Tài liệu Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức Phần I ppt

Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức -
Phần I






Trong môi trường làm việc có mối liên hệ như ngày
nay, làm việc với người khác chặt chẽ, sáng tạo,
toàn cầu và năng suất, sẽ thúc đẩy hiệu quả làm
việc của tổ chức và cá nhân.

Các nhóm được thành lập để giải quyết những dự
án cụ thể. Làm việc nhóm có thể giữa các đồng
nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí cả
các đối thủ cạnh tranh.
Sự kết hợp đặc biệt theo nhóm có thể phát sinh một
cách tự nhiên quanh bàn cà phê hoặc ở hành lang.
Nhưng dù nhóm hình thành ra sao, tổ chức nào
cũng phụ thuộc vào những nhóm như vậy.
Tôi đã nghiên cứu hoạt động hợp tác cũng như tư
tưởng hợp tác trong các công ty như Nokia, Linux,
Goldman Sachs và BP. Tôi thấy hầu hết các nhà
quản lý và các công ty đều ghi nhận giá trị của làm
việc theo nhóm và tầm quan trọng của việc xây
dựng tư tưởng hợp tác, nhưng thực tế có nhiều
người vẫn khuyến khích thái độ làm huỷ hoại sự
hợp tác.
Bất chấp những tuyên bố hoa mĩ về hợp tác và làm
việc theo nhóm, vẫn cứ có những luật bất thành văn

khuyến khích người ta tỏ ra vượt trội hơn người
khác. Thay vì chia sẻ ý kiến và bí quyết, mọi người
tích luỹ kiến thức và làm việc với nhau càng ít càng
tốt. Trong nhiều công ty tôi nghiên cứu, luôn có
khoảng cách giữa những tuyên bố hợp tác và thực
tế cạnh tranh.
Làm thế nào để lấp đầy khoảng cách này? Nghiên
cứu của tôi chỉ ra 4 hành động quan trọng để thúc
đẩy văn hoá hợp tác:
1. Tuyển dụng để hợp tác
Các công ty có tư tưởng hợp tác sẽ thể hiện tư
tưởng đó ngay trong việc tuyển dụng. Họ tìm cách
thu hút những người có tinh thần hợp tác và không
khuyến khích những người theo chủ nghĩa cá nhân
và cạnh tranh.
Lấy Goldman Sachs làm ví dụ. Khi tuyển người từ
các trường kinh doanh, các ứng cử viên có thể
được đến 60 thành viên cao cấp của công ty phỏng
vấn. Chỉ cần một người phản đối là ứng cử viên có
thể thất bại. Cuộc phỏng vấn không xoay quanh trí
thông minh hay sự tập trung - chỉ cần xem điểm
GMAT hay bằng đại học là biết. Họ chỉ hỏi xem liệu
tài năng, động lực và tham vọng của các ứng viên
có đi kèm với tinh thần sẵn sàng hợp tác với người
khác hay không.
Sẽ có nhiều ứng viên nhiều tham vọng, chăm chỉ và
thích làm việc độc lập và cũng sẽ có những người
nhiều tham vọng, chăm chỉ và thích hợp tác với
người khác. Những người thuộc nhóm một sẽ nhận
được lời đề nghị lịch sự là nên nộp đơn vào các

công ty khác. Quá trình phỏng vấn kéo dài cũng
giúp các ứng cử viên tiềm năng tiếp xúc với khá
nhiều đồng nghiệp có thâm niên.
Là một công ty lâu đời và có lợi nhuận cao,
Goldman Sachs có nhiều nguồn lực để tổ chức
những cuộc phỏng vấn và thảo luận phức tạp. Còn
các công ty có nguồn lực hạn chế hơn thì sao? Để
tuyển dụng được những người có tinh thần hợp tác,
họ có thể tiến hành những bước sau:
Cân nhắc những tiêu chuẩn kĩ năng dùng để đánh
giá các ứng cử viên. Chúng đã bao gồm những
đánh giá về khả năng làm việc theo nhóm, giải quyết
những mâu thuẫn và chia sẻ kiến thức chưa? Nếu
chưa, bạn sẽ bỏ sót những người có năng lực hợp
tác.
Đảm bảo những người chịu trách nhiệm phỏng vấn
tuyển dụng là những người có tinh thần hợp tác.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng thậm chí những nhà
quản lý có vẻ khách quan nhất cũng có xu hướng
tuyển những ứng viên phù hợp với tưởng tượng của
họ. Vì vậy nếu muốn tuyển dụng được người có khả
năng hợp tác, hãy để những người có khả năng hợp
tác chịu trách nhiệm tuyển dụng.
Khi phỏng vấn, hãy đưa ra những tình huống thực tế
để xem các ứng viên phản ứng ra sao - những phản
ứng có thể cung cấp cái nhìn vô giá về mức độ hợp
tác trong công việc của họ.
2. Đưa ra các hoạt động thực tế thúc đẩy sự hợp
tác
Mỗi nhân viên mới đều mang theo cá tính, thái độ và

cách ứng xử của mình vào công ty. Vì thế việc tuyển
dụng để có được sự hợp tác là rất quan trọng.
Nhưng hợp tác và cạnh tranh tồn tại song song, ít
người trong chúng ta hoàn toàn hợp tác hoặc hoàn
toàn cạnh tranh.
Tùy theo môi trường mà chúng ta có thể tăng hoặc
giảm xu hướng hợp tác tự nhiên. Một người vốn có
tinh thần hợp tác làm việc trong môi trường cạnh
tranh cao, có thể tự kiềm chế cách làm việc hợp tác
và hướng tới những yếu tố cạnh tranh.
Trong giai đoạn đầu mới bắt tay làm việc, nhân viên
đặc biệt nhạy cảm với các quy tắc văn hoá ứng xử:
các đồng nghiệp mới của họ ăn mặc ra sao, ứng xử
như thế nào, nói chuyện gì Vì thế, cần cho họ thấy
giá trị của việc hợp tác và giúp họ hoà nhập vào hệ
thống.
Tại Nokia, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với ít
nhất sáu thành viên trong đội. Không chỉ là bắt tay
và nói chuyện vài câu, người mới được khuyến
khích nói về bản thân, thói quen làm việc và kĩ năng,
cũng như hỏi han về các đồng nghiệp.
Hợp tác trong nhóm rất quan trọng nhưng hợp tác
ngoài nhóm còn quan trọng hơn. Nokia coi hợp tác
là nhân tố thúc đẩy sáng tạo. Vì thế người mới cần
được giới thiệu tiếp với ít nhất sáu người khác
không thuộc nhóm làm việc của mình.
Sự giới thiệu đó một mặt thúc đẩy quan hệ làm việc
và sự tin tưởng lẫn nhau; mặt khác khuyến khích sự
hợp tác cả trong và ngoài nhóm. Chỉ sau vài tuần
làm việc tại Nokia, mỗi nhân viên mới sẽ trở thành

một phần trong hệ thống và hiệu quả làm việc vượt
ra ngoài khuôn khổ mỗi nhóm.
Còn các tổ chức khác, họ có thể khuyến khích sự
hợp tác bằng cách:
Suy nghĩ cẩn trọng về những tuần đầu làm việc của
người mới. Người mới nên gặp ai và liên kết với hệ
thống làm việc nào? Cử ra người hướng dẫn hoặc
đồng nghiệp thân thiết để giúp người mới tạo lập
quan hệ với những người quan trọng mà họ sẽ cộng
tác.
Khi người mới thích nghi với nơi làm việc, họ sẽ
điều chỉnh cách ứng xử cho phù hợp với môi trường
xung quanh. Muốn người mới có tinh thần hợp tác
trong công việc, hãy chắc chắn rằng người hướng
dẫn cũng có tinh thần hợp tác.