Tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty cổ phần petec bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN THỊ BÁU

TĂNG CƯỜNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN PETEC BÌNH ĐỊNH

Chun ngành: Kế tốn
Mã số: 8340301

Người hướng dẫn: PGS.TS. TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của Tôi, dưới sự
hướng dẫn của PGS.TS. TRẦN ĐÌNH KHƠI NGUN. Các nội dung nghiên
cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất
cứ cơng trình nào. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích,
khảo sát, đánh giá được thu thập từ các nguồn khác nhau và chú dẫn trong phần tài
liệu tham khảo. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào Tơi xin hồn tồn chịu trách
nhiệm trước Hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu trường Đại học Quy
Nhơn, đã tổ chức khóa học và tạo điều kiện rất tốt cho các học viên chúng tôi trong
suốt thời gian học tại trường.
Tơi xin chân thành cảm ơn tồn thể q Thầy giáo, Cơ giáo tham giảng dạy
lớp thạc sĩ Kế tốn K20 đã tận tâm truyền đạt kiến thức cho học viên chúng tôi.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân
viên Công ty Cổ phần Petec Bình Định đã tích cực giúp đỡ Tơi hồn thành luận văn;

Đặc biệt, Tơi xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS. TRẦN ĐÌNH KHƠI
NGUN. Giảng viên Trường Đại Học Kinh tế Đà Nẵng, đã tận tình hướng dẫn
Tơi hồn thành luận văn này.
Trong q trình học tập nghiên cứu viết luận văn, chắc chắn không thể tránh
khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự thơng cảm và ý kiến đóng góp của q
Thầy cơ.
Xin trân trọng cảm ơn !


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường cạnh tranh đã và đang diễn ra rất gay gắt nên việc lựa
chọn ngành nghề kinh doanh cũng như tìm các phương án, giải pháp, vạch ra kế
hoạch, chiến lược kinh doanh để sản phẩm khi sản xuất ra thị trường phải được chấp
nhận và đem lại lợi nhuận cho DN tồn tại và phát triển là một q trình hết sức khó
khăn của các nhà lãnh đạo, nhà quản lý. Một trong những vấn đề các nhà lãnh đạo,
quản lý quan tâm đặt lên hàng đầu đó là quản lý những rủi ro và kiểm soát nội bộ
trong quá trình thực hiện chu trình bán hàng và thu tiền của mình. Và mỗi DN muốn
tăng trưởng và phát triển thì cần phải nâng cao chất lượng sản xuất, đa dạng hóa sản
phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và đặt biệt hơn nữa là phải
quan tâm đến vấn đề kiểm soát nội bộ trong DN. Bởi vì trong mọi hoạt động của
DN, kiểm tra kiểm sốt ln giữ vai trị quan trọng trong quá trình quản lý và chỉ
được thực hiện chủ yếu bởi hệ thống KSNB của DN. Chỉ có KSNB tốt DN thì mới
có thể đứng vững được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh giá cả, chủng loại,

chất lượng khốc liệt như hiện nay.
KSNB được thiết lập chính là xác lập một cơ chế giám sát bằng những quy
định rõ ràng, cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra, cũng như tuân thủ tôn chỉ hoạt
động của DN. “KSNB là một quy trình khơng thể thiếu trong một tổ chức, đơn vị
nhằm đạt được các mục tiêu về: hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động, bao gồm cả
việc đảm bảo các nguồn lực được sử dụng tối ưu, bảo vệ tài sản không bị thất thốt,
hư hỏng hoặc sử dụng sai mục đích, đảm bảo Báo cáo tài chính được chính xác và
tin cậy, đảm bảo mọi thành viên tuân thủ các quy định của DN và luật pháp, bảo vệ
quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đơng và xây dựng lịng tin đối với họ”.
Cơng ty cổ phần Petec Bình Định có tiền thân là Cơng ty Thương nghiệp Tổng
hợp Bình Định được thành lập ngày 21/3/1991 theo Quyết định số 290/QĐ-UB của
Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định trên cơ sở hợp nhất giữa hai Công ty: Công ty


2
Cơng nghệ phẩm Bình Định và Cơng ty Vật liệu xây dựng Chất đốt Bình Định.
Hiện tại, Cơng ty đã xây dựng hệ thống KSNB nhưng hệ thống này vẫn cịn nhiều
hạn chế cũng cần được đánh giá và hồn thiện sao cho hiệu quả, hợp lý và khoa học
hơn. Xuất phát từ những dẫn chứng thực tế trên, tác giả chọn đề tài: "Tăng cường
kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình
Định" để làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Một số đề tài nghiên cứu về KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại các DN
như sau:
Đề tài của tác giả Bùi Minh Nam (2010): “Tăng cường kiểm soát nội bộ chu
trình bán hàng - thu tiền tại Cơng ty cổ phần Kim khí miền Trung” - Luận văn thạc
sỹ quản trị kinh doanh, chuyên ngành kế toán, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đánh giá
thực trạng cơng tác kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại đơn vị, từ đó
nêu ra những kết quả đạt được và những mặt cịn hạn chế của cơng tác kiểm sốt nội
bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại Cơng ty. Rồi từ đó đề xuất những giải pháp

nhằm tăng cường kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại đơn vị.
Đề tài của tác giả Dương Thị Thúy Liễu (2012), “Kiểm soát nội bộ chu trình
bán hàng và thu tiền tại Cơng ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng”. Luận văn thạc sĩ quản
trị kinh doanh, chuyên ngành kế toán kế toán, Đại học Đà Nẵng. Mục tiêu nghiên
cứu thực trạng về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền ở Cơng ty cổ phần
Cao Su Đà Nẵng, chỉ ra những hạn chế cịn tồn đọng cần được khắc phục trong
cơng tác kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty.
Đề tài của tác giả Trần thị Thu Phường (2013), “Tăng cường kiểm sốt nội bộ
chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty Sữa đậu Nành Việt Nam (Vinasoy)”. Luận
văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, chuyên ngành kế toán kế toán , Đại học Đà Nẵng.
Luận văn phân tích làm rõ thực trạng kiểm sốt nội bộ của Cơng ty, nhằm tim ra
những tồn tại cịn hạn chế. Trên cơ sở đó luận văn tìm ra những giải pháp thích hợp
để tăng cường kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại đơn vị.


3
Đề tài của tác giả Nguyễn Thị Bảo (2017) , “Hồn thiện kiểm sốt nội bộ chu
trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Phương Mai”,
Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán, Đại học Mỏ Địa chất Hà Nội. Đề tài
đã hệ thống hóa lý luận cơ bản của hệ thống KSNB chu trình bán hàng và thu tiền
trong DN. Đề tài đã nêu lên những bất cập và hạn chế đối với KSNB chu trình bán
hàng và thu tiền tại công ty và chỉ ra được những bất cập trong công tác bán hàng và
thu tiền tại công ty do đối tượng khách hàng chính cơng ty là những nhà bán bn,
bán lẻ thu tiền mặt là chính, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
bán hàng và thu tiền trong thời gian tới.
Đề tài của tác giả Nguyễn Thanh Nam (2018) ,“Tăng cường kiểm sốt nội bộ
chu trình mua hàng và thanh tốn tại Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng
Ngãi”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán, Đại học Mỏ Địa chất Hà
Nội. Đề tài đã hệ thống hóa lý luận cơ bản của hệ thống KSNB chu trình mua hàng
và thanh tốn trong DN nói chung và thực trạng kiểm soát nội bộ đối với chu trình

mua hàng và thanh tốn tại Cơng ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Ngãi. Đề tài
đã nêu lên những bất cập và hạn chế đối với KSNB chu trình mua hàng và thanh
tốn tại đơn vị, từ đó đưa ra một số giải pháp tương đối hữu hiệu để khắc phục
những hạn chế còn tồn tại trong thủ tục KSNB và góp phần đẩy mạnh cơng tác kiểm
sốt nội bộ đối với chu trình mua hàng và thanh tốn tại đơn vị.
Các cơng trình nghiên cứu nêu trên có mục đích, đối tượng, phương pháp
nghiên cứu, cách tiếp cận khác nhau và chủ yếu nghiên cứu tăng cường cơng tác
kiểm sốt nội bộ trong doanh nghiệp. Từ đó, trên cơ sở lý luận về kiểm sốt nội bộ,
luận văn có liên quan và tình hình thực tế tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định nên
tác giả đã chọn đề tài “ Tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định” làm luận văn thạc sĩ.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp nói chung và
kiểm sốt nội bộ đối với chu trình bán hàng – thu tiền.


4

- Thực trạng về hệ thống KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại Cơng ty Cổ
phần Petec Bình Định.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường hệ thống KSNB chu trình bán hàng

và thu tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan

đến công tác KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình
Định.
- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn ở công tác

tổ chức KSNB đối với hoạt động bán hàng và thu tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec
Bình Định năm 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu là kết hợp giữa lý luận và thực tế
khảo sát, nắm bắt tình hình tại Cơng ty. Trên cơ sở đó luận văn cịn sử dụng phương
pháp tổng hợp, phân tích và so sánh liên quan đến chu trình bán hàng và thu tiền để
đánh giá thực trạng KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec
Bình Định để từ đó đề ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác KSNB trong thời
gian tới.
6. Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đối với Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định: giúp cơng ty tìm thấy được
những tồn tại của hệ thống kiểm sốt nội bộ về hoạt động tín dụng, qua đó có
các giải pháp hồn thiện KSNB của cơng ty tốt hơn.
-

Đới với các nghiên cứu tiếp theo: làm tài liệu tham khảo cho các cơng

ty trên địa bàn tỉnh Bình Định nói chung và cung cấp tư liệu tham khảo cho
các nhà nghiên cứu có quan tâm đến lĩnh vực này.


5
7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền trong doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Cơng
ty Cổ phần Petec Bình Định;

Chương 3: Giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền tại Cơng ty Cổ phần Petec Bình Định.


6

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU
TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kiểm soát nội bộ
1.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của hệ thống KSNB
- Giai đoạn sơ khai: KSNB đã tồn tại từ thời Hy Lạp có chính quyền kép với

việc phân chia trách nhiệm thu thuế và giám sát việc thu thuế. Kiểm soát nội bộ
xuất hiện với hình thức ban đầu là kiểm sốt tiền và bắt đầu từ cuộc cách mạng cơng
nghiệp chính vì vậy thuật ngữ KSNB bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này.
- Giai đoạn hình thành: Vào năm 1949, Hiệp hội kế tốn viên cơng chứng Mỹ

(AICPA), “KSNB, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị
DN và đối với kiểm toán viên độc lập”. Một thời gian sau đó AICPA đã soạn thảo và
ban hành nhiều chuẩn mực kiểm tốn từ đó đã ra đời những khái niệm, khía cạnh
khác nhau của KSNB và khái niệm về KSNB đã không ngừng được mở rộng ra
khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán.
- Giai đoạn phát triển: Ủy Ban COSO đã được thành lập năm 1985, đây là

một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài
chính (thường gọi tắt là Ủy ban Treadway). Ủy ban COSO đã chính thức ban hành
Báo cáo 1992. Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn
mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống.
- Giai đoạn hiện đại (từ 1992 đến nay): Nền tảng về KSNB và một số cơ sở lý

thuyết cơ bản được tạo từ báo cáo COSO 1992 nhưng chưa thực sự hồn chỉnh. Từ
đó hàng loạt các nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã
ra đời: phát triển về Quản trị rủi ro (ERM 2004) về công ty nhỏ, phát triển theo
hướng cơng nghệ thơng tin (COBIT), theo hướng kiểm tốn độc lập. [1, Trang
8,9,10].


7
1.1.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ
Theo quan điểm của ủy ban COSO (Committed Of Sponsoring Organization) một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài
chính thì: "KSNB là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị
và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
nhằm đạt được các mục tiêu sau đây: Mục tiêu về sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt
động; Mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo tài chính; Mục tiêu về sự tuân thủ các quy
định và luật pháp hiện hành."
Theo Liên đồn kế tốn Quốc tế (IFAC): “Hệ thống KSNB là một hệ thống
chính sách và thủ tục nhằm bốn mục tiêu sau: bảo vệ tài sản của đơn vị, bảo đảm độ
tin cậy của các thông tin, bảo đảm thực hiện các chế độ pháp lý, bảo đảm hiệu quả
của hoạt động và năng lực quản lý”.
Theo Hiệp hội kế tốn viên cơng chứng Hoa Kỳ (AICPA) thì hệ thống KSNB
là “Hệ thống kế hoạch, tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp được thừa nhận
dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản của các tổ chức, kiểm tra độ chính xác và
tin cậy của thơng tin kế tốn, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và khích lệ, bám sát chủ
trương quản lý đã đặt ra”.
Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam (VAS 400) thì: “KSNB là các quy định
và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo
đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn
ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý;
nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”. [4, Trang 6-8].

1.1.3. Mục tiêu của kiểm soát nội bộ
- Bảo vệ tài sản của đơn vị: tài sản của đơn vị bao gồm cả tài sản hữu hình và

tài sản vơ hình, chúng có thể bị đánh cắp, lạm dụng vào những mục đích khác nhau
hoặc bị hư hại nếu khơng được bảo vệ bở các hệ thống kiểm sốt thích hợp. Điều
tương tự cũng có thể xảy ra đối với các tài sản phi vật chất khác như sổ sách kế
toán, các tài liệu quan trọng.


8
- Bảo đảm độ tin vậy của các thông tin: thơng tin kinh tế, tài chính do bộ máy

kế tốn xử lý và tổng hợp là căn cứ quan trọng cho việc hình thành các quyết định
của các nhà quản lý. Như vậy các thông tin cung cấp phải đảm bảo tính kịp thời về
thời gian, tính chính xác và tin cậy về thực trạng hoạt động và phản ánh đầy đủ và
khách quan các nội dung chủ yếu của mọi hoạt động kinh tế, tài chính.
- Bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý: hệ thống kiểm soát nội bộ được

được thiết kế trong doanh nghiệp phải đảm bảo các quyết định và chế độ pháp lý
liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải được tuân thủ
đúng mực.
- Bảo đảm hiệu quả của hoạt động và năng lực quản lý: KSNB giúp đơn vị bảo

vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thơng tin, nâng cao uy tín, mở rộng
thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh của đơn vị. [10, Trang 6].
1.1.4. Vai trị của kiểm sốt nội bộ
Việc thiết lập KSNB trong hệ thống quản lý chính là xác lập một cơ chế giám
sát mà ở đó được quản lý bằng những quy định rõ ràng:
- Giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt tâm trạng bất an về những rủi ro,

nhất là về con người và tài sản.
- Giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp giảm tải trọng những công việc, sự vụ

hàng ngày và để chỉ tập trung vào vấn đề chiến lược
- Giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp chun nghiệp hố cơng tác quản lý điều

hành. [11, Trang 8].
1.1.5. Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
COSO đã ban hành báo cáo đầu tiên về kiểm sốt nơi bộ vào năm 1992. Đến
năm 2013, Ủy ban COSO đã cập nhật và cải tiến Báo cáo đã ban hành 1992, nhằm
gia tăng sự dễ hiểu, rõ ràng và dễ áp dụng vào thực tế. Điều này cịn do mơi trường
kinh doanh đã thay đổi đáng kể, ví dụ như sự tồn cầu hóa nền kinh tế, sự thay đổi
cách thức kinh doanh, các kỳ vọng về ngăn ngừa và phát hiện gian lận ngày càng


9
cao và đặc biệt hơn là sự phát triển của cơng nghệ thơng tin trên quy mơ tồn cầu.
Việc tồn cầu hóa nền kinh tế thế giới, đã đưa đến u cầu cao về tính minh bạch
thơng tin.
Mục tiêu của Báo cáo COSO 2013 là thiết lập các khuôn mẫu và đưa ra các
hướng dẫn về quản trị rủi ro, KSNB và biện pháp để giảm thiểu gian lận, từ đó giúp cải
thiện hiệu quả hoạt động cũng như tăng cường sự giám sát của đơn vị. [2, Trang 16].

Hệ thống KSNB bao gồm năm bộ phận: Môi trường kiểm sốt; Đánh giá rủi
ro; Hoạt động kiểm sốt; Thơng tin và truyền thơng; Giám sát độc lập (Kiểm tốn
nội bộ). Trong các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ, mơi trường kiểm sốt
là thành phần quan trọng nhất có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của hệ thống
KSNB; nếu mơi trường kiểm sốt nội bộ yếu, thiếu thì chắc chắn hệ thống KSNB sẽ
khơng hiệu quả, kể cả các thành phần còn lại hoạt động tốt. Các bộ phận có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau như Sơ đồ 1.1:

Nguồn: Tác giả thu thập, nghiên cứu hình thành sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Các bộ phận của hệ thống kiểm sốt nội bộ theo COSO 2013

1.1.5.1. Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt thể hiện tổng quan tình hình kinh doanh của đơn vị, chi
phối ý thức kiểm soát của mỗi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các
biện pháp của hệ thống kiểm sốt nội bộ.
Mơi trường kiểm sốt bao gồm tồn bộ các nhân tố có tính chất mơi trường tác


10
động đến việc thiết kế, hoạt động và sự hữu hiệu của các chính sách, thủ tục của đơn
vị. Các nhân tố này chủ yếu liên quan đến thái độ, nhận thức và hành động của
người quản lý đơn vị.
Môi trường kiểm soát bao gồm các nội dung cơ bản: Quan điểm, cách thức
điều hành của lãnh đạo, công tác kế hoạch; Cơ cấu tổ chức bộ máy, hệ thống chính
sách quy chế, quy trình, thủ tục kiểm sốt;tính trung thực và giá trị đạo đức; chính
sách về nhân sự phản ánh quan điểm toàn diện của người quản lý cấp cao nhất,
người lãnh đạo, chủ sở hữu của một đơn vị về vấn đề kiểm soát và sự quan trọng
của nó đối với đơn vị đó.
Quan điểm, cách thức điều hành của lãnh đạo, công tác lập kế hoạch: Quan
điểm và cách thức điều hành của người quản lý là vấn đề cơ bản của hệ thống kiểm
soát hiệu quả. Nếu nhà quản lý đơn vị có quan điểm kinh doanh trung thực, cạnh
tranh lành mạnh, họ có xu hướng coi trọng tính trung thực của báo cáo tài chính,
đồng thời có những biện pháp để hạn chế tối đa rủi ro kinh doanh. Nếu như người
quản lý cấp cao coi kiểm sốt là quan trọng và thơng qua cách thức điều hành của
mình cung cấp những mệnh lệnh rõ ràng cho các nhân viên cấp dưới về tầm quan
trọng của kiểm sốt thì những thành viên khác trong tổ chức sẽ nhận thức được điều
đó và sẽ tuân theo một cách cẩn thận hệ thống kiểm soát đã được thiết lập. Bên cạnh

đó, nếu như các thành viên trong một tổ chức hiểu rõ được rằng kiểm soát không
phải là vấn đề quan trọng đối với người quản lý cấp cao nhất và họ không nhận
được sự hỗ trợ trong cơng việc kiểm sốt từ phía người lãnh đạo thì chắc chắn rằng
mục tiêu kiểm sốt của người quản lý sẽ không thể đạt được một cách hữu hiệu như
họ mong muốn.
Mặt khác, công tác lập kế hoạch cũng là một khía cạnh khác của cách thức
điều hành. Hệ thống kế hoạch trong đơn vị thường bao gồm: kế hoạch sản xuất,
kinh doanh; kế hoạch tiêu thụ; kế hoạch đầu tư; kế hoạch tài chính cũng như các dự
án, phương án tiêu thị chiến lược của bộ phận quản lý; kế hoạch giá thành kế hoạch
khai thác, chăm sóc khách hàng; kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu;... Kế hoạch là


11
mục tiêu để phấn đấu, là căn cứ để nhà quản lý ra các quyết định, đánh giá kết quả
công việc và quan trọng là căn cứ kiểm soát các hoạt động của đơn vị. Hệ thống kế
hoạch được xây dựng tốt thể hiện cách thức điều hành khoa học của người quản lý
doanh nghiệp và trở thành công cụ kiểm sốt nội bộ hiện hữu, giúp đơn vị có thể
phát hiện, ngăn ngừa được những sai sót, gian lận trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy, hệ thống chính sách quy chế, quy trình, thủ tục
kiểm sốt: Việc thiết lập hệ thống kiểm soát bao gồm: tổ chức bộ máy, cơ chế hoạt
động của hệ thống kiểm sốt như: chính sách, quy chế, quy trình, thủ tục kiểm sốt
là thể hiện người lãnh đạo có năng lực, quan tâm và coi trọng cơng tác kiểm sốt.
Cơ cấu tổ chức bộ máy: Cơ cấu tổ chức của một đơn vị thực chất là sự phân
chia nhiệm vụ quyền hạn giữa các thành viên trong đơn vị và được hiểu như là một
hệ thống trách nhiệm và quyền lực đang tồn tại. Một cơ cấu tổ chức hợp lý, lôgic
phải xác định rõ, đầy đủ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong hệ thống, mối
quan hệ phối hợp và sự phân chia quyền lực và trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ
phận, phịng ban sao cho khơng bị chồng chéo, bảo đảm sự độc lập tương đối giữa
các bộ phận phòng ban, tạo khả năng kiểm tra, kiểm soát giữa các bộ phận. Đối với

cơng việc kiểm sốt, phải xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn kiểm soát của các cấp
kiểm soát trong đơn vị, như nhiệm vụ, quyền hạn của phịng kế hoạch, phịng kế
tốn và lãnh đạo đơn vị trong việc kiểm sốt q trình mua vật tư ngun liệu và
xuất vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, kinh doanh.
Cơ chế hoạt động kiểm soát: Quan điểm của người lãnh đạo về kiểm soát bao
gồm hệ thống các quy chế, quy trình, thủ tục kiểm sốt. Hệ thống quy chế, quy
trình, thủ tục kiểm sốt về tài chính, kế tốn trong đơn vị thường bao gồm: quy chế
tài chính quy định việc huy động, sử dụng vốn, quy định về định mức chi tiêu, về
trích lập, sử dụng các quỹ...; quy chế quản lý, mua sắm, sử dụng tài sản; quy trình
lập, luân chuyển và xét duyệt chứng từ kế tốn; quy chế mơ tả u cầu trình độ và
nội dung cơng việc của từng vị trí trong cơ cấu tổ chức bộ máy


12
kiểm soát. Hệ thống này là căn cứ để hướng dẫn thực hiện, đồng thời là căn cứ pháp
lý để thực hiện kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp và nếu thiếu hệ thống quy
chế, quy trình nêu trên chứng tỏ nhà quản lý của đơn vị chưa thực sự quan tâm đến
cơng tác quản lý và khơng có căn cứ để kiểm soát hoạt động, hiệu quả hoạt động
kiểm sốt sẽ rất hạn chế.
Tính trung thực và giá trị đạo đức: Văn hóa của tổ chức được hiểu là ứng xử
có đạo đức và tính trung thực của tồn thể nhân viên chính là văn hóa tổ chức bao
gồm các chuẩn mực về cách thức ứng xử và các giá trị đạo đức, cách thức truyền đạt
và thực hiện trong thực tiễn.
Các nhà quản lý mong muốn các chính sách, các quy định về tính trung thực
và giá trị đạo đức thể hiện. Do danh tiếng của doanh nghiệp là tài sản vô giá, nên
các chuẩn mực ứng xử về đạo đức cần cao hơn việc đơn thuần tuân thủ pháp luật.
Nhà lãnh đạo cao cấp, trước hết là Giám đốc điều hành, đóng một vai trị quan trọng
trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức cho tổ chức
đó. Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của mơi trường kiểm
sốt, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm

soát nội bộ. Người quản lý gương mẫu, có hành vi cư xử liêm chính, chuẩn mực
trong việc ra các quyết định quản lý và cư xử với nhân viên là căn cứ quan trọng để
thiết lập nề nếp và văn hóa của doanh nghiệp tạo ra mơi trường làm việc văn minh.
Chính sách nguồn nhân lực: Sự phát triển của một đơn vị vững mạnh thể
hiện ở nguồn nhân lực hùng hậu họ luôn là nhân tố quyết định quan trọng nhất của
kiểm soát nội bộ. Nếu những nhân viên có năng lực, trung thực và làm việc hiệu quả
có thể làm việc ở trình độ cao, nhiều q trình kiểm sốt khác có thể khơng cần thực
hiện mà vẫn đảm bảo được mục tiêu đề ra của kiểm sốt nội bộ. Mặc khác dù doanh
nghiệp có thiết kế và vận hành tốt các chính sách và thủ tục kiểm soát chặt chẽ
nhưng với đội ngũ nhân viên năng lực kém khơng có trách nhiệm trong cơng việc và
thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng thể phát
huy hiệu quả. Bên cạnh đó dù nhân viên có thể có năng lực và trung thực


13
thì họ chắc chắn vẫn có những khuyết điểm mang tính bản năng. Ví dụ như họ có
thể trở nên buồn chán hoặc khơng hài lịng, các mối quan hệ nhân sự có thể làm
gián đoạn hoạt động của họ, hoặc mục tiêu của họ có thể bị thay đổi.
Vậy tóm lại, từ những lý do trên, các nhà quản lý cần có những chính sách cụ
thể rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên.
Việc đào tạo, bố trí cán bộ và đề bạt nhân, tuyển dụng nhân sự phải phù hợp với
năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức tạo nên sự kiểm sốt có hiệu quả.
1.1.5.2. Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là một trong những nội dung quan trọng của quản lý. Thông
thường trong các hoạt động của đơn vị có một số cơng việc rất ít khả năng xảy ra sai
phạm, nhưng đối với một số cơng việc khác, khả năng xảy ra thất thốt, lãng phí
hoặc sai phạm là rất lớn. Mặt khác vì yêu cầu hiệu quả của hệ thống kiểm soát,
doanh nghiệp không thể tập trung ở mức cao các nguồn lực để kiểm soát tất cả các
khâu hoạt động của đơn vị mà thường chỉ tập trung nguồn lực, nhân lực để kiểm
sốt chặt chẽ những khâu trọng yếu có nhiều khả năng xảy ra sai phạm. Để thực

hiện tốt cách thức đó, người quản lý phải đánh giá rủi ro, bao gồm rủi ro tiềm tàng
và rủi ro kiểm soát. Đánh giá rủi ro tiềm tàng là đánh giá khả năng xảy ra sai sót,
gian lận nằm ngay trong đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, như
đối với đơn vị xây dựng, thì khả năng thất thoát vật tư, nguyên vật liệu là lớn hơn
những đơn vị chế biến cá đông lạnh, do các hoạt động của đơn vị xây dựng phải
thực hiện bên ngồi khn viên của doanh nghiệp. Đánh giá rủi ro kiểm soát là đánh
giá tính hiệu quả, hiệu lực của hệ thống kiểm soát để phát hiện ra những khâu kiểm
soát thiếu và yếu khơng thể kiểm sốt có hiệu quả các hoạt động, để tăng cường
nhân lực, vật lực vào các điểm xung yếu của hệ thống, tạo nên sự vững chắc của hệ
thống kiểm soát. Như vậy việc thường xuyên đánh giá rủi ro kiểm soát sẽ giúp
người quản lý đưa ra được các giải pháp kịp thời, hiệu quả điều chỉnh, củng cố hệ
thống kiểm soát nội bộ của đơn vị một cách thích hợp.


14
1.1.5.3. Hoạt động kiểm soát
Thủ tục kiểm soát: Là các quy chế và thủ tục do Ban lãnh đạo đơn vị thiết lập
và chỉ đạo thực hiện trong đơn vị nhằm đạt được mục tiêu quản lý cụ thể.
Hoạt động kiểm sốt là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ
thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó
với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát tồn
tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị.
Ba nguyên tắc cơ bản trong thiết lập các thủ tục kiểm soát là:
- Sự phân chia việc trông giữ tài sản tách khỏi việc thực hiện cơng tác kế tốn.

Lý do khơng cho phép một người làm công việc trông coi tài sản tạm thời hoặc
thường xun được làm cơng tác kế tốn về tài sản là để bảo vệ cho công ty chống lại
sự tham ô. Khi một người thực hiện cả hai chức năng, sẽ có một rủi ro rất lớn đó là việc
xử lý tài sản người đó quản lý cho lợi ích cá nhân và điều chỉnh những báo cáo để làm
giảm bớt trách nhiệm cá nhân. Ví dụ một người làm hai việc thủ quỹ và kế toán thanh

toán, hoặc cùng một người làm thủ kho kiêm kế toán các tài khoản về kho.
- Việc phân chia quyền lực quản lý tách khỏi mua sắm, nắm giữ tài sản có liên

quan: Quyền lực trong quản lý và mua sắm, nắm giữ tài sản có liên quan bởi cùng
một người có thể làm tăng việc tham ơ trong tổ chức. Ví dụ như một người làm kế
tốn thanh tốn kiêm thêm chức năng mua hàng hoá; Lãnh đạo đơn vị là người
duyệt chi đồng thời trực tiếp mua sắm tài sản.
- Phân chia quyền lực và trách nhiệm trong quản lý và các hoạt động: Hoạt
động kiểm sốt chỉ có thể thực hiện được tốt khi trách nhiệm, quyền lực trong quản
lý phải được xác định rõ ràng cho từng bộ phận, cá nhân có liên quan, bao gồm cả
việc ủy quyền. Việc phân chia trách nhiệm và quyền lực rõ ràng, sẽ bảo đảm hoạt
động kiểm soát được thực hiện thơng suốt, khơng bị chồng chéo, bỏ sót; Gắn được
trách nhiệm cá nhân với kết quả, hiệu quả của hoạt động kiểm soát.
Bên cạnh việc thiết lập thủ tục kiểm soát theo các nguyên tắc nêu trên, việc


15
thực hiện tốt các thủ tục kiểm soát là yếu tố quan trọng để đạt được các mục tiêu
kiểm soát. Các thủ tục kiểm soát trong đơn vị chủ yếu bao gồm: Kiểm tra, phê duyệt
các tài liệu, chứng từ kế tốn; Kiểm tra tính chính xác của các số liệu tính tốn;
Kiểm tra số liệu giữa báo cáo tài chính, sổ kế tốn tổng hợp và số kế tốn chi tiết;
Kiểm tra, so sánh, phê duyệt các số liệu, tài liệu; So sánh, đối chiếu kết quả kiểm kê
thực tế với số liệu trên sổ kế tốn; Phân tích, so sánh giữa số liệu thực tế với dự
toán, kế hoạch; Giới hạn việc tiếp cận trực tiếp với các tài sản và các tài liệu kế
tốn... Có nhiều loại hoạt động kiểm sốt:
Xét về mục đích: có thể chia hoạt động kiểm sốt thành 03 loại: kiểm sốt
phịng ngừa, kiểm sốt phát hiện, kiểm sốt bù đắp.
Kiểm sốt phịng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu
khả năng xảy ra sai sót và gian lận, ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.

Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành vi
sai sót hoặc gian lận nào đó đã được thực hiện.
Xét về chức năng: các loại hoạt động kiểm soát phổ biến trong doanh nghiệp bao

gồm:
- Soát xét của nhà quản lý cấp cao
- Quản trị hoạt động
- Phân chia trách nhiệm hợp lý
- Kiểm soát q trình xử lý thơng tin
- Kiểm sốt vật chất
(1) Soát xét của cấp nhà quản lý cấp cao: Là việc soát xét của lãnh đạo cấp

cao trong doanh nghiệp như so sánh kết quả thực tế với dự toán, dự báo, với kỳ
trước hay với các đối thủ khác. Các chương trình quan trọng của doanh nghiệp phải
được sốt xét để xác định mức độ hoàn thành.


16
(2) Quản trị hoạt động: Người quản lý ở các cấp trung gian sẽ soát xét các báo

cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán/kế hoạch đã đề
ra. Chẳng hạn, giám đốc mua hàng, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự của
một đơn vị phải thường xuyên soát xét kết quả thực hiện của bộ phận/ chức năng mà
mình phụ trách nhằm đảm bảo đi đang đúng hướng và sẽ đạt được các mục tiêu đã
định.
(3) Phân chia trách nhiệm hợp lý: Xuất phát từ thực tế là một hành vi sai sót

hay gian lận chỉ có thể xảy ra khi có những cơ hội hay điều kiện thuận lợi. Do vậy,
để hạn chế các sai sót và gian lận (cũng chính là các rủi ro đe dọa đến việc đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp), cần phải hạn chế tối đa các cơ hội này. Việc phân chia

trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong doanh nghiệp vì vậy cần phải được
xem xét một cách nghiêm túc và được coi như một loại kiểm sốt phịng ngừa và
kiểm sốt phát hiện hiệu quả. Phân chia trách nhiệm hợp lý sẽ làm giảm thiểu các cơ
hội dẫn đến sai sót và gian lận cũng như giúp phát hiện ra các sai sót, gian lận này
trong q trình tác nghiệp.
(4) Kiểm sốt q trình xử lý thơng tin: Nhiều hoạt động kiểm sốt cần được

thực hiện nhằm đảm bảo tính chính xác, tính đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn cho các
nghiệp vụ diễn ra trong doanh nghiệp. Kiểm soát quá trình xử lý thơng tin đóng một
vai trị quan trọng trong hoạt động kiểm sốt nói chung. Các hệ thống thông tin
ngày nay được xử lý phần lớn bằng các chương trình trên máy tính kết hợp với một
số thủ tục được xử lý thủ công bởi con người.
(5) Kiểm soát vật chất: Kiểm soát vật chất là các hoạt động kiểm soát nhằm

đảm bảo cho tài sản của doanh nghiệp như máy móc, nhà xưởng, tiền bạc, hàng hóa,
cổ phiếu, trái phiếu và các tài sản khác được bảo vệ một cách chặt chẽ.
(6) Phân tích rà sốt: Đây là việc so sánh giữa các kết quả thực hiện với số

liệu dự tốn hay giữa các thơng tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra các
biến động bất thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Doanh
nghiệp có thể sử dụng các chỉ số hay tính ra các chênh lệch để phân tích rà sốt.


17
1.1.5.4. Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông: Hệ thống thơng tin của một đơn vị có thể xử lý trên
máy tính, qua hệ thống thủ cơng hoặc kết hợp cả hai, miễn là đảm bảo các yêu cầu
của chất lượng thông tin là phù hợp, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện.
Thơng tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho sự thiết lập, duy trì và
nâng cao năng lực kiểm sốt của đơn vị.

Thông tin: Là những tin tức cần thiết giúp từng cá nhân thực hiện trách
nhiệm. Toàn đơn vị và từng bộ phận phải xác định thông tin cần thiết phải thu thập,
xử lý và báo cáo. Thơng tin có thể thu thập từ bên ngoài hoặc bên trong và phải phù
hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Một hệ thống thơng tin tốt cần có những đặc
điểm sau: Hỗ trợ chiến lược kinh doanh; hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược;
tích hợp các hoạt động kinh doanh; phối hợp thông tin cũ và mới; chất lượng thông
tin phải thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và dễ dàng truy cập.
Truyền thông: Là việc trao đổi và truyền đạt các thơng tin cần thiết tới các bên
có liên quan cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp. Bản thân mỗi hệ thống thơng tin đều
có chức năng truyền thơng, bởi có như vậy thì những thơng tin đã được thu thập và
xử lý mới có thể đến được với các đối tượng có nhu cầu để giúp họ thực hiện được
trách nhiệm của mình. Hệ thống truyền thơng gồm hai bộ phận: truyền thơng bên
trong và bên ngồi.
Truyền thơng bên trong: Các thông tin từ trên xuống hay từ dưới lên phải được
thiết lập để đảm bảo sự truyền thơng một cách thích hợp ngắn gọn và chính xác.
Ngồi việc trao đổi thông tin hàng ngang giữa các cá nhân hay bộ phận trong doanh
nghiệp cũng phải thông suốt. Và để hệ thống KSNB được thực hiện nghiêm túc địi
hỏi thơng tin phải được cung cấp kịp thời và chính xác. Do đó nhà quản lý phải
phân định nhiệm vụ rõ ràng giữa các bộ phận cũng như cho từng cá nhân. Bên cạnh
đó nhà quản lý cần phải biết lắng nghe những ý kiến phản hồi từ cấp dưới lên để
hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Và mỗi thành viên của đơn vị phải
hiểu rõ cơng việc của mình, tiếp nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên,


18
hiểu rõ mối quan hệ từ các thành viên khác và sử dụng được những phương tiện
truyền thông trong đơn vị.
Truyền thơng bên ngồi: Thơng tin từ các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp
như nhà cung cấp, ngân hàng, các đơn vị quản lý nhà nước, khách hàng cũng phải
thu thập, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để doanh nghiệp ứng xử kịp thời.

1.1.5.5. Hoạt động giám sát
Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian
hoạt động để có các điều chỉnh và cải tiến phù hợp. Mục tiêu chính của việc giám
sát là nhằm đảm bảo hệ thống KSNB luôn hoạt động hữu hiệu do vậy cần phải giám
sát tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. Giám sát bao gồm giám sát thường
xuyên và giám sát định kỳ.
Giám sát thường xuyên: Được thực hiện đồng thời trong các hoạt động hằng
ngày của đơn vị. Các hoạt động giám sát thường xuyên bao gồm: báo cáo hoạt động
và BCTC; thu thập thông tin từ các đối tượng bên ngoài; đối chiếu giữa số liệu ghi
chép trên sổ sách với số lượng thực tế đang hiện hữu, các buổi hội thảo huấn luyện,
các buổi hoạch định kế hoạch hay các cuộc họp khác cung cấp các thông tin phản
hồi quan trọng…
Giám sát định kỳ: Bên cạnh giám sát thường xun doanh nghiệp cần có một
các nhìn khách quan độc lập hơn về tính hữu hiệu của tồn hệ thống. Đó chính là sự
đánh giá của hệ thống định kỳ. Giám sát định kỳ đánh giá tính hữu hiệu của việc
giám sát thường xuyên.
1.1.6. Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
Ở bất kỳ đơn vị nào, cho dù kiểm sốt nội bộ được thiết kế hồn hảo đến đâu

thì cũng khơng thể phát hiện hay ngăn ngừa các sai phạm có thể xảy ra vì hiệu quả
thật sự của nó phụ thuộc vào nhân tố chủ yếu là con người, tức là phụ thuộc vào
năng lực làm việc và sự đáng tin cậy của lực lượng nhân sự.Bên cạnh những ưu
việt, HTKSNB cũng có những hạn chế, đặc biệt là HTKSNB thường khó có thể


19
ngăn ngừa hết các gian lận, là những hành vi cố ý của con người.
Về chủ quan: Là những hạn chế xuất phát từ chính bản thân con người như sự
vơ ý, bất cẩn, đãng trí, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hay
các báo cáo của cấp dưới…

Khả năng vượt tầm kiểm soát của hệ thống kiểm sốt nội bộ do có sự thông
đồng của người trong Ban giám đốc hay một nhân viên với người khác ở trong hay
ngoài đơn vị. Hành vi này rất khó có thể phát hiện vì sự hợp lý hóa các chứng từ đã
được tạo ra để che dấu sai phạm. Những người chịu trách nhiệm thực hiện kiểm soát
nội bộ lại lạm dụng đặc quyền cho mình.
Về khách quan: Hầu hết cơng tác kiểm tra nội bộ thường là tác động đến
những hoạt động kiểm soát thường chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường xuyên phát
sinh mà ít chú ý đến những nghiệp vụ khơng thường xuyên, do đó những sai phạm
trong các nghiệp vụ thường hay bị bỏ qua; Sai sót bởi con người thiếu chú ý, đãng
chí, sai sót về xét đốn hoặc do khơng hiểu rõ u cầu cơng việc; Do có sự biến
động tình hình, các thủ tục kiểm sốt bị lạc hậu hoặc bị vi phạm.
Yêu cầu thường xuyên và trên hết của NQL là chi phí bỏ ra cho hoạt động
kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra.
Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi hay sự thay đổi của các chính sách vĩ
mơ từ Chính Phủ, nhà nước dẫn tới những thủ tục kiểm sốt khơng cịn phù hợp…
Nắm được những hạn chế của kiểm soát nội bộ giúp người quản lý giảm thiểu
những ảnh hưởng tiêu cực của những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ đó
bằng những chính sách, thủ tục kiểm sốt bổ sung, đặc biệt là cần thường xuyên
đánh giá và điều chỉnh hệ thống kiểm soát nội bộ kịp thời. [10, Trang 16].
1.2. Kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái quát chung về chu trình bán hàng và thu tiền trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Đặc điểm chu trình
Chu trình doanh thu là một chu trình quan trọng của các đơn vị kinh doanh.


20
Hiệu quả hoạt động của các đơn vị này chịu nhiều ảnh hưởng bởi sự hữu hiệu, hiệu
quả của chu trình doanh thu. Chẳng hạn như đơn vị có bán được hàng hố, dịch vụ
hay khơng, xét duyệt bán chịu có được thực hiện một cách hiệu quả, có kiểm sốt
được nợ phải thu khơng, có bị tổn thất tài sản không... đều là mối quan tâm của các

nhà quản lý. Trong thực tế, chu trình doanh thu thường bao gồm các bước công việc
sau đây: Xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, xét duyệt bán chịu, giao hàng, lập hoá
đơn, cuối cùng là theo dõi nợ phải thu và thu tiền. Chu trình có những đặc điểm cần
quan tâm sau:
- Chu trình trải qua nhiều khâu, có liên quan đến những tài sản nhạy cảm như:
Nợ phải thu, hàng hoá, tiền,... nên thường là đối tượng bị tham ô, chiếm dụng.
- Nợ phải thu khách hàng là khoản mục có thể chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản

của đơn vị, bởi lẽ sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường là một nhân tố thúc đẩy
nhiều doanh nghiệp phải mở rộng bán chịu và điều này làm tăng rủi ro có sai phạm.
1.2.1.2. Nguyên tắc ghi nhận và đo lường doanh thu
Nguyên tắc ghi nhận doanh thu: Theo Chuẩn mực kế toán Việt Nam về
doanh thu (Chuẩn mực 14 – Doanh thu và thu nhập khác): Doanh thu là tổng giá trị
lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ kế toán, phát sinh từ các hoạt động
sản xuất, kinh doanh thơng thường, góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu. Doanh
nghiệp chỉ ghi nhận doanh thu khi nghiệp vụ bán hàng thỏa mãn những điều kiện
như: DN đã chuyển giao phần lớn rủi ro và lợi ích gắn liền với quyền sở hữu sản
phẩm hoặc hàng hóa cho người mua; DN khơng cịn nắm giữ quyền quản lý hàng
hóa như người sở hữu hàng hóa hoặc quyền kiểm sốt hàng hóa; Doanh thu được
xác định tương đối chắc chắn; DN đã thu được hoặc sẽ thu được lợi ích kinh tế từ
giao dịch bán hàng; Xác định được chi phí liên quan đến giao dịch bán hàng.
Đo lường doanh thu tiêu thụ: Doanh thu tiêu thụ được xác định tùy thuộc vào
phương pháp tiêu thụ. Đối với những phương thức tiêu thụ khác nhau thì cách xác
định doanh thu tiêu thụ cũng khác nhau. Đối với DN áp dụng phương thức bán hàng
trả một lần thì doanh thu bán hàng là tổng số lượng hàng hóa đang tiêu thụ với giá


21
bán chưa thuế nếu doanh nghiệp tính thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ hoặc
đơn giá đã có thuế GTGT nếu DN tính thuế GTGT theo phương pháp trực tiếp. Đối

với DN áp dụng phương pháp bán hàng bằng phương thức trả góp, doanh thu bán
hàng được xác định theo giá bán trả một lần, không bao gồm lãi trả chậm, số lãi trả
chậm được tính vào doanh thu hoạt động tài chính. Với các doanh nghiệp áp dụng
phương thức bán hàng đại lý, doanh thu bán hàng được xác định bằng tổng của đơn
giá doanh nghiệp giao cho đại lý nhân với số lượng sản phẩm đại lý đã bán được.
1.2.1.3. Các phương thức bán hàng
Phương thức bán buôn: Phương thức bán bn hàng hóa là phương thức bán
hàng với số lượng lớn cho các đơn vị thương mại, DN… để thực hiện bán ra hoặc
để gia công, chế biến ra sản phẩm khác. Đặc điểm của hàng hóa bán bn là hàng
hóa vẫn nằm trong lĩnh vực lưu thông, chưa đi vào lĩnh vực tiêu dùng, do vậy giá trị
và giá trị sử dụng của hàng hóa chưa được thực hiện. Hàng hóa được bán theo lơ,
giá bán thường phụ thuộc vào khối lượng hàng bán và phương thức thanh tốn.
Trong bán bn thường tiến hành theo các hình thức sau:
Hình thức chuyển hàng: Theo hình thức này, doanh nghiệp căn cứ vào hợp
đồng đã được ký kết, tiến hành chuyển và giao hàng cho người mua tại địa điểm hai
bên thỏa thuận trong hợp đồng. Hàng hóa được xác định là tiêu thụ khi doanh
nghiệp giao xong hàng cho người mua và người mua ký vào chứng từ giao hàng.
Phương thức này được áp dụng đối với những khách hàng có quan hệ mua bán
thường xuyên với DN.
Hình thức nhận hàng: Theo hình thức này bên mua cử nhân viên đến nhận
hàng tại kho của doanh nghiệp. Sau khi giao hàng xong, bên mua ký vào chứng từ
bán hàng, hàng hóa được xác định là tiêu thụ. Vì vậy mọi tổn thất trong quá trình
vận chuyển hàng người mua phải chịu.
Hình thức hàng đổi hàng: Đây là hình thức tiêu thụ người bán đem hàng hóa
của mình để đổi lấy hàng hóa của người mua. Giá trao đổi là giá thỏa thuận hoặc giá
bán của hàng hóa trên thị trường.
Phương thức bán lẻ: Là phương thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng


22

hoặc các đơn vị kinh tế mua về mang tính chất tiêu dùng nội bộ. Đặc điểm của
phương thức này là hàng hóa ra khỏi lĩnh vực lưu thơng và đi vào lĩnh vực tiêu
dùng, giá trị và giá trị sử dụng đã được thực hiện. Hàng hóa được bán với số lượng
nhỏ, giá bán ổn định. Các hình thức bán lẻ như: Hình thức bán lẻ thu tiền tập trung,
hình thức bán lẻ thu tiền trực tiếp, hình thức bán hàng tự phục vụ, hình thức bán
hàng có trả góp, hình thức bán hàng tự động.
1.2.1.4. Phương thức thanh tốn
Tùy theo từng chính sách bán hàng hoặc tình hình tài chính của khách hàng
hay của chính doanh nghiệp mà DN có thể cho khách hàng của mình thanh tốn
khoản tiền mua hàng theo các hình thức: Mua hàng thanh tốn ngay; Ứng trước tiền
khi mua hàng; Mua hàng tín dụng.
1.2.2. Kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền trong doanh nghiệp
Để đạt được mục tiêu tổng quát, nhà quản lý phải đạt được mục tiêu cụ thể
trong từng nghiệp vụ của chu trình:
Bảng 1.1: Mục tiêu kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền

Nghiệp vụ bán hàng
1. Doanh thu bán hàng đã ghi sổ là có căn
cứ hợp lý.
2. Các nghiệp vụ tiêu thụ được phê chuẩn và
cho phép một cách đúng đắn.
3. Các nghiệp vụ tiêu thụ đều được ghi sổ
đầy đủ.
4. Doanh thu đã được tính tốn đúng và ghi
sổ chính xác.
5. Các nghiệp vụ tiêu thụ được phân loại
đúng đắn.
6. Doanh thu được ghi sổ đúng kỳ.