ thống hơn là rời rạc, không thường xuyên
¾ Công khai
¾ Thiên về nhóm
Môn học: Quản lý Chất lượng
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội13
7–73
Kết luận
•Cách tiếp cận chất lượng mới lấy tên từ khái
niệm thứ 3 và là khái niệm khó nhất: mở rộng
đối với tổ chức hiện thời.
•Thực tiễn, nếu cấp quản lý không thể vượt qua
những bất bình đối với việc mở rộng chất lượng
theo chiều ngang đến tất cả các chức năng của
tổ chức, đừng khăng khăng thự
c hiện. Mở rộng
theo chiều ngang có thể được thực hiện từ từ.
7–74
Kết luận
• Tuy nhiên, mở rộng chất lượng theo chiều dọc
– đến đỉnh tháp của công ty và sau đó đi xuống
phía dưới – là một khái niệm không nhất quán.
¾
Hoặc là quản lý cấp cao lãnh đạo sự thay đổi hướng
đến chất lượng cạnh tranh, hoặc là công ty hãy quên
chất lượng toàn diện đi.