Tài liệu Quản lý xung đột docx

1
Quản lý xung đột
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quản lý xung đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
2
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quảnlývàgiải quyết xung
đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
Khái niệm chung
• Xung đột : là quá trình trong đómộtbên
nhậnrarằng quyềnlợicủamìnhhoặc đối
lậphoặcbịảnh hưởng tiêu cựcbởimột
bên khác
• Xung độtcóthể mang đếnnhững kếtquả
tiêu cựchoặctíchcực, phụ thuộcvàobản
chấtvàcường độ củaxungđột
3
Khái niệm chung
• Không phải lúc nào khái niệm xung độtcũng đều
đượchiểu theo nghĩaxấu
Cao

Møc®éxung®ét Cao
ThÊp
HiÖu qu¶ c«ng viÖc
ThÊp
Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểuxungđột
•Phương pháp quảnlývàgiải quyết xung
đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
4
Các kiểu xung đột
• Theo nguyên nhân :
–Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồnlực
–Cósự cảntrở từ người khác
–Căng thẳng / áp lựctâmlýtừ nhiềungười - mobing
–Sự mơ hồ về phạm vi quyềnhạn
–Giaotiếpbị sai lệch
• Theo vai trò :
–Xungđộttíchcực
–Xungđộttiêucực
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
• Phương pháp quảnlývàgiải quyết
xung đột
•Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
5
Tạisaophảigiảiquyết
xung đột?
• Xung đột không tự mất đi
• Xung đột có thể đem lại lợi ích
• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên
• Xung đột có thể tạo xung đột lớn hơn
Phương pháp quảnlý
xung đột
•Cạnh tranh
•Hợptác
•Lảng tránh
•Nhượng bộ
•Thỏahiệp
6
Phương pháp quảnlý
xung đột
Thỏahiệp
Quan t©m Ýt ®Õn
ng−êi kh¸c
Quan t©m nhiÒu
®Õn ng−êi kh¸c
Quan t©m nhiÒu
®Õn m×nh
Quan t©m Ýt
®Õn m×nh
C¹nh tranh Hîp t¸c
L¶ng tr¸nh

Nh−îng bé
Phương pháp cạnh tranh
Áp dụng khi :
•Vấn đề cần đượcgiải quyết nhanh chóng
•Biếtchắcmìnhđúng
•Vấn đề nảysinhđộtxuất không lâu dài
•Bảovệ nguyệnvọng chính đáng
7
Phương pháp hợptác
Áp dụng khi :
•Cầntìm giải pháp phù hợpchocả hai bên
•Tạodựng mối quan hệ lâu dài
•Mụctiêulàhọchỏi, thử nghiệm
•Tậphợpsự hiểubiếtvàovấn đề
•Tạo ra tâm huyết
Phương pháp lẩn tránh
Áp dụng khi :
•Vấn đề không quan trọng
•Vấn đề khôngliênquanđến quyềnlợicủamình
•Hậuquả giải quyếtvấn đề lớnhơnlợiíchđem lại
•Cầnlàmđối tác bình tĩnh lại
•Cần thu nhập thêm thông tin
•Ngườithứ 3 có thể giải quyếtvấn đề tốthơn
8
Phương pháp nhượng bộ
Áp dụng khi :
•Cảmthấychưachắcchắn đúng
•Vấn đề quan trọng vớingườikháchơnvớimình
•Cầnmối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
•Tiếptục đấu tranh sẽ có hại

•Vấn đề không thể bị loạibỏ
•Cầnchocấpdướihọc thêm kinh nghiệm
Phương pháp thỏahiệp
Áp dụng khi :
•Vấn đề tương đối quan trọng
•Hậuquả việc không nhượng bộ quan trọng hơn
•Haibênđềukhăng khăng giữ mụctiêucủamình
•Cầncógiải pháp tạmthời
•Thời gian là quan trọng
• Đôi khi đây là giải pháp cuốicùng
9
Nguyên tắc chung
•Nênbắt đầubằng phương pháp hợptác
• Không thể sử dụng tấtcả các phương pháp
•Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Phương pháp quảnlý
xung đột
CÊp cao
CÊp thÊp
C¹nh tranh
HÇu hÕt c¸c quyÒn
lîi ®ang m©u thuÉn
HÇu hÕt c¸c
quyÒn lợi chung
L¶ng tr¸nh
Tháa hiÖp
Hîp t¸c
Nh−îng bé
10
Thương thảo trong quản

lý xung đột
•Những việccầnlàmtrướckhithương thảo
–Trấntĩnh
–Chọnthời gian phù hợp
–Chuẩnbị giọng điệuchomộtmục đích xây
dựng
–Xemlại thái độ và kỹ năng giao tiếp
Thương thảo trong quản
lý xung đột
•Xácđịnh quan điểmcủa đối tác trong khi
thương thảo:
– Làm chậm quá trình lại
– Đứng trên quan điểmcủa đốitác
–Xemđốitácđang nghĩ gì
– Đặtcâuhỏi mang tính xây dựng
– Xác nhận kinh nghiệmcủa đốitác
11
Thương thảo trong quản
lý xung đột
•Hồi đáp lạisự tấn công :
– Hít thở sâu và không mấttự tin
–Imlặng trong giây lát
– Điềuchỉnh lạicuộchộithoại
Mộtsố nguyên tắccho
quá trình thương thảo
• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một
người có kinh nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư
• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập
trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội,
bới móc, hay gọi tên để cãi nhau

•Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh
hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một
cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang
•Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia
đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách
hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình")
•Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm
khác, ngoài quan điể
m của 2 bên
• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến
trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
•Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu
thuẫn.
12
Mộtsố nguyên tắccho
quá trình thương thảo
• Mỗi bên
cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng
cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy
sự quan trọng của cả 2 phía. Chính vì vậy, bên nào cũng
phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu
họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung
hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên
• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn,
nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng
chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)
Hỗ trợ của bên thứ ba
•Vớicáckiểu xung đột, nên :
–Quyết đoán
–Xử lý xung độtbìnhđẳng

–Cộng tác với các bên
•Chuẩnbị, phải :
–Biếtlợi ích củacả 2 bên
–Chuẩnbị các giải pháp sáng tạo
13
Hỗ trợ của bên thứ ba
•Giaiđoạnphảnhồitấn công, nên duy trì :
–Sự trấntĩnh của 2 bên
–Phảnhồi, không phản ứng
•Xử lý ngụybiện
–Lậptiêuchuẩn cho quyết định và thông tin
•Giảmsự phòng thủ
–Giaotiếpcởimở và chi sẻ thông tin
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quản lý xung đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
14
Tổng kết chung
•Nếuvấn đề là quan
trọng cho dài hạn
Hợptác
•Nếuviệc duy trì mối
quan hệ là quan trọng
•Nếucầngiải quyếtvấn
đề nhanh chóng
Nhượng bộ, hòa giải,

hợptác, lẩn tránh
Cạnh tranh, nhượng
bộ, hòa giải
Tổng kết chung
•Vớingườithứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được
hiểulầm. Phảithiệpthế, biết khéo léo, có lòng hòa
giải và khoan hồng đặt địavị củamìnhvàođốithủ, ta
mới thu phục đượchọ".
–Làngườiquản lý, bạnphảicóđượcnhững phẩmchất
ấy vì luôn phải đốimặtvớinhững xung đột, và chính
bạnphải có trách nhiệmgiảiquyếtnhững xung đột ấy.
–Bàihọc rút ra là phải trang bị những kiếnthứctâmlý
quảnlýđể “biết khéo léo" và luôn xác định đượcmưu
phạt tâm công là một công cụ hữuhiệu trong các công
cụ quảnlý
15
Nội dung
• Khái niệm chung
•Cáckiểu xung đột
•Phương pháp quản lý xung đột
•Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thànhviênthamgia
Tình huống ví dụ
• Các tình huống mobing :
–“Áplực theo chiều ngang” – tạmgọi đốivớinhững
mâu thuẫnxảyragiữa các nhân viên có cùng thứ bậc
–thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đốitượng
sẽ là mộtngười trong tậpthểđó

• Thông thường, người đượcchọnlànhững nhân viên mới.
Trong cơ cấutổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng
vớinhững ngườimới đến, bởihọ coi anh ta là nguồngốc đe
dọatínhổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ
rằng khi nhân viên mớihăng hái, nhiệttìnhlaovàocôngviệc,
nghĩa là anh ta muốnchứng minh mình đứng cao hơn đồng
nghiệp.
16
Tình huống ví dụ
– “Áp lực theo chiềudọc” là tình trạng mâu thuẫn liên
quan trựctiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp
trên–cấpdưới, khi một bên là ngườiramệnh lệnh và
bênkialàngườithừa hành.
• Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếunhìnthấysự
siêng năng củanhânviênmới, lãnh đạosẽđặtyêucầucao
hơn đốivớicả nhóm. Và trong trường hợpcả nhóm cùng
chung suy nghĩđó, thì quả là nhân viên mớikiasẽ “không còn
đấtsống”.
• Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng
lựccủa nhân viên, cấptrêncoitàinăng củacấpdướilàmối
đedọa cho “chiếcghế”của mình, hay ngượclại–chínhcấp
trên lạitrở thành nạn nhân củasứcéptừ người phó. Nhân
viên có thể âm thầmtuyênchiếnchống lạicấptrên, nếu
người lãnh đạotỏ ra cứng rắnvàđòi hỏi ở nhân viên nhiều
hơnso với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó
Phân tích mộtsố
nguyên nhân
• Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không
thích hợp, đãlàmchocả tậpthể chống lại mình. Trong trường hợpnày, bộ
phận nhân sự hay mộtcánhâncóảnh hưởng đặcbiệtnàođósẽ chịutrách

nhiệmgiải quyếtxungđột
•Nếulãnhđạo không thể lường trướcvàngănchặn các xích mích nhỏ, hoặc
cố ý lờđi để chờ chúng tự biếnmất, thì mọiviệccóth
ể vượtkhỏitầmkiểm
soát và biến thành những dạng xung độtnhưđãmôtảởtrên
• Công ty có áp lực công việcquálớn, những bộ phận làm công tác thiếtkế
hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợplý.
–VD : Vídụ, nếutậpthể luôn phảilàmviệc trong điềukiệnvội vàng, gấp gáp của
các kế hoạch và dự án vớithờihạn hoàn thành không thựctế, thì trong nhân viên
sẽ dầndần hình thành trạng thái căng thẳng, mệtmỏi, bựctức… và sự dồn nén
này sớmhay muộncũng sẽ phảitìmchỗđể“xả van”. Lúc đó, sẽ không loạitrừ
khả năng nạnnhânchínhlàmột trong số nhân viên hoặ
clàngười đứng đầubộ
phận
•Sự thiếuhụtcôngviệccũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá
nhiềuthờigianrảnh rỗikhiếnhọ không còn biết làm gì ngoài việctúmnăm,
tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong mộttậpthể
như vậycóthể sẽ bịđám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợpngược
lạixảyra–những ngườichămchỉ sẽ ác cảmvới cá nhân nào đ
ang ngồi
chơixơinước.
17
Bạn làm gì nếugiữ vai
trò là ngườithứ 3 ?
• Trong mộtvàitrường hợp, khi tình trạng khó hợptácchỉ vừamơ hồ xuất
hiện đốivới các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưahiểubiếtvề các quy
định và điềulệ nộibộ tại công ty, thì lãnh đạochỉ cầntròchuyệnvàtraođổi
để tháo gỡ các khúc mắc.
•Cònđốivớinhững tình huống phứctạpthìbạnphảichọn cách làm khác.
Nếubạnnhậnthấy nhân viên không đem lạ

ilợi nhuận đáng kể cho công ty,
trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lạicócơ sở xác
đáng, thì bạnnênđề nghị anh ta tự ra đi
•Cũng có khi nhân viên mới thành thựcmuốnthayđổi tình hình, đấu tranh
với tính bảothủ bằng các phương pháp mới, muốnbộ phậncủamìnhlàm
việchiệuquả hơn, trong khi cả tậpthể không muốn điều đó. Họ chống đối,
hay ngượclại, đưa anh ta lên vị trí cao nhấtcủabộ phận để dồnchoanhta
toàn bộ công việcvàchịu trách nhiệmtrựctiếptrước lãnh đạo. Khi đó, nếu
bạn không thể thuyếtphụccả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộcmọi
ngườiphảichấp hành mệnh lệnh. Vớithời gian, thành phầncủatậpthể sẽ
có sự thay đổivàđiều này luôn có lợi cho công ty.
=> Mộ
tkhibạn phát hiệnvàgiải quyếtkịpthời, vấn đề sẽđượcloạibỏ một
cách nhanh chóng và đơngiản. Bấtluậnvấn đề nghiêm trọng ra sao,
bạncũng không đượcphépchờđợi để nó tự biếnmất. Nếubạnchần
chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biếnmất, mà đơnvị củabạnsẽ bị
hủyhoại (Theo bwportal )
C
C
ả
ả
m
m
ơn
ơn
c
c
á
á
c

c
anh
anh
ch
ch
ị
ị
!
!