Tài liệu CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO pptx

CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành
một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích luỹ kinh
nghiệm, biết khơng ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hồn thiện mình. Những
hướng dẫn sau đây sẽ phần nào giúp bạn vượt qua được quy trình này.
Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một môi trường
có năng suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT và PHẢI THỰC
HIỆN . Những yếu tố này khơng đến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm
được điều này thơng qua q trình nghiên cứu, tìm tịi cũng như q trình làm việc,
kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo thành công không bao giờ cảm thấy bằng
lòng với kết quả hiện tại, cho dù có thể họ đã đạt được những kết quả mỹ mãn nhất.
Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo . Năng lực lãnh
đạo là cả một q trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để
họ hồn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với
nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính
các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lịng tin, sự tơn trọng, cách ứng nhân
xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản
lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo
người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, tuy nhiên, quyền lực
này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó được. Đơn giản,
nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thơi. Cịn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác
biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao
hơn, trong khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác.
Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra rằng có
ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con đường đầu tiên tìm
cách giải thích tại sao chỉ có một số ít người thành cơng mà thơi. Học thuyết này là:
- Một vài đặc điểm tính cách cá nhân có thể dẫn chúng ta đến vai trò lãnh đạo một
cách tự nhiên. Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory).
- Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến một cá nhân phải
vượt lên chính mình, nhờ đó hình thành nên các phẩm chất lãnh đạo khác thường từ
một con người bình thường. Đây là Thuyết Sự Kiện Lớn (Great Events Theory).

- Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong chúng ta
đều có thể học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo chuyển biến
Theory). Thuyết này được chấp nhận rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết
này cũng dựa trên quan điểm đó.


Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu mình có tơn trọng bạn như
một nhà lãnh đạo thực thụ hay khơng, cá nhân đó sẽ khơng nghĩ về đặc điểm của bạn,
đúng hơn là, người đó sẽ chỉ quan sát bạn đang làm cái gì để qua đó có thể biết thực
sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng những quan sát của mình để nhận định xem bạn
có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và đáng tin cậy hay chỉ là một cá nhân lạm
dụng quyền lực nhằm thăng tiến và thu lợi cho bản thân. Những nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ
khơng thể hoạt động có hiệu quả vì nhân viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa ý sếp, chứ
sẽ khơng tồn tâm tồn ý với sếp. Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt
trong nhiều lĩnh vực, bởi vì họ đã tạo ra được ấn tượng tốt với cấp trên trong khi cấp
dưới của họ sẽ phải chịu thiệt thòi.
Yếu tố cơ bản của một năng lực lãnh đạo thành cơng đó là tính cách ngay thẳng và phi
vụ lợi để phục vụ công ty. Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của
bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức
và đời sống của nhân viên. Những nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào những gì họ
đang thể hiện (chẳng hạn như niềm tin và tính cách), những gì họ biết (chẳng hạn như
cơng việc, nhiệm vụ và bản tính con người) và những gì họ làm (chẳng hạn như thực
thi công việc, động viên mọi người, và đưa ra những định hướng).
Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều người
trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tơn trọng và những
người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi
người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận
đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng
của tương lai đến với các nhân viên.
Hai chìa khố quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công:

Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã
nghiên cứu trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các nhân viên. Và các
chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng:
• Sự tín nhiệm và lịng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng tin cậy
nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong cơng ty.
• Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng sau
đây cũng là chìa khố để có được lịng tin và sự tín nhiệm của các nhân viên:
1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.
2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần thực


hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty
3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế nào cũng như việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động như thế nào - trong
việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt.
Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng truyền đạt
viễn cảnh về tương lai của công ty cho mọi người biết. Phần tiếp theo, “Các nguyên
tắc của năng lực lãnh đạo”, sẽ bàn bạc cụ thể hơn về vấn đề này.
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo:
Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thực hiện năng lực lãnh đạo x), bạn hãy tuân thủ
11 nguyên tắc lãnh đạo sau:
1/ Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự hồn thiện mình. Để hiểu chính
mình, bạn phải hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết những gì và bạn
đang làm gì. Cịn việc nỗ lực tự hồn thiện mình đồng nghĩa với việc khơng ngừng
phát huy các đặc tính đó. Điều này có thể được thực hiện thơng qua việc tự học, qua
các khố học chính thức, qua suy ngẫm chiêm nghiệm và giao tiếp với người khác.
2/ Hãy là một người giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải biết rõ về
cơng việc của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các công việc của nhân
viên dưới quyền.
3/ Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn: Hãy tìm
kiếm các cách để dẫn dắt công ty vươn tới những tầm cao mới. Và khi gặp rắc rối, mà

điều này thì sớm muộn gì chắc chắn cũng sẽ đến với bạn - khơng bao giờ được đổ lỗi
cho người khác. Hãy phân tích tình huống, thực hiện những biện pháp chấn chỉnh, và
tiếp tục bước tới để đương đầu với những thách thức tiếp theo.
4/ Hãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ năng và
công cụ tốt để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch.
5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gương điển hình trong con mắt các nhân
viên. Họ khơng chỉ nghe mà sẽ cịn nhìn vào những gì họ mong đợi. Khi đó, hình ảnh
của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc này thực sự khơng q khó, nó chỉ địi hỏi ở
bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong công việc.
6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người lãnh đạo
giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc chân thành quan


tâm đến nhân viên của mình.
7/ Hãy tuyền tải thơng tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp
và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin cho các nhà
lãnh đạo. Việc giao tiếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên với người phụ trách
mà còn giữa nhân viên với các nhà quản lý cấp cao hơn hay với những nhân vật chủ
chốt khác trong công ty.
8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát triển
các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm trong cơng
việc của mình.
9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và được
hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này.
10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi cơng
ty, các bộ phận, phịng ban, … của mình là những tập thể đồn kết, nhưng thực ra đó
vẫn chưa phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn thuần là một nhóm người
làm chung một cơng việc mà thơi. Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể
thực thụ.
11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc đẩy

mạnh tinh thần tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng tồn bộ năng lực của cơng ty, của các
phịng ban, bộ phận và nhân viên.
Phần 2
Các nhân tố lãnh đạo:
Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:
1. Nhân viên (Follower)
Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một
nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân
thiếu động cơ làm việc sẽ địi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so
với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên
của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con
người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các
yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC


HIỆN.
2. Nhà lãnh đạo (Leader)
Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có
thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ khơng phải
các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh
đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lịng tin với
nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải
thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn,
rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.
3. Sự giao tiếp (Communication)
Bạn sẽ lãnh đạo thơng qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng lời
nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng tỏ cho họ
thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn khơng muốn làm.
Việc bạn chuyển tải đến họ những thơng điệp gì và như thế nào đóng một vài trị quan
trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi

người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại những gì bạn đã dày cơng vun
đắp trong các mối quan hệ đó..
4. Hồn cảnh (Situation)
Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài trường
hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn
phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp
nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi
khơng phù hợp của người đó, nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay q muộn, q
nghiêm khắc hay q xuề xịa, có thể những lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại
kết quả gì.
Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối
quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ chức của công
tybạn như thế nào.
Các đặc trưng
Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự kính
trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo giúp
bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy.


THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN
THỂ HIỆN bạn là một người chun nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ
chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ:
Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.
BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng
giao tiếp và hồn cảnh.
BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức
và các kỹ năng của bạn.
BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên
phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT cơng việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông
thạo công việc và hồn tồn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.
BIẾT cơng ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu khơng
khí trong cơng ty, ai là người lãnh đạo khơng chính thức.
THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng
mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.
THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên
và đánh giá.
THỰC HIỆN cơng tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác
trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.
Môi trường
Mỗi tổ chức đều có một mơi trường làm việc riêng biệt. Mơi trường này sẽ có tác
động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế
nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá
khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.
Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm
Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành


động sau:
1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.
3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.
Những cơng ty thành cơng thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu
chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế
hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.
Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà
đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung
cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng

như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.
Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của cơng ty hay
sự nhìn nhận về cơng ty qua quan sát bởi những người bên ngồi cũng như các nhân
viên trong nội bộ công ty. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ,
phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.
Chức vụ và mối quan hệ
Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách
hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm
vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có
một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong cơng việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương
được trả gắn với mức độ đóng góp cho cơng việc, hay uy thế đi cùng với vị trí cơng
tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc.
Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong
khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm
vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các
nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào,
thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Thơng
thường thì nếu giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng thấy mến nhau hơn dẫn
đến việc họ muốn được tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người,
sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta khơng hề có tiếp xúc gì với họ, và
chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Phần lớn mọi người đều có xu


hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần
thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết
nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ
trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ
tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức
vụ này trước bạn.
Văn hố và bầu khơng khí trong cơng ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào
trong cơng ty, đó là: văn hố (culture) và bầu khơng khí (climate).
Mỗi cơng ty có một văn hố riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành
viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các cuộc khủng
hoảng, lịch sử và tầm cỡ cơng ty mà kết quả chính là sự tạo ra các nghi thức: những
thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái
độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp
thức trong từng hồn cảnh.
Bầu khơng khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá
nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hố
cơng ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành
lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập qn (chính thức và khơng
chính thức), thì bầu khơng khí cơng ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi
công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu khơng khí thể hiện lịng tin về “cảm nhận công ty”
của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận cơng ty” này nảy sinh từ
những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá
nhân và tập thể, chẳng hạn như:
• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty
không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?
• Cơng ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng cơng và kỷ luật khơng?
• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng khơng?
• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định khơng?
• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?
Bầu khơng khí về tổ chức cơng ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp


với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó dựa trên các giá
trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động cũng như những công việc ưu tiên của nhà
lãnh đạo. Hãy so sánh “khơng khí về tổ chức” này với “khơng khí về đạo đức –

ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay
những khía cạnh của mơi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Khơng khí về đạo
đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng khơng, hoặc những gì ta đang
biểu hiện có phù hợp hay khơng. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố
quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.
Trên một phương diện khác, văn hố cơng ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức
tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về cơng ty. Đó
là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ
được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và
truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hố cơng
ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hố vì văn hố là
một phần của cơng ty. Văn hố ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu khơng khơng khí
cơng ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu
khơng khí của cơng ty.
PHẦN 3
Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg
Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp
nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ơng có liên quan mật
thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:
Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg
Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:
• Điều kiện làm việc
• Chính sách và cung cách quản trị
• Lương và bổng lộc
• Sự giám sát


• Cấp bậc
• Cảm giác có cơng việc ổn định

• Đồng nghiệp
• Cuộc sống cá nhân
Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:
• Được ghi nhận đóng góp
• Sự thành đạt
• Sự thăng tiến
• Sự trưởng thành
• Trách nhiệm
• Thách thức nghề nghiệp
Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi
các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử
dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả
các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến cơng việc,
liên quan đến những gì các nhân viên tại cơng ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu
của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.
Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong cơng
việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng
các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách
hiệu quả hơn.
Thuyết X và thuyết Y
Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với
Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi
người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công
ty:
Thuyết X : theo thuyết này thì


• Mọi người vốn khơng thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể.
• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ
hoàn thành các mục tiêu cơng ty đề ra.

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất
ít, thậm chí khơng có những ước mơ hay hồi bão.
• Mọi người ln đặt sự an tồn và ổn định trong công việc lên trên hết.
Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát
nhân viên.
Thuyết Y: theo thuyết này thì:
• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.
• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm
vụ được giao phó (con người KHƠNG lười chút nào).
• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên
kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành
tích trong cơng tác thì họ sẽ gắn bó với cơng việc hơn.
• Mọi người ln nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.
• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong
phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một
vấn đề nào đó của cơng ty.
• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.
Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của
nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động.
Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có thể
được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ
sẽ nghiêng về thuyết Y.
Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối


quan hệ gắn bó với nhau:
• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào
mơi trường làm việc).
• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong

tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ
lớn hơn mức 3.
• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm khơng thoả mãn
trong cơng việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được
dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn.
Bảng phân loại tính khí của Keirsey
Cơng trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp
chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các
nghiên cứu của Carl Jung.
Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình
thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta
chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà
thơi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có
những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:
• Thần Dionysian (thợ thủ cơng) - Những người có tính khí này thường có xu hướng
tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và khơng thích bị ép buộc. Họ làm việc vì cơng việc
khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là
người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống
địi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và khơng dễ bị kiểm
sốt. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng
khơng thích các ơng chủ, các trị chính trị, và các thủ tục.
• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hồ nhập
mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa
mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được
thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ
khơng bao giờ địi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó
khơng phù hợp với quy định, ngun tắc của cơng ty. Họ thích đưa ra những quyết
định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của cơng ty mà khơng có
thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này ln hiểu, dự đốn
trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản
thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm sốt tình hình. Họ là
những nhà tự phê bình khắt khe nhất và ln đặt ra những mục tiêu cao hơn để hồn
thiện mình. Họ hầu như khơng thoả mãn khi hồn thành công việc và cảm thấy
ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích
và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng
nếu họ thấy cần thiết.
• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục
tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm chí chỉ để
giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và ln trong q trình “đang trở thành
thực sự là mình”. Với họ, cơng việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn
thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý
do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng khơng biết mệt mỏi khi theo đuổi các động
cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào
con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ.
Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một
tập thể hồn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn
những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì
vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi
khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của
mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau.
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba
nhóm nhu cầu khác nhau:
• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh
tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này được thoả
mãn bởi số tiền kiếm được trong cơng việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần
áo, v.v...

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở
những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá
nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong cơng việc để giao tiếp và nhu cầu
này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.
• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên
của cá nhân trong cơng việc. Một cơng việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân


sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Chú ý rằng mơ hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.
Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh
hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được
đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác
định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
aggression dimension). Sự liên quan của nó đến cơng việc là ở chỗ thậm chí khi các
nhu cầu ở cấp độ cao khơng được thoả mãn thì cơng việc vẫn đảm bảo cho những nhu
cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm
này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá
nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu khơng có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa
nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân. Mơ hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi,
bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong
đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?)
• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng
nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc vất vả như

thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh
mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ,
nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được
mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngồi để điền vào vị trí trống chứ khơng
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện
thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.


PHẦN 4
Các nhân tố lãnh đạo:
Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Nhân viên (Follower)
Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một
nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân
thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so
với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên
của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con
người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các
yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC
HIỆN.
Nhà lãnh đạo (Leader)
Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có
thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ khơng phải
các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh

đạo thành cơng hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lịng tin với
nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết
phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn
xứng đáng để các nhân viên tồn tâm tồn ý nghe theo mình.


Sự giao tiếp (Communication)
Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là dạng
khơng phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều
này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ khơng u cầu họ làm những
gì mà bản thân bạn khơng muốn làm. Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có
thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.
Hồn cảnh (Situation)
Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ
thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành
động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn
cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc
nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ
khơng đem lại kết quả gì.
Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối
quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh khơng chính
thức trong tổ chức, và việc cơng ty của bạn được tổ chức như thế nào.
Các đặc trưng
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính trọng
của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có một Khn
mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:
THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ
chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ:

Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.
BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng
giao tiếp, và hoàn cảnh.
BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức
và các kỹ năng của bạn.
BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên


phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.
BIẾT cơng việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thơng
thạo cơng việc và hồn tồn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.
BIẾT cơng ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu khơng
khí trong cơng ty, ai là người lãnh đạo khơng chính thức.
THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng
mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.
THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên,
và đánh giá.
THỰC HIỆN cơng tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác
trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.
Môi trường
Mỗi tổ chức đều có một mơi trường làm việc riêng biệt. Mơi trường này sẽ có tác
động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế
nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá
khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.
Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm
Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành
động sau:
1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.
3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những cơng ty thành cơng thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu
chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế
hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.
Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà
đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung
cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.


Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng
như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.
Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của cơng ty hay sự
nhìn nhận về cơng ty qua quan sát bởi người ngồi và các nhân viên bên trong. Đặc
trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức
diễn ra trong nội bộ công ty.
Chức vụ và mối quan hệ
Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách
hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm
vụ và trách nhiệm có thể hoặc khơng thể được mơ tả một cách rõ ràng. Chức vụ có
một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong cơng việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương
được trả gắn với mức độ đóng góp cho cơng việc, hay uy thế đi cùng với vị trí cơng
tác, hoặc cảm nhận về sự hồn thành hay thách thức trong công việc.
Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong
khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm
vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các
nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào,
thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng
thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng
mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn.
Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta
khơng hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích.

Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn
chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã
được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức
vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những
mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền
nhiệm chức vụ này trước bạn.
Văn hố và bầu khơng khí trong cơng ty (Culture & Climate)
Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào
trong cơng ty, đó là: văn hố (culture) và bầu khơng khí (climate).
Mỗi cơng ty có một văn hố riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành
viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và
các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra các nghi thức:


những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động
lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn
và hợp thức trong từng hồn cảnh.
Bầu khơng khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá
nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hố
cơng ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của cơng ty và là kết quả hình thành
lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và khơng
chính thức), thì bầu khơng khí cơng ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi
công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu khơng khí thể hiện lịng tin về “cảm nhận công ty”
của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ
những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá
nhân và tập thể, chẳng hạn như:
• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của cơng ty
khơng? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?
• Cơng ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng cơng và kỷ luật khơng?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng khơng?
• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định khơng?
• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?
Bầu khơng khí về tổ chức cơng ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp
với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó được dựa trên
các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng như những công việc ưu
tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “khơng khí về tổ chức” này với “khơng khí về đạo
đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo
đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Khơng
khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng khơng, hoặc những gì
ta đang biểu hiện có phù hợp hay khơng. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là
nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu khơng khí này.
Trên một phương diện khác, văn hố cơng ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức
tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về cơng ty. Đó
là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ
được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và
truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hố cơng


ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hố vì văn hố là
một phần của cơng ty. Văn hố ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu khơng khơng khí
cơng ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu
khơng khí của cơng ty.
PHẦN 5
Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo
Các mục tiêu
Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn
dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà
theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành.

Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn
nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình
thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi,
phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như
việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ơtơ của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo
dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xơi" khi
khơng thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont
fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như
một kinh nghiệm học hỏi mới.
Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai
của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhân viên tin
tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsử dụng
những cơng cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng thời trung thực và
công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết
phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải
đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn
cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một cơng ty đang
trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng
hành cùng một doanh nghiệp khi khơng có mục tiêu, tơn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà
khơng biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một
ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn
đạt mục tiêu này, bởi bạn khơng thể làm việc đó một mình!
Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:
• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.
• Các mục tiêu nên có tác dụng hồn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính, ...).


• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.
Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc định
rõ.

Ngồi ra, có bốn đặc điểm trong q trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army Handbook,
1973) :
• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục tiêu đối
với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúc đẩy các
nỗ lực sẵn có của họ trong việc hồn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì
các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có
khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên
chán nản khicố gắng thực hiện chúng.
• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục
tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân
viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc khơng đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm
tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần
một mục tiêu cố định hay một khn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và
thái độ ứng xử phù hợp.
• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng
cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ góp phần
hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời
tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hồn thành mục tiêu đó.
• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào q trình này,
thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ..
Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra
đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề
ra đó.
Sáu bước của q trình tạo lập mục tiêu
Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức địi hỏi tính sáng tạo
thực sự, nhưng q trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu
bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:
Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám sát:

Bước 1 - Viễn cảnh
Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự ưu
tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhà
lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới
các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh
đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng
viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.
Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh của
bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức. Thuật ngữ
“viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà trong đó tương lai
của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó được xác định trong
những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất,
dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có
tác động đến tồn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát
hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06
tháng đến 01 năm.
Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các trường
đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và cũng bởi vậy
mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh
mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi từ các phịng ban của
mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của
phịng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hồn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những
dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản
phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm…
Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20 khi
cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80% các kết
quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20% khoản mục hàng
hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá
trị hàng hoá kiểm kê.
Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80% các

khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một bức tranh
tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng thật thú vị khi
thỉnh thoảng ta lại có một vài thành cơng nhỏ bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên,
tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác
động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.


Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp trong tổng
thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời phải được chuyển
tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát triển mục đích, cách thức
và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra – đó chính là phần việc cịn lại
của cả tập thể trong cơng ty bạn..
Bước 2 - Mục tiêu
Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực của cả
tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố hay biểu lộ
theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Cơng ty
cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu
viễn cảnh của doanh nghiệp.
Bước 3 – Chủ đích
Những mục tiêu rõ ràng ln được xem là cách thức dự liệu các hành động cần thiết
để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn cảnh của
doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của bạn về tương lai với
những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các chủ đích được biểu lộ một
cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng hạn như “Vào thời điểm cuối của quý
tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện cho những khoản vận chuyển
dưới 100 bảng, còn đối với những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử
dụng dịch vụ của các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của bạn
có được cảm giác họ đang làm chủ cơng việc của mình một cách thực sự.
Bước 4 - Nhiệm vụ
Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương tiện để

hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể lường trước được
mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối vận tải sẽ thu thập biểu giá
vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên chở”.
Bước 5 - Thời gian biểu
Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc, nhiệm vụ
này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và bởi vậy, việc thiết
lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn xác định được thời gian biểu
phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ “Các biểu giá vận chuyển sẽ được thu
thập chậm nhất vào ngày 09 tháng năm”.
Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát


Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên.
Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự ưu tiên trong công
việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà lãnh đạo, nó biểu lộ mong
muốn được chứng kiến một cơng việc nào đó một cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới
khi có được kết thúc thành công. Cũng như vậy, cần chú ý rằng việc làm này không
đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin
vào người khác, trong khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là
để chắc chắn rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế.
PHẦN 6
Giám sát

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo rằng các
kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc đưa ra các hướng
dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm vụ.
Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-supervision” (hay
còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management); và “Giám sát nửa vời under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các

sáng kiến, làm bùng phát những bực bội, khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng
như động cơ làm việc của nhân viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng
giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm
nhìn, có kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp
dưới.
Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo phân
định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng hay một cơng
việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi người hoàn thành nhiệm
vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có được những thơng tin phản hồi về
việc một cơng việc nào đó được thực hiện như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời
diễn giải một cách chi tiết các thơng tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin
phản hồi để tự đánh giá công việc của mình mà nếu khơng có nó, họ sẽ tiếp tục mắc
sai lầm khi thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có
được thành công lớn trong công việc.
Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống bận bịu
này, phần lớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết liệt kê những
nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải được làm trong ngày hôm
nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được
làm sau trong một vài ngày tới.
Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc theo dõi
chúng một cách sát sao bởi những sự việc bất thường có thể xảy ra nếu bạn khơng
nhận thức được nó. Đó có thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất, kế hoạch thay đổi hay sự
lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm
phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa chữa chúng đồng thời làm giảm thiểu
bất kỳ sự cố nào. Việc theo dõi sự việc từ đầu đến cuối dường như khiến bạn cảm
thấy mình đang lãng phí thời gian và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ
đem lại cho Bạn những kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để
khắc phục, sửa chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu.
Truyền cảm hứng tới các nhân viên
Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hồn thành cơng việc của mình nếu họ có cảm

hứng thực sự để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng sinh khí vào
một ai đó”. Và để thực hiện điều đó, bản thân chúng ta phải có những luồng sinh khí
nhất định. Ba hành động chính sau đây sẽ giúp bạn thực hiện được điều này:
1. Hãy luôn là một người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những người lãnh
đạo sơi nổi, đầy ắp lịng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng có được hiệu quả
cơng việc. Bạn phải thực sự tâm huyết với những công việc mà bạn đang làm, đồng