Tài liệu CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO docx

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN
LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO

(NGHIÊN CỨU TRONG SINH VIÊN CAO HỌC MBA5 &
CỰU SINH VIÊN ĐH NGOẠI THUƠNG K32)

PHẦN I: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Giới thiệu về động viên

Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan
điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên
cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra
rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền
bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử
(hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng
góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên. Ngày
nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với
các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân
sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Kh
ái niệm động viên
ng viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến
hu
này
ại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại
hu

ễ

ại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan

Độ
những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một
khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những n
cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner,
ng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn
(Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu
chỉ đề cập đến hoạt động động viên với những khả năng (năng lực) nhằm hướng
cá nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức.

T
(Smith, 1994).
1995); một định hướ
Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước n
cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên
cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần
hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng d
dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất
của nhà quản trị thuộc về con người!

T
trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các
biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh
nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài
(quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kin
xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên
cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động
viên nhân viên một cách có hiệu quả.

M

của các yếu tố ảnh hưởng đến động
h tế
ục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm mô tả tầm quan trọng
viên nhân viên bậc
trung và bậc cao trong các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên
cứu tham khảo các yếu tố động viên của nghiên cứu Wiley
C. (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố động viên
được mô tả bao gồm: (a) an toàn công việc, (b) sự đồng cảm
với các vấn đề cá nhân người lao động, (c) trung thành cá
nhân đối với tổ chức, (d) thích thú công việc, (e) điều kiện
làm việc tốt, (f) kỷ luật tổ chức hợp lý, (g) lương/thu nhập
cao, (h) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (i) cảm nhận
ân với tổ chức, and (j) được đánh giá cao các thành quả đã
đóng góp. Nghiên cứu cũng cố gắng xác định các yếu tố khác đặc trưng của Việt
Nam (nếu có).

Nghiên cứu này cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứu tương tự sâu hơn về
hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có định
hướng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tư của doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu
bổn phận của cá nh
• Chúng tôi tiến hành Focus Group và nghiên cứu bàn giấy (cơ sở lý thuyết)
để xác định các tiêu chí điều tra.
• Bước kế tiếp là tiến hành điều tra có chọn lọc đối tượng mẫu.
Sử dụng phần mềm SPPSS 13.0 để thống kê.

Phạm vi và giới hạn

Với nguồn lực của bản thân không cho phép, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ
sở điều tra đối tượng có chọn lọc thuộc các đối tượng quản lý cấp trung trở lên
với các học viên cao học MBA5 tại trường ĐH Mở TP. HCM và điều tra thông
qua Internet E-mail với các cựu sinh viên K32 ĐH Ngoại Thương (có mở rộng)
với những nội dung được thảo luận trong buổi focus group với các chuyên viên
nhân sự công ty Việt Liên, Công ty NTC và vài cá nhân lớp MBA5 trước đó.

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979)
về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý
thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý
thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và
thuyết quyền lực của Skinner.

Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang
từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được
đánh giá cao và tự thể hiện. Theo Maslow, những nhu
cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất
hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn.

Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959)
chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa
mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về
công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài:
mức thu nhập, an toàn công việc.

Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân

viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ
đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần
thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích
cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu
như phần thưởng đó được xem là không độ

Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của
chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự
so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với
những nhân viên khác là bằng nhau.

Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt
động đóng góp trong tổ chúc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích
cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được
những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được
tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân
viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn
chế nhận được những đóng góp tiêu cực.


ng viên được nhân viên.
PHẦN II: ĐIỀU TRA VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Tiến hành nghiên cứu

Focus Group và kết hợp lý thuyết cơ sở lý luận để xác định các tiêu chí nghiên
cứu. Focus group đã xác định được các vấn đề cần quan tâm và thực hiện đề tài
1. 1. Chọn đúng đối tượng tham gia điều tra: đây là cơ sở để nghiên cứu này
có chất lượng vì đây là nghiên cứu cơ sở với lượng mẫu chỉ khoảng 30
mẫu (nguồn lực không cho phép). Các đối tượng chúng tôi nhắm đến là

đối tượng quản lý từ cấp trung trở lên am hiểu về hành vi Người lao động
trong tổ chức hoặc doanh nghiệp.
2. Những vấn đề chúng tôi có được từ focus group:
• Không nên dùng quá nhiều câu hỏi và nên tập trung quản lý cấp trung trở
lên để nghiên cứu có chất lượng.
• Người lao động Việt Nam không dễ bộc bạch những điều họ suy nghĩ,
nhất là những vấn đề thuộc về lợi ích cá nhân.
• Bổ sung 02 yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên gồm (j): quan hệ
xã hội/bổng lộc từ công việc mang lại, (k) phúc lợi xã hội.
Trên cơ sở lý thuyết nghiên cứu Hawthorne Study (Terpstra, 1979) và focus
group một bảng câu hỏi được thành lập với 32 biến quan sát, sử dụng thang đo
Likert 7 bậc để lượng hóa và 12 giả thiết.

Mẫu điều tra

Số phiếu điều tra phát ra: 95. Số phiếu thu về: 66. Số phiếu đạt yêu cầu: 48
(73% - so với số phiếu thu về). Trong đó, Nam: 42%, nữ: 58%; 58% trong độ tuổi
từ 25-34; 25% trong độ tuổi từ 35-44. Quản lý bậc trung: 75%, quản lý bậc cao:
25%; Thu nhập: 2.500.001 – 3.500.000: 31%; 3.500.001-5.000.000: 31%;
+5.000.001: 33%.

Thang đo và xử lý số liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 13.0 để xử lý các 32 biến quan sát của 12 nhân tố
thành phần của trong đó các giả thiết H1, H6 và H9 bị loại (Hệ số Cronbach’s
Alpha <0.6 không đủ độ tin cậy). Dùng biện pháp xoay biến chỉ loại bỏ 01 biến
của giả thiết H2. Kiểm định các giả thiết còn lại bằng phương pháp KMO &
Bartlett> 0.5 và mức ý nghĩa 95% (<0.05) đều đạt yêu cầu.

Thang đo còn lại 23 biến quan sát 9 thành phần: Sự đồng cảm với cá nhân

người lao động (2 biến quan sát với Crobach’s Alpha 0.831); Trung thành cá
nhân với tổ chức (2 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.799); Sự thích thú công
việc (3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.832); Điều kiện, công cụ làm việc (2
biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.764); Thu nhập (3 biến quan sát, Cronbach’s
Alpha 0.652); Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (3 biến quan sát, Cronbach’s
Alpha 0.635); Công nhận đóng góp của cá nân với tổ chức (2 biến quan sát,
Cronbach’s Alpha 0.821); Quan hệ xã hội/bổng lộc (3 biến quan sát, Cronbach
Alpha 0.870) và Phúc lợi xã hội (3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.870). Kết
quả được tóm tắt như bảng dưới đây:
:

ST
T
Nhân tố
Số
biế
n
Cronbach
's Alpha
Kiểm
định
KMO &
Mức
ý
nghĩ
Gran
d
Mean
Giá trị
thang

đo
Bartlett a
1 Mức độ an toàn công việc 3 0.440 - - - Loại
2
Sự đồng cảm với cá nhân
NLĐ*
3
0.831 0.500 0.000 5.035 OK
3 Trung thành cá nhân 2 0.799 0.500 0.000 5.344
OK
4 Sự thích thú công việc 3 0.832 0.702 0.000 5.681
OK
5 Điều kiện, công cụ làm việc 2 0.764 0.500 0.000 5.115
OK
6 Kỷ luật tổ chức 2 -0.691 - - - Loại
7 Thu nhập 3 0.652 0.568 0.000 5.604
OK
8
Thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp 3 0.635 0.639 0.000 5.438
OK
9 Bổn phận cá nhân 3 0.579 - - - Loại
10
Công nhận đóng góp của cá
nhân 2 0.821 0.500 0.000 5.750
OK
11 Quan hệ/bổng lộc 3 0.870 0.656 0.000 4.931
OK
12 Phúc lợi xã hội 3 0.801 0.554 0.000 5.007
OK

Tổng cộng
32

*1 biến loại trong quá trình phân tích.

Như vậy, theo thứ tự mức độ quan trọng các nhân tố như sau:

(1) Công nhận đóng góp của cá nhân
(2) Thu nhập
(3) Sự thích thú công việc
(4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(5) Trung thành cá nhân
(6) Điều kiện, công cụ làm việc
(7) Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ
(8) Phúc lợi xã hội
(9) Quan hệ/bổng lộc
PHẦN III:SO SÁNH VÀ KẾT LUẬN

So sánh với các nghiên cứu tương tự

Kovach (1987)

(1) Sự thích thú trong công việc (Interesting work)
(2) Công nhận đóng góp cá nhân (Full appreciation of work done)
(3) Bổn phận cá nhân (Feeling of belongingness)

Harpaz (1990)

(1) Sự thích thú trong công việc (Interesting work)

(2) Lương bổng (Good wage)
(3) An toàn công việc (Job sercurity)

Viley C. (1997)
Motivators 1946 1980 1986 1992 (survey
employees)
Công nhận đóng góp cá nhân 8 8 8 2
Bổn phận cá nhân 9 10 3 9
Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ 10 9 10 10
An toàn công việc 2 2 2 3
Thu nhập 1 1 1 1
Sự thích thú trong công việc 5 5 5 5
Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 3 3 3 4
Trung thành cá nhân 6 7 7 6
Điều kiện làm việc 4 4 4 7
Kỷ luật làm việc 7 6 9 8


• Nghiên cứu có kết quả gần hơn với các nghiên cứu của Kovach và
Harpaz, tuy nhiên trong thị trường lao động với sự phát triển của nền kinh
tế thị trường, lao động Việt Nam đã có sự nhìn nhận thẳn thắng với các
yếu tố vật chất, bên ngoài đồng thời càng chú trọng các yếu tố tự thể
hiện mình.
• Nghiên cứu cũng lại cho thấy sự khác biệt trong yếu tố an toàn công
việc khi đối tượng mẫu nghiên cứu không đánh giá cao yếu tố này, phải
chăng cơ hội việc làm ở Việt Nam là rộng mở hơn so với các nước khác
đã nghiên cứu? Đây cũng là một vấn đề các Nhà quản trị cần lưu ý trong
việc động viên nhân viên.
• Rất tiếc là cá nhân tác giả không tìm ra các nghiên cứu tương tự ở Việt
Nam để đối chiếu so sánh, hy vọng nghiên cứu này sẽ mở đường cho các

nghiên cứu khác về động viên tại Việt Nam.

Kết luận rút ra từ nghiên cứu
1. Tính công bằng cần được chú trọng ở mức cao nhất trong tổ chức nó thể
hiện ở tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của họ so với người khác. Kế
đó là thu nhập và sự thích thú công việc. Chỉ có thu nhập là hoàn toàn
thuộc về yếu tố bên ngoài thấy được, các yếu tố còn lại thuộc về bản chất
bên trong của công việc. Ở đây lý thuyết Adam về động viên được minh
chứng rõ ràng nhất: tính công bằng là yếu tố mà nhà quản trị cần xem xét
khi động viên nhân viên. Đây cũng là yếu tố mà Nhà quản trị sẽ phải lưu ý
như giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những
hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận
được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp
tiêu cực (theo lý thuyết Skinner).
2. So sánh kết quả theo Maslow thì thể hiện các bậc từ cơ bản (thu nhập)
cho đến nhu cầu tự thể hiện, không tập trung vào một nhu cầu nào. Nếu
như yếu tố đầu tiên là công nhận sự đóng góp cá nhân thuộc về nhu cầu
được đánh giá cao và tôn trọng, thì ở yếu tố quan trọng thứ 2 lại thuộc về
thỏa mãn nhu cầu sinh lý (cơ bản nhất) trong khi sự thích thú công việc
yếu tố quan trọng thứ 3 là nhu cầu tự thể hiện (bậc thang cao nhất)! Nhà
quản trị cần chú ý các nhu cầu này trong công việc quản trị nhân sự của
mình mà ở đó Nhà quản trị cần cùng một lúc đáp ứng các nhu cầu ở các
bậc thang nhu cầu khác nhau.
3. Theo Herbezg: thể hiện cả yếu tố bên ngoài (thu nhập) và yếu tố bên
trong (công nhận sự đóng góp cá nhân, sự thích thú công việc), trong đó
chú trọng hơn các yếu tố bên trong.
4. Yếu tố bổng lộc hay quan hệ xã hội có được từ công việc có vẻ như
không được đánh giá cao (ít nhất là đối với mẫu nghiên cứu này – quản lý
trẻ cấp trung trở lên có thu nhập cao).
5. Tuy nhiên, cùng với yếu tố Phúc lợi xã hội yếu tố quan hệ xã hội/ bổng lộc

có đưọc từ công việc cũng đã đươc đề cập cho thấy đặc thù riêng có của
lao động Việt Nam: ảnh hưởng phúc lợi xã hội do chính sách công ty
tránh thuế thu nhập hay thực tế các viên chức nhà nước sống vì bổng lộc
hơn là lương! Tuy nhiên, nhận thức trong nghiên cứu này cho thấy cả 2
yếu tố này không được đánh giá cao.
Tóm lại, với lực lượng được giới hạn nhân lực bậc trung và bậc cao đã nghiên
cứu, cuộc điều tra đã chỉ ra được hấu hết một số các tương đồng với các nghiên
cứu trên thế giới, tuy nhiên bên cạnh đó, các nhà quản trị tại Việt Nam cũng cần
nhìn nhận những đặc thù riêng vốn có để từ đó các Nhà quản trị có thể làm tốt
vai trò động viên của mình.
Lê Thanh Dũng - MBA5 - ĐH Mở TP HCM

(bản quyền của Lê Thanh Dũng)

Nghiên cứu cá nhân