Tài liệu 5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng docx

5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng







Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân,
nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy
hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có
thể tránh được những cạm bẫy đó?

Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính
là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được
chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những
chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo
mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.
Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó,
nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm,
và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnh
đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉ
ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống
của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực
tiếp.
Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất
một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở
cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng,
kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được
nghịch lý này.
Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết

Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được
bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó
trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ
sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn.
Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta
mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa
hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có
thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân
mình.
Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số
với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô
quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi
nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng
trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của
từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ.
Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào,
nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến
các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò
của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết
chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp
dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa
điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ
qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên
hàng đầu.
Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng
đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng
lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa
hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị
chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.
Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích

Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng
mình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào
những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là
hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa.
Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một
chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng
hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.
Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành
viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức
lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung
gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn
cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với
tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì.
Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt
động của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội
mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không
phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những
ý kiến phản đối.
Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ
trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang
không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa
chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời
hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được
mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.
Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác
Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những
người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch
của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp
dưới.
Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức.

Sau 8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng
thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được
thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được
bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của
cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và
đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh
chóng.
Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói
chuyện khinh khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được
cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới
20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng
đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự
tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh
đã rời khỏi công ty.
Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận
Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng
đã quá vội vàng thực hiện điều đó. Những người xung quanh sẽ
có cảm giác người lãnh đạo này đã có sẵn mọi giải pháp mà
không cần sự tham gia của bất cứ ai.
Đó là vấn đề của Dan, lãnh đạo trong một hãng thầu cung cấp
lương thực cho quân đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ
sư trong đội dự án phụ trách các khách hàng có chức vụ cao. Sau
đó anh chyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ phát
triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác.
Thời hạn cho nhiệm vụ ngắn và Dan lo lắng đội làm việc mới sẽ
mất thời gian để tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích
nhanh về nhu cầu của khách hàng, ngoại suy từ dự án trước thay
vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh
rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có
thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian

dự kiến.
Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người
trong đội tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng
với nhà cung cấp, và quản lý khách hàng. Dan làm mọi việc rất
nhanh, nhưng không hiệu quả. Vì anh đã lựa chọn giải pháp
trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách
hàng đã từ chối kết quả làm việc của đội. Dan được phân công
vào vị trí khác.
Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết
Các lãnh đạo mới thường mắc lỗi là can thiệp vào công việc mà
họ cần tin tưởng giao cho người khác. Không sẵn lòng dành thời
gian để giúp cấp dưới hiểu và tham gia vào kế hoạch hoặc mục
tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và hành động của
họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ
đánh giá khi đã có kết quả công việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết.
Jane là một ví dụ. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách
hàng, cô được thăng chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn.
Để chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cô chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ
số vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của nhóm lên ít
nhất 10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ
lưỡng năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải
quyết mọi tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các
trường hợp bất thường khi có cô bên cạnh.
Cấp dưới của cô nhanh chóng phàn nàn rằng họ không có tự do
để quyết định các vấn đề về dịch vụ. Họ cảm thấy không được
thừa nhận và tệ hơn, là họ bị coi thường trước những mục tiêu
mà Jane đặt ra. Trong vòng 5 tháng, tỉ lệ giải quyết vấn đề ngay
từ cuộc gọi đầu tiên đã giảm tới 15% và các nhân viên ngày
càng thiếu nhiệt tình. Cuối cùng, thay vì được nhìn nhận là một
người lãnh đạo được thăng chức, Jane lại bị kẹt vào kế hoạch

chỉnh sửa hoạt động của trung tâm tư vấn.
Trong mỗi ví dụ trên, chúng tôi đã cố tình làm nổi bật một dạng
của thất bại, nhưng hẳn độc giả sẽ không bất ngờ khi biết rằng,
những lãnh đạo như vậy thường vấp phải nhiều cạm bẫy cùng
một lúc. Ví dụ, những lãnh đạo quá chú ý đến tiểu tiết thường dễ
đi đến những kết luận vội vàng và quản lý vụn vặt. Chúng tôi
coi họ là những lãnh đạo "cần phải phát triển nhiều". Những
lãnh đạo hay phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích thường có xu
hướng đe dọa người khác. Chúng tôi gọi họ là những lãnh đạo
"không có gì để học hỏi".
Nhưng loại bỏ mục tiêu theo đuổi những kết quả sớm lại không
phải cách nên làm để tránh những cạm bẫy này. Những lãnh đạo
mới thành công nhất lại là những người không mệt mỏi theo
đuổi những chiến thắng nhanh chóng. Nhưng họ làm theo một
kiểu khác. Thay vì chà đạp lên người khác để chứng tỏ bản thân,
họ theo đuổi thứ mà chúng tôi gọi là "những chiến thắng nhanh
chóng dựa vào tập thể",những thành tựu khiến cả đội cùng tiến
bộ.