Tài liệu Báo cáo thực tập "Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari" ppt

TIỂU LUẬN
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO MÁY ĐIỆN
VIỆT NAM - HUNGARY
1
MỤC LỤC
DANH SÁCH NHÓM QU N TR CH T L NGẢ Ị Ấ ƯỢ 3
L I M UỜ ỞĐẦ 5
Ch ng Iươ 7
C s lý lu n v qu n lý ch t l ngơ ở ậ ề ả ấ ượ 7
nh ngh a v các khái ni m v ch t l ng.Đị ĩ à ệ ề ấ ượ 7
1.2. Qu n lý ch t l ng.ả ấ ượ 8
1.3. Các y u t nh h ng n ch t l ng s n ph m[1, 34-37].ế ốả ưở đế ấ ượ ả ẩ 11
1.4. M t s công c , ph ng pháp h tr Qu n lý ch t l ngộ ố ụ ươ ỗ ợ ả ấ ượ 13
1.5. H th ng Qu n lý ch t l ng theo tiêu chu n ISO 9000:2000 [1, 260-293].ệ ố ả ấ ượ ẩ 14
Ch ng 2.ươ 19
Phân tích tình hình áp d ng h th ng Qu n lý ch t l ng theo tiêu chu n ISO ụ ệ ố ả ấ ượ ẩ
9001:2000 19
Gi i thi u khái quát v công ty:ớ ệ ề 19
2.1.4.1. Xí nghi p c khí: L m nhi m v gia công các chi ti t ng c i n, g m ệ ơ à ệ ụ ế độ ơđệ ồ
các dây chuy n sau:ề 22
2.1.4.2. Xí nghi p i n: l m nhi m v gia công các chi ti t ph n i n v l p các chi ệ đệ à ệ ụ ế ầ đệ à ắ
ti t th nh ng c ho n ch nh. Xí nghi p g m các dây chuy n sau:ế à độ ơ à ỉ ệ ồ ề 22
2.1.4.3. X ng thi t b : l m nhi m v s a ch a, l p t các thi t b , cung c p i n, ưở ế ị à ệ ụ ử ữ ắ đặ ế ị ấ đệ
n c, khí nén cho to n công ty. X ng g m hai b ph n:ướ à ưở ồ ộ ậ 22
2.1.5. C c u t ch c b máy qu n lý công ty:ơ ấ ổ ứ ộ ả 22
2.1.6 K t qu s n xu t kinh doanh m t s n m g n ây:ế ả ả ấ ộ ố ă ầ đ 26
B ng 2.4. K t qu s n xu t kinh doanh t n m 2004 n 2007ả ế ả ả ấ ừ ă đế 27
Phân tích tình hình áp d ng H th ng qu n lý ch t l ng theo tiêu chu n ISO 9001:ụ ệ ố ả ấ ượ ẩ
2000 28

Th c tr ng c a công tác ch t l ng t i công ty tr c khi áp d ng mô hình qu n lý ự ạ ủ ấ ượ ạ ướ ụ ả
ch t l ng theo ISO 9000.ấ ượ 28
2.2.2. Quá trình n v i ISO 9000 c a Công ty VIHEM.đế ớ ủ 30
2.2.3. Phân tích tình hình áp d ng H th ng qu n lý ch t l ng theo tiêu chu n ISOụ ệ ố ả ấ ượ ẩ
9001:2000 33
2.2.3.1. Trách nhi m c a lãnh o:ệ ủ đạ 36
2.2.3.2. C u trúc H th ng qu n lý ch t l ng c a VIHEM.ấ ệ ố ả ấ ượ ủ 37
2.2.3.3. Phân tích các quy trình c a H th ng qu n lý ch t l ng theo tiêu chu n ủ ệ ố ả ấ ượ ẩ
ISO 9001:2000 c a VIHEM.ủ 39
Ch ng 3.ươ 54
M t s xu t bi n pháp góp ph n ho n thi n h th ng ch t l ng sau khi c c p ộ ốđề ấ ệ ầ à ệ ệ ố ấ ượ đượ ấ
ch ng ch ISO 9001:2000ứ ỉ 54
t i công ty c ph n ch t o máy i n Vi t nam hungari.ạ ổ ầ ế ạ đệ ệ 54
3.1. Bi n pháp 1.ệ 55
o t o nhân l cĐà ạ ự 55
N i dung gi i pháp:ộ ả 55
3.1.1. o t o b t bu cĐà ạ ắ ộ 55
3.1.1.1. o t o lao ng m i tuy nĐà ạ độ ớ ể 55
3.2. Bi n pháp 2.ệ 59
3.2.12. Th c hi n ch ký h p ng l m t tr ng s n xu t:ự ệ ếđộ ợ đồ à ổ ưở ả ấ 63
3.2.13. i m i cách phân công v cách ánh giá thu nh p v i cán b k thu t s a Đổ ớ à đ ậ ớ ộ ỹ ậ ử
ch a:ữ 63
L i ích mang l i:ợ ạ 65
K t lu nế ậ 66
2
T i li u tham kh oà ệ ả 67
DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Lớp: ĐH QTKD1 K2
3
1.Trương Thị Thu Hà

2.Nguyễn Thị Hà
3.Dương Thị Hạnh
4.Nguyễn Thị Vân Hương
5.Trương Thị Hường
6.Nguyễn Thị Trang
7.Nguyễn Thị Phương Thảo
4
LỜI MỞ ĐẦU
ọi quan tâm và cố gắng để tạo ra chất lượng theo những yêu cầu nhất định đều không
phải là mới mẻ. Nó đã tồn tại từ lâu đời. Vào những năm 1700 trước công nguyên,
vua xứ Babilon Hammurabi đã ra bộ luật rất nghiêm ngặt yêu cầu chất lượng các sản phẩm
xâydựng có tên là Condex Hammurabi. Bộ luật này khiến cho những chuyên gia xây dựng
phải chịu những hình phạt nặng nề nếu sản phẩm của họ không phù hợp với những yêu cầu
đặt ra. ở thời trung cổ đã có những chuyên gia giám sát công việc trong các tổ thủ công.
M
Cùng với sự phát triển của của xã hội và khoa học kỹ thuật, những yêu cầu chất
lượng đã trở nên đồng bộ hơn. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thị trường
phát triển, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới trở thành một sự tất yếu thì vấn đề chất lượng
là một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu vào kinh tế thế giới, đỉnh
cao là Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Điều đó tạo cho doanh
nghiệp trong nước những cơ hội lớn và những thách thức không nhỏ. Các doanh nghiệp của
chúng ta đang phải chịu sức ép rất lớn trên thị trường mà tính cạnh tranh ngày càng khốc
liệt bởi:
- Môi trường kinh doanh đã thay đổi, các sản phẩm của nước ngoài thâm
nhập sâu vào thị trường nước ta, cung đã lớn hơn cầu.
- Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước với
nhau mà mang tính toàn cầu.
- Yêu cầu của khách hàng ngày một cao hơn.
- Luật của quốc gia và quốc tế ngày càng chặt chẽ hơn.

- Các rào cản thương mại của nước ta đã được từng bước rỡ bỏ…
Để hàng hoá Việt Nam đứng vững trên thị trường trong nước và từng bước thâm
nhập vào thị trường khu vực và thế giới thì sản phẩm phải có sức cạnh tranh về chất lượng,
giá cả, thẩm mỹ…, phải có đủ sức mạnh vượt qua các rào cản về kỹ thuật, trong đó có
những yêu cầu về chất lượng. Trước mắt, điều quan trọng là sản phẩm của các doanh nghiệp
Việt Nam phải có sức để tồn tại ngay ở thị trường trong nước, không để “ thua ngay trên sân
nhà’’. Và một thực tế là ngày nay chúng ta không thể hô khẩu hiệu “ dùng hàng nội là yêu
nước’’ nếu sản phẩm của chúng ta vẫn đắt, kiểu dáng công nghiệp, thẩm mỹ xấu và đặc biệt
là chất lượng kém hơn so với sản phẩm của nước ngoài.
Như vậy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã trở thành vấn đề sống còn của mọi quốc
gia và mọi tổ chức sản xuất, kinh doanh. Chỉ có nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì
mới có thể phục vụ tại chỗ và xuất khẩu, cũng như có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh
đầy khốc liệt này.
áp dụng và thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là một
trong những con đường tốt nhất để tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu
cầu của khách hàng.
Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari là doanh nghiệp từ lâu đã
cung cấp trên thị trường sản phẩm động cơ điện với nhãn hiệu VIHEM, đã ý thức được vai
trò quan trọng của ISO 9000 trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đã xây
dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, đã được Trung tâm
chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9002 từ ngày 01 tháng 4
năm 2000 và chuyển sang phiên bản ISO 9001:2000 từ tháng 02/2002. Đây có thể coi là
5
tấm “ giấy thông hành’’ để hàng hoá của công ty thâm nhập, khẳng định chỗ đứng của mình
trên thị trường, tham gia đấu thầu các gói thầu cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp.
Nhận được chứng chỉ ISO là điều không khó khăn nhiều, nhưng giữ vững và phát
huy được hiệu lực, hiệu quả của nó là điều rất khó khăn. Nó đòi hỏi nhiều nỗ lực cao độ của
tất cả các thành viên của công ty.
Với mục đích góp một phần nhỏ vào việc duy trì và phát huy hiệu lực, hiệu quả của

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, chúng em chọn đề tài: “ Hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt
Nam- Hungari’’.
Trong bài tiểu luận này, chúng em xin đề xuất một số giải pháp mà bản thân cho là
cần ưu tiên hơn trong tổng thể các giải pháp để thực hiện mục đích như trên.
Bài tiểu luận được trình bày theo các nội dung sau đây:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng.
Chương 2. Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam Hungari
Chương 3. Một số đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari.
Tuy không còn là vấn đề quá mới mẻ, nhưng để hiểu và vận dụng một cách thực sự
hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp vẫn cần có một
khoảng thời gian để trang bị đủ về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn. Trong phạm vi Bài tiểu
luận này, với thời gian có hạn và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không tránh
khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp cho những thiếu sót của
thầy cô
Xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy Trịnh Viết Giang đã tận
tình giúp đỡ và hướng dẫn chúng em!


6
Chương I
Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng
Định nghĩa và các khái niệm về chất lượng.
1.1.1. Định nghĩa:
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, là một khái niệm mang tính tổng
hợp các mặt kinh tế, khoa học, xã hội. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá
trình nghiên cứu, phát triển, được đảm bảo trong quá trình sản xuất và được duy trì trong
quá trình sử dụng.

Có hai quan niệm về chất lượng:
- Quan niệm cổ điển [7, 5]: chất lượng là sự phù hợp với các quy định đề ra
của sản phẩm hoặc dịch vụ. Điều này đồng nghĩa với các yêu cầu kỹ thuật của sản
phẩm.
- Quan niệm hiện đại: theo ISO 9000:2000 thì chất lượng là mức độ của một
tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu.
+ Các yêu cầu trong quan niệm này là các nhu cầu mong đợi đã được công bố,
ngầm hiểu chung hay bắt buộc.
+ Sản phẩm làm ra phải đảm bảo các đặc tính làm thoả mãn các nhu cầu mong
đợi của khách hàng và không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh.
Chất lượng gắn liền với việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng cũng như đảm bảo các
cam kết hoặc các thông lệ về sử dụng sản phẩm đó. Bởi vậy, sản phẩm nào đó không
đáp ứng được các tiêu chí này thì được coi là không đảm bảo chất lượng.
- Chất lượng chính là sự phù hợp với mục đích sử dụng, đảm bảo các cam kết
của nhà sản xuất hoặc thông lệ sử dụng sản phẩm đó và mức độ thoả mãn của khách
hàng. Chính định hướng “ thoả mãn khách hàng’’ là một động lực cần thiết để một
doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường đầy gay
gắt.
1.1.2. Các đặc điểm của chất lượng [1,27-30]
Chất lượng có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của sản phẩm thể hiện khả năng thoả
mãn nhu cầu.
- Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu. Đây là một vấn đề mang tính then chốt và là
cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
- Chất lượng sản phẩm được xác định theo mục đích sử dụng, trong những điều kiện
cụ thể. Sản phẩm có chất lượng với một đối tượng tiêu dùng và được sử dụng vào một mục
đích nhất định .
- Chất lượng phải được gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về
các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục, tập quán,
- Chất lượng cần được đánh giá trên cả hai mặt chủ quan và khách quan. Tính chủ

quan của chất lượng thể hiện qua chất lượng thiết kế, mức độ phù hợp của sản phẩm thiết kế
đối với nhu cầu của khách hàng. Tính khách quan thể hiện thông qua các thuộc tính vốn có
trong từng sản phẩm, có thể đo lường, đánh giá thông qua các tiêu chuẩn, chỉ tiêu cụ thể.
- Chất lượng được do bởi sự thoả mãn nhu cầu và là vấn đề tổng hợp. Chất lượng
không chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là vấn đề kinh tế, mặt kinh tế của chất lượng thể hiện ở
7
chỗ; sự thoả mãn của người tiêu dùng không phải chỉ bằng những tính chất công dụng của
sản phẩm, mà còn bằng chi phí phải bỏ ra để có sản phẩm và sử dụng nó.
Chất lượng trong thực tế còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm được đáp ứng yêu
cầu. Giao hàng đúng lúc là yếu tố vô cùng quan trọng trong " thoả mãn nhu cầu" hiện nay.
Ngoài ra, cũng cần quan tâm các yếu tố khác như thái độ của các người làm các dịch vụ tiếp
xúc với khách hàng, cảnh quan môi trường làm việc của tổ chức, những dịch vụ kỹ thuật
sau khi bán, tính an toàn đối với người sử dụng và đối với môi trường …
Từ các phân tích trên đây, có thể hình thành khái niệm chất lượng tổng hợp- chất
lượng chính là sự thoả mãn yêu cầu trên tất cả các mặt sau đây:
- Tính năng kỹ thuật
- Tính kinh tế
- Thời điểm, điều kiện giao nhận
- Các dịch vụ liên quan
- Tính an toàn
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm:
- Nhu cầu thị trường: cái gì mà thị trường có nhu cầu thì nhà cung ứng mới
nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tiềm năng kinh tế: nó quyết định mức độ chất lượng phù hợp với người tiêu
dùng, quyết định hướng đầu tư cơ bản của Nhà nước vào cái gì.
- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng công nghệ mới,
vật liệu mới và cách quản lý mới.
- Chính sách kinh tế của Nhà nước về đầu tư, kích thích phát triển sản xuất,
thuế, bảo vệ môi trường, giá cả…
- Hiệu lực của cơ quan quản lý, bản quyền tác giả.

- Các yếu tố văn hoá, truyền thống, tập quán…
1.1.4. Vai trò của chất lượng trong nền kinh tế thị trường:
- Chất lượng ngày càng trở thành yếu tố quan trọng nhằm nâng cao tính cạnh
tranh tranh của sản phẩm, là điều kiện quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp tồn tại.
Trong số các yếu tố: chất lượng, giá cả, dịch vụ, thời gian giao hàng… thì chất lượng
ngày càng được chú ý nhiều hơn.
- Chất lượng là yếu tố quan trọng để đảm bảo hạ giá thành sản phẩm. Vì các
sản phẩm không đảm bảo chất lượng sẽ gây thiệt hại đến tổng giá trị của sản phẩm, chi
phí bảo hành, khắc phục… nên làm tăng giá thành của sản phẩm.
- Chất lượng là một trong những điều kiện quan trọng nhất để thực hiện quy
luật khách quan phát triển xã hội loài người: thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con
người.
1.2. Quản lý chất lượng.
1.2.1. Khái niệm [1, 59-60].
Ngày nay, quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả hoạt động, từ sản xuất đến quản
lý, dịch vụ và toàn bộ trong chu trình sản phẩm. Điều này thể hiện qua một số định nghĩa
sau:
" Đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác hau
trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng
cao nó để đảm bảo sản xuất va tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của tiêu
dùng " ( A.Feigenbaun - Mỹ )
8
"QLCL là hệ thống các biện pháp tại điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản
phẩm hoặc những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng" (
Kaoru Ishilawa - Nhật )
" QLCL là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách
chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát
chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng" ( ISO
8402)
" QLCL là các hoạt động phối hợp với nhau để điều hành và kiểm soát một tổ chức

về mặt chất lượng " ( ISO 9000: 2000)
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển các mô hình quản lý chất lượng [7, 8-
16].
Quản lý chất lượng như ngày nay được áp dụng là kết quả của một sự phát triển
chưa khép lại. Tuỳ theo cách đánh giá, lịch sử chất lượng có thể chia thành nhiều bước phát
triển. Về cơ bản tất cả các nhóm chuyên gia đều nhất trí về hướng đi của các bước. Có 5
bước phát triển của chất lượng như sau:
1.2.2.1. Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection):
Trong một thời gian dài, kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, chất lượng
sản phẩm chủ yếu dựa trên việc kiểm tra. Kiểm tra là quá trình đo, xem xét, thử nghiệm
một hay nhiều đặc tính của đối tượng ( sản phẩm hay dịch vụ ) và so sánh kết quả với yêu
cầu đã đặt ra nhằm xác định sự không phù hợp.
Mục đích của hoạt động kiểm tra là phát hiện các sản phẩm có khuyết tật và được
tập trung vào khâu kiểm tra cuối cùng của sản phẩm. Các sản phẩm không đạt yêu cầu phải
được tách riêng để sửa chữa hoặc tái chế lại.
Nội dung các hoạt động kiểm tra là phát hiện, ngăn chặn không để các sản phẩm
không đạt chất lượng đến tay khách hàng. Thực chất kiểm tra ( KCS ) là thực hiện vai trò
của một bộ lọc để phân chia sản phẩm sai hỏng làm hai phần:
- Phần sai hỏng bên trong: là những sai hỏng được KCS phát hiện và giữ lại
trong phạm vi doanh nghiệp để xử lý.
- Sai hỏng bên ngoài: là sai hỏng mà KCS không phát hiện được để lọt đến tay
khách hàng.
Nếu bộ lọc làm việc tốt thì sản phẩm sai hỏng bên trong sẽ lớn, sai hỏng bên ngoài
sẽ nhỏ. Nếu làm việc kém thì ngược lại, nhưng tổng số sai hỏng về cơ bản là không đổi. Vì
tỷ lệ sai hỏng bình quân của doanh nghiệp là phụ thuộc vào trình độ quản lý và trình độ kỹ
thuật của doanh nghiệp.
Việc kiểm tra không giải quyết được tận gốc của vấn đề, nghĩa là không tìm đúng
được nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời, việc kiểm tra như
vậy có độ tin cậy không cao và cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực. Việc kiểm tra đã đẩy
trách nhiệm về chất lượng cho ngững người kiểm tra, mà họ lại là những người tách biệt

với sản xuất.
Dù có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn có sản phẩm sai lỗi lọt đến tay khách hàng
do tính đơn điệu, nhàm chán của việc kiểm tra.
1.2.2.2. Kiểm soát chất lượng- QC ( Quality control):
Khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và quy mô thì việc kiểm tra
chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra ngày càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ ngày
càng lớn.
9
Tiến sỹ Juran nói: “ chất lượng không được kiểm tra vào sản phẩm mà nó phải được
sản xuất đúng ngay từ đầu’’. Ông đưa ra khái niệm “ vòng xoắn chất lượng’’ hay còn gọi là
vòng xoắn Juran. Theo đó người ta quan niệm chất lượng luôn luôn biến động theo chiều
hướng đi lên theo một lộ trình xoắn bao gồm tất cả các giai đoạn: nghiên cứu thị trường,
nghiên cứu triển khai, mua vật liệu, sản xuất, kiểm tra, đóng gói, bán, lắp đặt chạy thử, bảo
dưỡng kỹ thuật, dịch vụ sau khi bán hàng, thu thập thông tin phản hồi.
Toàn bộ các hoạt động liên quan tới mỗi khâu trên vòng xoắn chất lượng dù được
thực hiện ở đâu cũng đều có ý nghĩa quan trọng đối với chất lượng và vì vậy, tại mỗi khâu
đều phải tiến hành tốt việc kiểm soát. Đó chính là biện pháp “phòng ngừa’’ thay thế cho
biện pháp “ phát hiện’’. Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất
lượng cần kiểm soát 5 điều kiện cơ bản sau:
- Kiểm soát con người.
- Kiểm soát phương pháp.
- Kiểm soát nguyên vật liệu.
- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm.
- Kiểm soát thông tin.
Cần lưu ý rằng kiểm soát chất lượng cần phải tiến hành song song với kiểm tra chất
lượng vì nó bắt buộc sản phẩm làm ra phải đạt mức chất lượng nhất định và ngăn ngừa bớt
những sai lỗi có thể xảy ra. Nói cách khác là chiến lược kiểm soát chất lượng phải gồm cả
chiến lược kiểm tra.
1.2.2.3.Đảm bảo chất lượng- QA ( Quality assurance ).
Đảm bảo chất lượng do tiến sỹ Deming đưa ra từ những năm 50 ở Mỹ. Nếu như mục

đích của chất lượng sản phẩm là sự đem lại thoả mãn cho khách hàng, thì mục đích đảm
bảo chất lượng là đem lại niềm tin cho khách hàng.
Khách hàng có thể đặt niềm tin lên người cung ứng một khi biết rằng người cung
ứng sẽ "đảm bảo chất lượng". Niềm tin ấy dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ
chức, con người, phương tiện, cách quản lý của người cung ứng. Mặt khác người cung ứng
phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình. Các
bằng chứng đó dựa trên sổ tay chất lượng, quy trình, quy định kỹ thuật, đánh giá của khách
hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng,
phiếu kiểm tra, kiểm nghiệm, thử nghiệm, quy định trình độ cán bộ, hồ sơ…
Định nghĩa đảm bảo chất lượng theo ISO 8402 (TCVN.5814-94) như sau: "đảm bảo
chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được tiến hành trong hệ
thống chất lượng để đảm bảo tin tưởng rằng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn đầy đủ các
yêu cầu chất lượng".
1.2.2.4. Quản lý chất lượng (Quality management).
Quản lý chất lượng là bước phát triển tiếp theo của đảm bảo chất lượng. Nó bao trùm
tất cả các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thể tiết
kiệm đến mức tối đa mà vẫn bảo đảm sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn. Quản
lý chất lượng được định nghĩa trong ISO 8402 ( TCVN5814 - 94) "quản lý chất lượng là
một tập hợp các hoạt động của chứng năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất
lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những biện pháp như lập kế hoạch
chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ một hệ thống chất lượng.
10
Đặc tính của quản lý chất lượng là:
- Việc kiểm soát các quá trình được coi trọng hơn kiểm tra.
- Biện pháp phòng ngừa trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp là công việc quan
trọng nhất của công tác quản lý.
1.2.2.5. Quản lý chất lượng toàn diện- TQM (total quality management).
Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Nhật Bản từ khi tiến sĩ Denming

truyền bá chất lượng cho người Nhật vào những năm 50.
Chất lượng tổng hợp bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ tiến trình (kiểm tra chất
lượng) đến quản lý chất lượng. Chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trên quy mô
tổng thể để thoả mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ "Quản lý chất lượng toàn diện" phải được
trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng thông tin, chất lượng đào
tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ cách ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng
như đối với khách hàng bên ngoài.
ISO 8402 (TCVN 5814-94) định nghĩa: Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý
của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của
nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích
cho thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
Tóm lại mô hình quản lý chất lượng có quá trình phát triển là:
- Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu.
- Kiểm soát chất lượng: tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soát
các quá trình 4M và 1I.
- Đảm bảo chất lượng: tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo ra niềm tin
cho khách hàng.
- Quản lý chất lượng: đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí.
- Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người là trung tâm để tạo ra chất lượng.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm[1, 34-37].
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài:
1.3.1.1. Nhu cầu của nền kinh tế:
Chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện
và nhu cầu của nền kinh tế, thể hiện ở các mặt.
- Nhu cầu thị trường: Nhu cầu của thị trường là xuất phát điểm của quá trình quản lý
chất lượng. Doanh nghiệp cần phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi hỏi của thị
trường, nghiên cứu, lượng hoá nhu cầu của thị trường để có các chiến lược và sách lược
đúng đắn.
- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế ( tài nguyên, tích luỹ,

đầu tư…) và trình kỹ thuật ( chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có
cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay
không. Việc nâng cao cóât lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh
tế.
- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức
thoả mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến
chất lượng sản phẩm.
1.3.1.2. Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật
11
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp
thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát
triển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất. Kết quả
chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất,
chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
hiện nay là:
- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế
- Cải tiến hay đổi mới công nghệ
- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới
1.3.1.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý:
Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào cơ chế quản lý của mỗi nước, thông qua các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hành
chính, xã hội được cụ thể hoá bằng nhiều chính sách như chính sách đầu tư, chính sách giá,
chính sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển đối với một số tổ chức
quản lý của các nước về quản lý chất lượng .
Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lượng sản
phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhà
sản xuất và người tiêu dùng .
1.3.2- Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức:
Trong phạm vi một tổ chức, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
có thể được biểu thị bằng quy tắc 4M, đó là :

1.3.2.1. Con người:
Là lực lượng lao động trong một tổ chức, bao gồm người lãnh đạo đến nhân viên
thừa hành. Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các thành viên có
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng.
1.3.2.2. Phương pháp, công nghệ:
Phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của
doanh nghiệp. Có nguyên liệu tốt, có kỹ thuật công nghệ thiết bị hiện đại nhưng không biết
tổ chức quản lý lao động, tổ chức sản xuất, tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm, tiêu thụ,
bảo quản, sửa chữa , bảo hành … thì không thể nâng cao được chất lượng sản phẩm.
1.3.2.3. Máy móc, thiết bị
Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp. Kỹ thuật công nghệ,
thiết bị có tầm quan trọng đặc biệt và có tác dụng quyết định việc hình thành chất lượng sản
phẩm. Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị có mói tương hỗ khá chặt chẽ góp phần hoàn thiện và
nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
1.3.2.4. Nguyên vật liệu:
Vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyên nhiên vật
liệu của doanh nghiệp. Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng quyết định đến chất
lượng sản phẩm. Muốn có sản phẩm đạt chất lượng, điều trước tiên nguyên liệu để chế tạo
sản phẩm phải đạt những yêu cầu về chất lượng ( đúng số lượng , đúng chủng loại, đúng
mức chất lượng, đúng kỳ hạn ) thì doanh nghiệp mới chủ động ổn định quá trình sản xuất và
thực hiện đúng kế hoạch sản xuất.
Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất
12
Hình 1.1. Các yếu tố 4M có ảnh hưởng đến chất lượng
1.4. Một số công cụ, phương pháp hỗ trợ Quản lý chất lượng
1.4.1. Các công cụ thống kê
Trong QLCL người ta thường kiểm soát chất lượng bằng thống kê bảy công cụ thống
kê thường được áp dụng:
- Phiếu kiểm tra là mẫu ghi nhận dữ liệu đơn giản cho thấy bức tranh tổng quát của
quá trình cần nghiên cứu.

- Biểu đồ Pareto dùng để diễn tả các nguyên nhân gây ảnh hưởng.
- Biểu đồ nhân quả xem xét các mối quan hệ lẫn nhau, xác định nguyên nhân gây ảnh
hưởng đến chất lượng.
- Biểu đồ mật độ phân bố: Trình bày kiểu biến động và cung cấp thông tin trực quan
diễn biến của quá trình ,
- Biểu đồ phân tán và phân vùng xác định mối tương quan giữa 2 loại dữ liệu, tìm
nguồn gốc hay nguyên nhân của sự phân tán.
- Đồ thị kiểm soát cho thấy qúa trình đó được kiểm soát hay không và cho thấy cần
phải được cải tiến hoặc thay đổi gì.
- Các đồ thị cho thấy khuynh hướng của quá trình .
1.4.2. Phương pháp 5 S [1, 243-248].
- 5S là nền tảng để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và được rất nhiều Công ty
Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có tác dụng để nâng
cao hiệu quả và chất lượng .
- Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơi dậy ý
thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện thông qua việc xem đó là " công
13
Nguyên
vật liệu
Con
người
Máy móc thiết
bị
Phương pháp
Chất lượng
sản phẩm
việc của tôi" " chỗ làm việc của tôi" " máy móc của tôi". Từ đó nhân viên sẽ dễ dàng chăm
sóc " công việc của mình"; " chỗ làm việc của mình"; " máy móc của mình" một cách tốt
nhất. Các nhà Nhật Bản đã tiếp thu truyền thống này và đã đẩy nó lên thành một phong trào,
phát triển nó rộng rãi.

Nội dung của 5 S bao gồm :
- SEIRI - Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
- SEITON- sắp xếp: tài liệu, phương tiện làm việc luôn được sắp xếp gọn gàng, dễ
tìm, dễ thấy, dễ lấy.
- SEISO- Sạch sẽ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máy
móc và luôn giữ cho nó luôn sạch sẽ.
- SEIKETSU - Săn sóc: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc
bằng cách liên tục thực hiện SEIRI - SEITON-SEISO.
- SHITSUKE-Sẵn sàng: Đào tạo để mọi người có thói quan tự giác thực hiện các tiêu
chuẩn, tạo thành các thói quan tốt tại nơi làm việc.
* Mục tiêu cơ bản của 5 S là:
- Xây dựng ý thức cải tiến của mọi người tại nơi làm việc.
- Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua chương trình 5S
- Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý .
- Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp " cải tiến liên tục" tiên tiến.
* Các nhân tố chính cho sự thành công của 5S:
- Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của các thành viên cấp cao.
- 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo
- Mọi người đều cùng tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.
- Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.
* Tác dụng của 5S:
- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.
- Mọi người cả trong lẫn ngoài Công ty dễ dàng nhận ra kết quả.
- Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới.
- Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.
- Các thao tác tại văn phòng trở nên dễ dàng và an toàn hơn.
- Tạo phong cách, hình ảnh tốt của doanh nghiệp kinh doanh sẽ tốt hơn.
1.5. Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 [1, 260-293].
1.5.1. Tổ chức ISO:
ISO ( International organization for standardization) là một tổ chức quốc tế về tiêu

chuẩn hoá.
ISO được thành lập năm 1976 hoạt động trên phạm vi quốc tế về nhiều lĩnh vực văn
hoá, khoa học kỹ thuật, kinh tế… trong đó điều quan trọng chủ yếu của tổ chức này là góp
phần vào việc thúc đẩy và đảm bảo cho việc trao đổi hàng hoá giữa các nước thành viên.
Trụ sở chính của ISO đặt ở Geneve - Thuỵ Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp,
Tây Ban Nha.
Việt Nam là thành viên chính của ISO từ năm 1977. Hoạt động chủ yếu của ISO là
chuẩn bị, xây dựng, xem xét các tiêu chuẩn quốc tế cho nhiều lĩnh vực.
Trong lĩnh vực kinh tế: ISO có rất nhiều văn bản hướng dẫn quy định về những hệ
thống quản lý hữu hiệu cho các tổ chức kinh tế. Các quốc gia thành viên của ISO cần phải
tuân thủ các điều lệ của ISO trong việc áp dụng các tiêu chuẩn, những quy định về những
14
nhận hệ thống đảm bảo chất lượng và chứng nhận lẫn nhau trong các chính sách mua và
bán, trao đổi thương mại quốc tế để đảm bảo quyền lợi của cả hai bên và của cả người tiêu
dùng tạo ra một hệ thống hàng tin cậy.
1.5.2. Giới thiệu về ISO 9000:
1.5.2.1. ISO 9000 là gì?[1, 261-262]
ISO là bộ tiêu chuẩn cho tổ chức về tiêu chuẩn hoá (ISO) ban hành nhằm đưa ra các
chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực
sản xuất, kinh doanh và dịch vụ .
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong Quản lý chất lượng, chính sách và
chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng,
kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm
soát tài liệu, đào tạo …
ISO là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiều
quốc gia và khu vực , đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn của nhiều nước.
Hệ thống Quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình,
lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm.
Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 chỉ mô tả các yếu tố mà một hệ thống Quản lý
chất lượng nên có chứ không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố

này. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoá các hệ thống Quản
lý chất lượng của các tổ chức khác nhau với nhau, việc xây dựng và thực hiện một hệ thống
Quản lý chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm, quá trình
cũng như thực tiễn của tổ chức đó.
1.5.2.2. Lịch sử hình thành ISO 9000[1, 262-264].
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được bắt đầu nghiên cứu xây dựng từ năm 1979 dựa trên cơ
sở tiêu chuẩn BS 5750 - là bộ tiêu chuẩn cơ sở áp dụng cho các cơ quan vừa thiết kế, sản
xuất, các cơ quan chỉ sản xuất và các cơ quan chỉ làm dịch vụ. Sau nhiều năm nghiên cứu
xây dựng và sửa đổi, ISO 9000 được công bố 1987 bao gồm năm tiêu chuẩn bao trùm từ
hướng dẫn sử dụng và chọn lựa (bản thân ISO 9000, ba mức quy định hoạt động ISO 9001,
9002, 9003 và hướng dẫn cơ bản về các hệ thống quản lý ISO 9004). Đây là phần quan
trọng nhất trong toàn bộ nội dung của ISO 9000.
Năm 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lại lần thứ 2.
Năm 2000 đã ban hành phiên bản mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000, gọi là: ISO
9000:2000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý và
bảo đảm chất lượng trên cơ sở việc phân tích các quan hệ giữa người mua và người cung
cấp (nhà sản xuất). Đây là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây dựng và áp
dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là phương tiện mà bên
mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm tra sự ổn định của sản
xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký kết hợp đồng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thực chất là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, chứ
không phải là kiểm định chất lượng sản phẩm.
Sau khi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời, hàng loạt nước, các tổ chức tiêu chuẩn hoá
khu vực đã quan tâm nghiên cứu và áp dụng như là tiêu chuẩn của mình, đồng thời trên cơ
sở đó tiến hành xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng để được công nhận và đánh giá
theo ISO 9000. Hiện nay đã có hơn 50 nước chấp nhận ISO 9000 là tiêu chuẩn của họ.
15
áp dụng ISO 9000 sẽ dẫn đến việc loại bỏ được việc thử nghiệm lại sản phẩm, khắc
phục được sự khác nhau giữa các tiêu chuẩn quốc gia. Góp phần xây dựng một hệ thống

bán hàng tin cậy trong khu vực cũng như các nước thành viên. Trong nhiều trường hợp
chứng nhận ISO là bắt buộc trong thương mại, người mua đòi hỏi ở nhà sản xuất phải có hệ
thống chất lượng được chứng nhận theo ISO 9000.
1.5.3. Cấu trúc của bộ ISO 9000: 2000[1, 268].
Bộ ISO 9000: 2000 bao gồm 4 bộ tiêu chuẩn chủ yếu như sau:
- ISO 9000: 2000: Hệ thống Quản lý chất lượng - cơ sở và từ vựng
- ISO 9001: 2000 : Hệ thống Quản lý chất lượng - các yêu cầu
- ISO 9004: 2000: Hệ thống Quản lý chất lượng - hướng dẫn cải tiến hiệu quả
- ISO 19011 : 2000: Hướng dẫn đánh giá hệ thống Quản lý chất lượng cải tiến hiệu
quả
Hình 1.2. cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000; chỉ có tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là mô hình
được dùng để chứng minh năng lực quản lý chất lượng đối với khách hàng bên ngoài trong
điều kiện có hợp đồng mà các tổ chức có thể xây dựng và xin chứng nhận.
ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống Quản lý chất lượng cho
các tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm thoả mãn các yêu
16
ISO 9000: 2000
Hệ thống quản lý chất lượng
- Cơ sở và từ vựng
ISO 9001: 2000
Hệ thống quản lý chất lượng
- Các yêu cầu
ISO 9004: 2000
Hệ thống quản lý chất lượng
Hướng dẫn cải tiến hiệu
quả
ISO1 9011: 2000
Hướng dẫn đánh giá hệ
thống quản lý chất lượng và

môi trường
cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho các mục đích cá biệt
khác khi tổ chức muốn hệ thống Quản lý chất lượng của mình được thừa nhận.
1.5.4. Các yêu cầu của hệ thống QLCL ISO 9001: 2000[1, 269-281], [9].
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, khái niệm quản lý theo quá trình được cụ thể
hoá và chính thức đưa vào trong tiêu chuẩn. Hơn thế nữa, quản lý theo qúa trình còn được
phân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặp đồng nhất, quyện vào
nhau và cùng chuyển đổi theo nguyên tắc của chu trình Deming PDCA - phát triển vòng
xoắn đi lên ( hình 1.3)
Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quá trình bên trong của tổ chức. Nó thể hiện bởi "
trách nhiệm của lãnh đạo" ( điều khoản 5 ) và" quản lý nguồn lực" ( điều khoản 6) cùng tác
động vào việc (tạo sản phẩm ) điều khoản 7.
Hoạt động gia tăng giá trị
Dòng thông tin
Hình 1.3. Mô hình về một hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình của
ISO 9001: 2000 [9,8].
Vòng lặp 2 là vòng lặp của quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Nó thể hiện bởi " đầu vào" và " đầu ra" của quá trình cộng với sự phối hợp tích cực
của khác hàng là một thay đổi đáng kể trong phiên bản này.
17
Đầu v o à
Đầu ra
Cải tiến liên tục
Hệ thống quản lý chất lượng
Trách nhiệm
quản lý
Quản lý
nguồn lực
Đo lường , phân
tích và cải tiến

Tạo sản
phẩm
Khách
hàng
Khách
hàng
Sản phẩm
Yê
u
cầu
Thoả
mãn
Cả hai vòng lặp ày đều cùng cần thiết phải được " Đo lường, phân tích, cải tiến""
( Điều khoản 8) và đó cũng chính là cơ sở cho việc cải tiến liên tục.
Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của bọ ISO 9001: 2000 được phân chia thành 8
phần, trong đó chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:
- Hệ thống quản lý chất lượng ( điều khoản 4)
- Trách nhiệm của lãnh đạo ( điều khoản 5)
- Quản lý nguồn lực ( điều khoản 6)
- Tạo sản phẩm ( điều khoản 7)
- Đo lường, phân tích và cải tiến ( điều khoản 8)
1.5.5. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng của ISO 9001: 2000[5, 5-7].
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động quản
lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng, chất lượng là sự thoả mãn của khách
hàng. Quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây
dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất.
Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và phải thiết
lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội bộ trong

doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ có thể hoàn toàn lôi cuốn
mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia đầy đủ của mọi người :
Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển, việc huy động con người một
cách đầy đủ sẽ tạo cho họ kiến thức và kinh nghiệm thực hiện công việc, đóng góp cho sự
phát triển của công ty.
Nguyên tắc 4: Phương pháp tiếp cận theo quá trình :
Quan điểm quá trình hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động các
liên quan được quản lý như một quá trình.
Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống:
Nhận thức, tìm hiểu và quản lý hệ thống các quá trình liên quan nhau nhằm làm tăng
hiệu quả, hiệu năng của các mục tiêu cải tiến tổ chức được đề ra.
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục:
Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này ngày càng trở lên đặc biệt
quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện:
Các quyết định có hiệu lực phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin và số
liệu thực tế.
Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng:
Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng
cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị của hoạt động.
18
Chương 2.
Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000
tại công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam Hungari
Giới thiệu khái quát về công ty:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
2.1.1.1. Thông tin chung về công ty.
Tên công ty: Công ty cổ phần Chế tạo Máy điện Việt Nam - Hungari.

Tên giao dịch: VIHEM.,JSC.
Địa chỉ: Tổ 53, Thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.8823256, 8823287 Fax: 04.8823291
E-mail: Website: WWW.Vihem.com.vn
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp:
Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari được thành lập ngày 04 tháng
12 năm 1978 với tên ban đầu là Nhà máy Động cơ điện Việt- Hung, là sản phẩm của tình
hữu nghị hai nước Việt Nam- Hungari. Công ty được Hungari viện trợ xây dựng và trang bị
dây chuyền thiết bị đồng bộ chế tạo động cơ điện có công suất từ 0,75kW đến 45kW, sản
lượng 15.000 động cơ/năm.
Thực hiện chủ trương đổi mới và sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 20
tháng 02 năm 1995, công ty được thành lập lại và lấy tên là Công ty chế tạo máy điện Việt
Nam- Hungari; ngày 01 tháng 01 năm 2004 Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức mới và
đổi tên thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Chế tạo máy điện Việt Nam -
Hungari; ngày 13/11/2006, Bộ Công nghiệp có quyết định chuyển công ty thành công ty cổ
phần và được chính thức hoạt động từ ngày 01/02/2007 với tên gọi Công ty cổ phần chế tạo
máy điện Việt Nam- Hungari. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là chế tạo động cơ điện.
Từ ngày thành lập đến nay, công ty đã trải qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1979 - 1986:
Công ty bước vào sản xuất trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, nhưng sự gia
tăng sản lượng, đa dạng hoá sản phẩm đánh dấu một bước trưởng thành của Công ty. Năm
nào công ty cũng vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao, với mức tăng trưởng
năm sau cao hơn năm trước. Sản phẩm của Công ty được Nhà nước phân phối hầu hết cho
các ngành kinh tế và quốc phòng. Tuy vậy, tình hình sản xuất kinh doanh cũng gặp không ít
khó khăn: vật tư thiếu thốn, điện mất triền miên, điện tự phát chỉ có một máy phát nhỏ chỉ
đáp ứng được một phần số thiết bị cần huy động.
Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 3,8 tỷ đồng ( tính theo giá
cố định năm 1994 ).
Giai đoạn 1987 - 1992:
19

Công ty đang cùng đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, chế độ bao cấp được xoá bỏ.
Bước đầu với môi trường kinh doanh mới mẻ, chưa quen với cơ chế thị trường với ý thức ỷ
lại trông chờ ở thời kỳ bao cấp để lại, cho nên Công ty gặp không ít khó khăn trong giai
đoạn này. Sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ rất chậm, đời sống của cán bộ công nhân viên bị
ảnh hưởng. Tuy nhiên với sự quyết tâm của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên
trong công ty, sản phẩm đã từng bước được khách hàng chấp nhận, Công ty dần vượt qua
khó khăn và tạo được thế đứng trên thị trường. Giá trị tổng sản lượng của những năm này
đạt bình quân 7,71 tỷ đồng/năm, tăng trưởng gấp hai lần so với giai đoạn trước.
Giai đoạn từ 1993 đến năm 1998:
Giai đoạn này, sản phẩm của công ty đã được đa dạng hoá theo yêu cầu khách hàng.
Chính vì vậy, sản phẩm của công ty phần nào đã chiếm được ưu thế cạnh tranh trên thị
trường, nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 19,4%, sản lượng gấp 18 lần so với
ngày đầu thành lập công ty.
Giai đoạn từ 1999 đến nay:
Đây là giai đoạn có nhiều khó khăn thử thách sau cuộc khủng hoảng tài chính năm
1997, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế hế giới, thị trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt. Nhưng qua nhiều năm tạo dựng, bằng nhiều công sức của tập thể lãnh đạo
và toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, với sự nhìn nhận thị trường một cách
nghiêm túc và nhạy bén, Công ty đã tạo được một mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc với hai
chi nhánh tại Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và gần một trăm đại lý bán hàng. Đây là
giai đoạn công ty có sự đầu tư, phát triển mạnh khoa học kỹ thuật, đổi mới thiết bị, công
nghệ sản xuất. Sản phẩm đã được đa dạng hoá theo nhu cầu của khách hàng.
Từ tháng 6 năm 1999, công ty tiến hành xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000. Ngày 01 tháng 4 năm 2000 đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp
tiêu chuẩn QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9002 và chuyển sang phiên bản ISO 9001:2000
từ tháng 02/2002.
Với phương châm làm hài lòng khách hàng là mục tiêu cao nhất, lãnh đạo cùng toàn
thể cán bộ công nhân viên luôn trăn trở để ngày càng cải tiến sản phẩm, tiết kiệm chi phí để
sản phẩm ngày càng tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Giá trị sản xuất công
nghiệp tăng bình quân hàng năm 15,9% ( ước năm 2007 đạt 123 tỷ đồng), tổng doanh thu

tăng 25% ( ước năm 2007 đạt 230 tỷ đồng ), thu nhập bình quân tăng 2,5 lần so với giai
đoạnh trước, điều kiện và đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mối
quan hệ với khách hàng ngày càng được củng cố và phát triển.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động và khách hàng chính của công ty:
Lĩnh vực kinh doanh của công ty là sản xuất, sửa chữa các loại động cơ điện gồm:
- Động cơ điện một pha, điện áp 220V, công suất từ 32W đến 2,2kW
- Động cơ ba pha, điện áp 0,4kV- 6kV, công suất từ 0,18kW đến
2.500kW, tốc độ 450vg/ph- 3000vg/ph.
- Quạt điện công nghiệp các loại.
Các sản phẩm của công ty được cung cấp cho các khách hàng sau:
- Các nhà máy chế tạo máy bơm nước phục vụ nông, lâm nghiệp.
- Các nhà máy chế tạo máy công cụ.
- Ngành luyện, cán thép.
20
- Ngành khai khoáng, khai thác hầm lò.
- Ngành xi măng, mía đường, hoá chất.
- Ngành điện, chế biến thóc gạo.
- Các hộ gia đình.
2.1.3. Công nghệ sản xuất của công ty.
Tiêu chuẩn chế tạo các loại động cơ đ iện TCVN 1987- 94 và IEC60034
Hình 2.1. Sơ đồ quy trình công nghệ chế tạo động cơ điện

[ Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ ]
Giải thích:
Từ vật tư đầu vào như: gang, tôn, thép, dây đồng… qua các khâu gia công sẽ được
các chi tiết ( bộ phận ) của một động cơ hoàn chỉnh. Qua khâu lắp ráp sẽ tạo ra được sản
phẩm hoàn thiện (giữa các bước công nghệ có các khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm).
2.1.4. Kết cấu sản xuất của công ty:
21
Trục

Lõi
thép
Bối
dây

Rôto
đúc nhôm
Stato
lồng dây
Rôto
trên trục
Chi tiết
phụ
Nắp sauNắp
trước
Thân
Lắp ráp
Tẩm sấy
Cách
điện

Vật tư
SP
nhập

kho
Do đặc thù chế tạo động cơ điện gồm hai phần chính: phần cơ khí và phần điện. Do
vậy Công ty tổ chức thành hai xí nghiệp sản xuất chính là: Xí nghiệp Cơ khí và Xí nghiệp
điện và bộ phận phụ trợ là Xưởng thiết bị thuộc phòng Thiết bị. Tại mỗi Xí nghiệp lại được

chia thành nhiều bộ phận (dây chuyền) khác nhau để đảm nhận gia công các chi tiết theo
tính chuyên môn hoá.
2.1.4.1. Xí nghiệp cơ khí: Làm nhiệm vụ gia công các chi tiết động cơ điện, gồm các
dây chuyền sau:
- Dây chuyền dập, ép: đảm nhận việc dập ra các lõi tôn Stato, rotor, nắp che
quạt giá động cơ.
- Dây chuyền Roto, trục: gia công trục và roto động cơ hoàn chỉnh.
- Dây chuyền gia công chi tiết gang: đảm nhận việc đúc gang và gia công các
chi tiết gang như: thân, nắp trước, nắp sau…
- Dây chuyền phục vụ: đảm nhận chế tạo và cung cấp khuôn, gá cho toàn công
ty; tạo phôi bằng rèn, hàn.
2.1.4.2. Xí nghiệp điện: làm nhiệm vụ gia công các chi tiết phần điện và lắp các chi tiết
thành động cơ hoàn chỉnh. Xí nghiệp gồm các dây chuyền sau:
- Dây chuyền lồng đấu động cơ: đảm nhận tạo ra stato động cơ gồm các khâu:
nhận lõi thép stato, lồng dây, đấu dây.
- Dây chuyền lắp ráp động cơ: ép stato vào thân động cơ, làm sạch trong lòng
stato và lắp ráp các chi tiết khác thành động cơ hoàn chỉnh.
- Dây chuyền sơn, sấy: tẩm sấy stato động cơ, sơn sản phẩm hoàn chỉnh.
2.1.4.3. Xưởng thiết bị: làm nhiệm vụ sửa chữa, lắp đặt các thiết bị, cung cấp điện,
nước, khí nén cho toàn công ty. Xưởng gồm hai bộ phận:
- Bộ phận sửa chữa đột xuất: sửa chữa đột xuất các hỏng hóc của thiết bị phát
sinh trong các ca sản xuất. Vận hành các trạm cung cấp điện, nước, khí nén.
- Bộ phận sửa chữa định kỳ và lắp đặt: sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị theo kế
hoạch đã lập, lắp đặt các thiết bị mới.
Việc phân chia và bố trí các bộ phận trong kết cấu sản xuất của công ty được dựa
trên cơ sở quy trình công nghệ sản xuất và tính chất công việc của các bộ phận. Với sự sắp
xếp này, đã tận dụng cao độ năng lực thiết bị, chuyên môn hoá sản xuất, tạo ra được năng
suất lao động cao, chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu đã đề ra.
2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực

tuyến- chức năng. Các bộ phận chức năng có trách nhiệm thực hiện hoặc triển khai các
quyết định quản lý của Ban lãnh đạo công ty. Tại mỗi một bộ phận có chức năng và quyền
hạn riêng.
Tóm tắt chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản lý, điều hành:
• Hội đồng quản trị công ty: do Đại hội cổ đông công ty bầu có thời hạn. Hội
đồng quản trị công ty thực hiện chức năng quản lý công ty và chịu trách nhiệm trước
Đại hội cổ đông và pháp luật về hoạt động của mình.
• Giám đốc công ty: do Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm có thời hạn. Giám
đốc công ty là đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và pháp luật về hoạt động điều hành doanh nghiệp.
22
• Phó Giám đốc kỹ thuật: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công tác
kỹ thuật, chất lượng sản phẩm.
• Phó Giám đốc kinh doanh: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công
tác kinh doanh và hạch toán kinh tế.
• Phó Giám đốc sản xuất: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công tác
sản xuất, quản lý, sử dụng các nhuồn lực, thiết bị, vật tư, năng lượng phục vụ sản xuất.
• Phó Giám đốc hành chính: giúp Giám đốc công ty quản lý, điều hành công
tác hành chính, bảo vệ, y tế, thi đua khen thưởng.
• Đại diện lãnh đạo về chất lượng: Thay mặt và chịu trách nhiệm trước Giám
đốc công ty trong việc thực hiện các công việc:
- Thiết kế, xây dựng, điều hành hệ thống quản lý chất lượng.
- Chỉ đạo, xây dựng, áp dụng và duy trì Hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2000.
23
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Bộ máy Công ty VIHEM

[ Nguồn: Văn phòng công ty]
24
Phó Giám đốc kỹ

thuật
Phó Giám đốc hành
chính
Phòng
QLCL
(QLCL)
Phòng
Thiết bị
(TB)
Phòng Kỹ
thuật công
nghệ
(KT)
Phòng
Thiết kế
phát triển
(TKPT)
Phòng
Kinh
doanh
(KD)
Phòng
Tài
chính
(TC)
Văn
phòng
công ty
(VP)
Xí nghiệp cơ khí

(CK)
Xí nghiệp điện (LR)
Quan hệ quản lý điều hành chung Chỉ ngoài phạm vi của hệ thống
Quan hệ điều hành hệ thống chất lượng
Kiểm soát hoạt động

đại diện lãnh đạo về chất
lượng
Phó Giám đốc kinh
doanh
Phó Giám đốc sản
xuất
Chi
nhánh
Chi
nhánh
hội đồng
quản trị
giám đốc
Ban kiểm soát
• Văn phòng công ty: thực hiện công tác hành chính, văn phòng; xác định
nhu cầu, bố trí nhân lực cho các bộ phận trong công ty. Tổ chức các khoá đào tạo
trong và ngoài công ty. Lập kế hoạch tiền lương, thành toán tiền lương, bù thu nhập
và giải quyết các chế độ cho CBCNV theo quy định của công ty. Quản lý an toàn, vệ
sinh lao động, là thường trực hội đồng kỷ luật, hội đồng sáng kiến và 5S. Tổ chức
tuần tra, canh gác bảo vệ sản xuất, an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ.
• Phòng Tài chính: lập kế hoạch tài chính, phân tích hoạt động tài chính
hàng tháng, quý, năm. Đề suất việc sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả, chịu trách
nhiệm về công tác kế toán, tài chính, thống kê trong công ty theo hệ thống quản lý của
nhà nước.

• Phòng kinh doanh: xác định chiến lược kinh doanh và nghiên cứu thị
trường, thiết lập các hợp đồng kinh tế trong việc mua nguyên vật liệu và tiêu thụ sản
phẩm. Xây dựng kế hoạch và chỉ đạo sản xuất.
• Phòng Thiết kế phát triển: thực hiện thiết kế sản phẩm, nghiên cứu cải
tiến, phát triển sản phẩm. Thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học.
• Phòng Kỹ thuật công nghệ: quản lý, xây dựng quy trình chế tạo sản
phẩm, các định mức kinh tế kỹ thuật.
• Phòng quản lý chất lượng: điều hành hoạt động của Hệ thống quản lý
chất lượng toàn công ty. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm. Thiết lập và xác
nhận khả năng của quá trình và đặc tính của sản phẩm.
• Phòng Thiết bị: quản lý kỹ thuật toàn bộ hệ thống thiết bị trong công ty.
Lắp đặt các thiết bị, theo dõi giám sát quá trình sử dụng thiết bị, bảo dưỡng, sửa chữa
các thiết bị, cung cấp điện nước, khí nén cho sản xuất, sinh hoạt của công ty. Phân
tích hiệuquả sử dụng thiết bị và đưa ra các biện pháp sử dụng thiết bị, năng lượng
hiệu quả.
• Các chi nhánh: triển khai công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ
sau bán hàng ở khu vực phụ trách.
• Các xí nghiệp sản xuất:thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch của
công ty.
2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây:
Nhìn bảng 2.4 ta thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty luôn đạt được sự
tăng trưởng ổn định năm sau cao hơn năm trước.
- Tổng doanh thu năm 2005 tăng 15% so với năm 2004, năm 2006 tăng 48%
so với năm 2004 năm, 2007 tăng 74% so với năm 2004.
- Doanh thu công nghiệp năm 2005 tăng 38% so với năm 2004, năm 2006
tăng 56% so với năm 2004 năm, 2007 tăng 95,9% so với năm 2004. Như vậy, trong
giai đoạn này có sự tăng trưởng mạnh, năm 2007 đã tăng gần gấp đôi so với năm
2004.
- Sản lượng động cơ năm 2005 và 2006 giảm so với 2004 là 14.7% và
14,2%. Năm 2007 đạt sản lượng sấp xỉ năm 2004. Số liệu này là số liệu chưa quy đổi,

bởi các năm sau sản xuất nhiều động cơ loại lớn hơn, nhiều loại động cơ đặc chủng
giá trị cao như động cơ phanh từ, động cơ phòng nổ nên giá trị doanh thu công
nghiệp đạt cao hơn.