Chiến lược hỗn hợp – chiến lược cạnh tranh mới của các doanh nghiệp lớn

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP LỚN
HYBRID STRATEGY – A NEW COMPETITIVE STRATEGY OF LARGE
CORPORATIONS
ThS. Phùng Minh Đức
Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh

TĨM TẮT
Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi
chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều
nghiên cứu cũng như trong thực tế. Gần đây, rất nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng đồng thời cả hai chiến lược
này (hay còn gọi là chiến lược Hỗn hợp) và một vấn đề tranh luận nổi lên về việc liệu đây có phải là một chiến
lược cạnh tranh mới hay không. Bằng việc cung cấp cơ sở lý luận, nêu thực tiễn áp dụng chiến lược này của
Wal-Mart (qua nghiên cứu tại bàn) và của Honda (điều tra nghiên cứu khảo sát) cùng với những nhân tố ảnh
hưởng, bài báo cáo đã chỉ ra rằng nếu được áp dụng một cách phù hợp, chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại
thành công và lợi nhuận lớn cho các doanh nghiệp lớn.
Từ khóa: chiến lược Chi phí thấp; chiến lược Khác biệt hóa; chiến lược đơn lẻ; chiến lược Hỗn hợp; chiến
lược cạnh tranh.

ABSTRACT
In strategic management, both cost leadership and differentiation strategy have proved to be effective
when applied in many corporations. This has been shown in research as well as in reality. Recently, many
large corporations have been applying both strategies simultaneously (hybrid strategy) and there are an
argument of whether there would be a new competitive strategy or not. This paper demonstrates the literature
review, application of the hybrid strategy in Wal-Mart (desktop research) and in Honda (field survey research),
and the discussion about the factors influencing their strategies. The result of the paper shows that the hybrid
strategy is quite effective in the global competitive business world if executed appropriately in large
corporations.
Keywords: Cost leadership strategy; Differentiation strategy; single strategy; Hybrid strategy; competitive

strategy

1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay,
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều
không thể tránh khỏi bởi cho dù là doanh
nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngồi
hay cơng ty đa quốc gia, kinh doanh ở ngành
nghề hay lĩnh vực gì thì cũng cần khách hàng,
cần lợi nhuận để tồn tại, và khẳng định vị thế
của mình. Đối với các doanh nghiệp lớn hoạt
động trong nhiều lĩnh vực, việc triển khai một
chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả
địi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh,
một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến
lược. Theo Porter, một lợi thế cạnh tranh được
tạo ra từ mức chi phí thấp hơn các đối thủ
trong ngành hoặc từ những điểm khác biệt so
với đối thủ. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể

chọn một trong ba chiến lược: chiến lược Chi
phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến
lược Tập trung. Việc lựa chọn chiến lược nào
sẽ tùy thuộc vào những điểm mạnh và các khả
năng cụ thể (các nguồn lực và khả năng quản
trị) của doanh nghiệp cũng như những điểm
yếu của các đối thủ (Robins và các cộng sự,
2003). Hai chiến lược được sử dụng phổ biến
trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp
lớn cũng như trong nghiên cứu học thuật là

chiến lược Chi phí thấp, và chiến lược Khác
biệt hóa (Dess & Davis, 1984; Nayyar, 1993).
Một doanh nghiệp để kiếm được lợi nhuận cao
và hoạt động tốt hơn của đối thủ cạnh tranh
phải lựa chọn rõ ràng một trong hai chiến lược
này để tránh "những mâu thuẫn vốn có của các
chiến lược khác nhau" (Porter, 1996, tr. 67).
23


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Thực tế cũng cho thấy nhiều doanh nghiệp
đã rất thành công khi theo đuổi một chiến lược
độc lập. Chẳng hạn như Hãng hàng không giá
rẻ Jetstar, Hãng hàng không Air Asia, Hãng
hàng khơng Southwest Airlines, Tập đồn Siêu
thị đồng giá Daiso - Nhật Bản là những doanh
nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp rất
hiệu quả khi cung cấp những sản phẩm, dịch
vụ với giá thấp nhất trên thị trường, mà không
làm ảnh hưởng đến chất lượng. Trong khi đó,
số lượng những doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược Khác biệt hóa cũng khơng phải là nhỏ,
như Mercedes Benz với chiến lược Khác biệt
hóa dựa trên thương hiệu, đồng hồ Titan mạ
vàng gắn đá quý với chiến lược Khác biệt hóa
thiết kế, Domino Pizza (“giao hàng trong vòng
30 phút”) với chiến lược Khác biệt hóa dựa
trên định vị thị trường, hay máy tính của Apple

với chiến lược Khác biệt hóa cơng nghệ.
Tuy nhiên, trên thực tế có những doanh
nghiệp lại rất thành cơng khi sử dụng kết hợp
cả hai chiến lược này cùng lúc, chiến lược Hỗn
hợp (Hybrid strategy). Những tên tuổi như
Canon, Toyota, Wal-Mart đã áp dụng một
chiến lược tìm kiếm đồng thời sự khác biệt hóa
và giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong cả giới kinh doanh và giới học thuật
xuất hiện sự tranh luận về chiến lược này.
Nhiều người cho rằng đối với các doanh
nghiệp lớn, chiến lược này có khả năng cạnh
tranh tốt hơn so với một trong hai chiến lược
độc lập - Khác biệt hóa và Chi phí thấp. Trong
một số ngành, yếu tố cơng nghệ luôn được
đánh giá rất cao, nhiều người tin rằng một
doanh nghiệp nếu chỉ lựa chọn hoặc chiến lược
Khác biệt hóa hoặc chiến lược Chi phí thấp, thì
gần như chắc chắn đó là lựa chọn khơng hiệu
quả. Bài báo cáo này sẽ cung cấp cơ sở lý luận
về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm
hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp.
2. Kết quả nghiên cứu và khảo sát
2.1. Phương pháp nghiên cứu
Bài báo cáo sử dụng phương pháp nghiên
cứu tại bàn, trong đó có sử dụng các nguồn tài
liệu là các bài báo khoa học có độ tin cậy cao,
sách trong thư viện và các tài liệu mang tính
chính thống trên các website. Đồng thời, để
24

củng cố cho phần cơ sở lý luận của mình, tác
giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp ông
Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ơ
tơ của Cơng ty Honda Việt Nam tìm hiểu về
chiến lược kinh doanh của Honda.
2.2. Cơ sở lý luận
2.2.1. Một số vấn đề về chiến lược Hỗn hợp
Trong các chiến lược cạnh tranh mà
Michael Porter (1980, 1985) đã đưa (chiến
lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và
chiến lược Tập trung) có thể thấy hai yếu tố chi
phí thấp và khác biệt hóa được xem như là
phương pháp tiếp cận phù hợp để đối phó với
các lực lượng cạnh tranh (Allen và Helms,
2006; Miller, 1992). Do vậy, cũng có thể hiểu
chiến lược Hỗn hợp được mặc nhiên công nhận
(Kim, Nam, và Stimpert, 2004).
Chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) là
chiến lược kết hợp giữa sự khác biệt hóa và chi
phí thấp hơn so với của đối thủ cạnh tranh. Hay
nói cách khác, hiệu quả của chiến lược này phụ
thuộc vào khả năng doanh nghiệp cung cấp
thêm nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá
thấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận đạt được
đủ để tái đầu tư nhằm duy trì và phát triển sự
khác biệt hóa. Chiến lược này hoàn toàn trái
ngược với chiến lược “bị kẹt ở giữa” (là khi
một doanh nghiệp không thành công ở bất kỳ
chiến lược nào cả trong hai chiến lược - Chi

phí thấp và Khác biệt hóa) (Acquaah và
Ardekani, 2006). Các nghiên cứu trước đây đã
chứng minh rằng chiến lược Hỗn hợp là một
chiến lược khả thi và có thể giúp các doanh
nghiệp đạt được lợi nhuận cao (Miller và Dess,
1993). Lợi thế dựa trên chi phí và sự khác biệt
khó có thể duy trì trong thời gian dài với mơi
trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nên
chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại nhiều ưu thế
hơn cho các doanh nghiệp so với một trong hai
chiến lược trên. Do vậy, chiến lược Khác biệt
hóa sẽ giúp cho những doanh nghiệp có chi phí
thấp giảm thiểu được tác động tiêu cực của
chiến lược Chi phí thấp (Yasai-Ardekani và
Nystrom, 1996). Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa
cũng có thể đạt được mức chi phí thấp bằng
cách chú trọng vào hiệu quả hoạt động, do đó


HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của họ
với các đối thủ. Rất nhiều doanh nghiệp của
Nhật Bản Toyota, Canon và Honda đã theo
đuổi cách làm này.
Như vậy, chiến lược Hỗn hợp sẽ làm cho
doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp sản
phẩm, dịch vụ tốt nhất trên thị trường với chi
phí thấp. Hay, họ cung cấp cho khách hàng

những sản phẩm cao cấp với giá thành thấp
hơn so với các đối thủ. Với chiến lược này, các
doanh nghiệp sẽ định mức giá thấp hơn của các
đối thủ cho những sản phẩm cao cấp có thuộc
tính tương tự (Thompson và cộng sự, 2012).
Hầu hết người tiêu dùng có kỳ vọng cao
khi mua một hàng hóa hay dịch vụ. Nói chung,
khách hàng nào cũng muốn trả một mức giá
thấp cho những sản phẩm có sự khác biệt
khơng nhiều. Chính vì điều đó, nhiều doanh
nghiệp đã linh hoạt kết hợp các hoạt động
chính và các hoạt động hỗ trợ (trong chuỗi giá
trị) của mình để theo đuổi cả chiến lược Chi
phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa (Ireland,
Hokisson, và Hitt, 2011).
Chiến lược Hỗn hợp này ngày càng trở nên
quan trọng hơn và phổ biến hơn trong các
doanh nghiệp lớn, đặc biệt là trong điều kiện
mơi trường cạnh tranh tồn cầu ngày càng khốc
liệt hơn. So với các doanh nghiệp chỉ theo đuổi
một chiến lược cạnh tranh duy nhất, những
doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp
khơng chỉ tìm được chỗ đứng trên thương
trường mà cịn có khả năng thích ứng nhanh
với những thay đổi của môi trường và bắt kịp
được những tiến bộ của khoa học công nghệ.
Điều này giúp các doanh nghiệp tận dụng năng
lực cốt lõi của mình một cách hiệu quả hơn và
chuyển những năng lực cốt lõi đó thành giá trị
thặng dư trong các đơn vị kinh doanh, các dòng

sản phẩm để tạo ra sự khác biệt được khách
hàng đánh giá cao, và giá luôn ở mức thấp hơn
của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ có được
khi doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi cả chiến
lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa.
Chiến lược Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trở
thành nhà cung cấp có mức giá thấp nhất trên
thị trường, nhưng chiến lược khác biệt hóa lại
giúp công ty bán được sản phẩm ở mức giá

đem lại nhiều lợi nhuận (Learning. O, 2009).
Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần xác định
mức giá cho các sản phẩm có sự khác biệt của
mình ở mức sinh lời cao nhưng phải thấp hơn
của các đối thủ cạnh tranh.
Với các doanh nghiệp lớn, chiến lược Hỗn
hợp không chỉ khả thi, mà còn đem lại nhiều
lợi nhuận hơn so với những chiến lược độc lập
(Acquaah và Ardekani, 2006). Với chiến lược
này, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều lợi thế
cạnh tranh với nhau (ví dụ lợi thế về thương
hiệu, lợi thế về quy mô, lợi thế về sự trung
thành của khách hàng,...), trong khi chỉ áp
dụng một chiến lược đơn lẻ thì điều này là
khơng thể tận dụng được. Hơn nữa, việc theo
đuổi chiến lược cạnh tranh Hỗn hợp sẽ đem lại
kết quả hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh
tốt hơn nhiều so với việc chỉ theo đuổi một
chiến lược đơn lẻ. Đó là chưa kể đến trường
hợp doanh nghiệp không thành công ở một

chiến lược đơn lẻ nào cả và rơi vào thế “bị kẹt
ở giữa”.
Điều kiện để áp dụng chiến lược Hỗn hợp:
• Có thể đạt được số lượng hàng bán
nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh để lợi
nhuận có thể vẫn tốt hơn trên cơ sở giá thấp.
• Giảm chi phí bên ngồi các hoạt động
khác biệt.
• Được sử dụng như một chiến lược gia
nhập thị trường ở một thị trường có các đối thủ
cạnh tranh. Ví dụ khi xây dựng một chiến lược
tồn cầu một doanh nghiệp có thể nhằm mục
tiêu hoạt động lỗ ở danh mục ngành của một
đối thủ cạnh tranh trong một khu vực địa lý
trên thế giới và gia nhập thị trường đó với sản
phẩm có chất lượng cao ở mức giá thấp hơn để
đặt một bước chân vững chắc từ đó nó có thể
tiến xa hơn (Johnson, Scholes, và Whittington,
2008).
2.2.2. Sự vận dụng chiến lược Hỗn hợp trong
thực tế○
Phần này sẽ đưa ra một ví dụ về chiến lược
Hỗn hợp được thực hiện bởi một doanh nghiệp
nổi tiếng, Wal-Mart. Ví dụ này được lấy từ
nghiên cứu của "Wal-Mart Stores, Inc - 2009"
(David, 2011).
Một số thông tin thực tế của Wal-Mart:
25

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

• Một trong những mục tiêu phát biểu
của Wal-Mart về chính sách giá là “bằng hoặc
thấp hơn” mức giá bán lẻ của các đối thủ cạnh
tranh. Điều này xuất phát từ đặc thù của ngành,
hàng hóa cạnh tranh cao và nhạy cảm về giá;
định hướng duy trì vị trí “dẫn đầu thị trường về
giá” ở thị trường nội địa; và mục đích “thu hút
thật nhiều khách đến với cửa hàng để tăng mức
độ đơng khách”.
• Chính sách của Wal-Mart là nhà quản
lý cửa hàng theo dõi giá bán lẻ của các đối thủ
cạnh tranh trong khu vực thị trường phụ trách
và chịu trách nhiệm giảm giá hàng hóa của siêu
thị mình mà khơng cần quan tâm đến chi phí
của từng loại mặt hàng này. Ở những thị
trường có tính cạnh tranh cao, mức giá này
thường thấp hơn mức chi phí Wal-Mart phải bỏ
ra để nhập hàng hóa này về.
• Wal-Mart đa dạng chủng loại mặt hàng
và giá cả thấp hàng ngày là những yếu tố rất
hấp dẫn với khách hàng. Trong năm tài khóa
2009, Wal-Mart đã hoạt động trên phạm vi
quốc tế tại 13 quốc gia và Puerto Rico, với 762
cửa hàng giảm giá và 436 siêu thị.
• Bên cạnh thẻ Discover Card, Wal-Mart
cũng bắt đầu chấp nhận thẻ thanh tốn Master
Card.
• Nhờ những lợi thế có được, Wal-Mart

đã có những chương trình cung cấp các dịch vụ
tiện ích bổ sung như gia hạn hợp đồng dịch vụ
ô tô, hỗ trợ chuyên chở, cải thiện nhà ở, môi
giới tự động, và giảm giá thuốc.
• Wal-Mart đã tham gia lĩnh vực Internet
vào năm 1996 với sự xuất hiện của hệ thống
Wal-Mart trực tuyến.
• Wal-Mart đang phát triển các dịch vụ
mới như tải nhạc và chụp ảnh miễn phí trong 1
giờ.
Các đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart:
• Lúc này, Target trở thành một đối thủ
cạnh tranh đáng gờm của Wal-Mart, và xếp thứ
hai trong số các nhà bán lẻ thường xuyên giảm
giá với doanh thu gần 65 tỷ USD với 366,000
nhân viên. Đến ngày 02/02/2009, Target có
1,681 cửa hàng trong nước, bao gồm 239 Super
Target và xếp thứ 28 trong danh sách Fortune
26

500. Target đã tạo ra một ngách kinh doanh
cho chính mình bằng việc cung cấp hàng hóa
thời trang và cao cấp hơn so với của Wal-Mart
và đã tạo được danh tiếng là nhà cung cấp hàng
hóa cao cấp nhưng giá thấp.
• Kmart đã từng là đối thủ cạnh tranh
chính của Wal-Mart, nhưng vào năm 2001 đã
tuyên bố phá sản. Trong năm 2002, Kmart đã
đóng cửa những cửa hàng ở Mỹ, Guam, Puerto
Rico, và Quần đảo Virgin thuộc Mỹ. Tuy

nhiên, dưới sự quản lý mới, cổ phiếu của
Kmart đã tăng mạnh vào năm 2004, giúp
Kmart mua Sears với giá 11 tỷ USD. Bây giờ,
Kmart hoạt động như một công ty con của
Sears Holding và giữ vị trí thứ 3, sau Target,
trong số các nhà bán lẻ giá rẻ với mức doanh
thu 17 tỷ USD.
• Cơng ty bán bn Costco cũng là một
đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart. Costco cạnh
tranh ở phân khúc các cửa hàng bán lẻ thu phí
thành viên (warehouse club hoặc membership
warehouse hoặc wholesale club). Đây là công
ty bán buôn lớn nhất ở Mỹ. Costco hiện có 550
kho chứa hàng, trong đó 403 kho chứa hàng ở
Mỹ, số cịn lại phân tán từ Canada đến Nhật
Bản. So sánh gần đây nhất cho thấy rằng trong
khi, các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên của
Sam’s Club của Wal-Mart đem lại hơn 44 tỷ
USD doanh thu thuần, trong khi đó kết quả này
ở Costco là hơn 72 tỷ USD.
2.3. Nghiên cứu điều tra khảo sát
2.3.1. Tiến hành nghiên cứu
Để củng cố cho phần cơ sở lý luận tìm hiểu
ở trên, các tác giả đã tiến hành phỏng vấn điều
tra các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị
trường Việt Nam. Trong ba doanh nghiệp
(Toyota Việt Nam, Canon Việt Nam và Honda
Việt Nam) mà các tác giả tìm cách tiếp cận, chỉ
có Cơng ty Honda Việt Nam đồng ý trả lời
phỏng vấn. Do những hạn chế về khoảng cách

địa lý, nên một bảng câu hỏi được gửi đến
trước cho Công ty (qua email) để chuẩn bị và
sau đó một cuộc phỏng vấn qua điện thoại
được tiến hành với ông Tomohiro Maruno,
Giám đốc khối bán hàng ơ tơ của Cơng ty
Honda Việt Nam để tìm hiểu về chiến lược của


HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Honda nói chung, và Honda Việt Nam nói
riêng.
2.3.2. Chiến lược của Honda
Honda là một cơng ty lớn hoạt động trên
phạm vi tồn cầu, ở cả những thị trường của
các nước phát triển và cả những nước đang
phát triển. Vậy với mỗi một thị trường khác
nhau như vậy, Honda có áp dụng các chiến
lược khác nhau hay khơng? Phần này sẽ đi sâu
tìm hiểu để trả lời cho câu hỏi này.
Ở thị trường của các nước phát triển như
Mỹ, EU, Úc, hay thị trường của các nước có
nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, Đài
Loan, Malaysia, sức mua của khách hàng với
các sản phẩm ơ tơ là khá cao, nhưng những địi
hỏi của họ về sự khác biệt hóa, về chất lượng
của sản phẩm cũng rất cao, chính vì thế cạnh
tranh cũng rất khốc liệt giữa các đối thủ. Và để
cạnh tranh trên các thị trường này, Honda theo
đuổi chiến lược Khác biệt hóa. Sự khác biệt

hóa thể hiện trong chất lượng sản phẩm và
trong thiết kế. Đó là tiền đề cho xe “hybrid”
(“xe điện xăng” – hybrid car) của Công ty ra
đời để giải quyết các vấn đề về nhiên liệu và
bảo vệ mơi trường. Cụ thể, xe “hybrid” có
những đặc tính:
• Tận dụng năng lượng khi phanh: khi
cần phanh hoặc khi xe giảm tốc độ, động cơ
điện có tác dụng như máy phát điện, năng
lượng phanh được tận dụng để tạo ra dịng điện
nạp cho ắc-quy.
• Giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (động
cơ hybrid tiêu thụ lượng nhiên liệu ít hơn nhiều
so với động cơ đốt trong thông thường, chỉ
bằng một nửa).
• Động cơ điện được dùng trong các chế
độ gia tốc hoặc tải lớn nên động cơ đốt trong
chỉ cần cung cấp công suất vừa đủ nên động cơ
đốt trong có kích thước nhỏ gọn.
• Có thể sử dụng vật liệu nhẹ để giảm
khối lượng tổng thể của ơtơ.
• Có thể chạy xa và khỏe giống như
những ô tô chạy xăng bình thường.
• Ơ tơ Hybrid vẫn dùng xăng làm nhiên
liệu nên người vận hành không phải lo việc nạp
điện, thơng thường tốn rất nhiều thời gian.

• Ơ tơ Hybrid ít gây ô nhiễm môi trường
hơn ô tô chạy xăng bình thường bởi vì động cơ
điện có hiệu xuất cao hơn nhiều so với động cơ

xăng. Động cơ “hybrid” thường tiết kiệm hơn
100% so với động cơ xăng truyền thống.
Tuy nhiên, ở các nước phát triển, áp lực từ
thị trường và cạnh tranh rất lớn nên Công ty
cũng xác định nguyên tắc sản xuất là phải dẫn
đầu thị trường về giá. Cuộc cạnh tranh trong
dòng xe “hybrid” này đang ngày một nóng lên
khi cả Honda và Toyota khơng ngừng đưa
thơng tin và giới thiệu sản phẩm mới ra thị
trường. Như vậy, trên các thị trường này,
Honda đang theo đuổi cả hai chiến lược: Khác
biệt hóa sản phẩm và Chi phí thấp.
Ở thị trường của các nước đang phát triển
như Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, sức mua
của khách hàng thấp, đòi hỏi của khách hàng
về các đặc tính của sản phẩm cũng thấp hơn,
nhưng cũng chính vì lẽ đó mà cạnh tranh trên
các thị trường này cũng rất gay gắt. Với các thị
trường này, Công ty áp dụng chiến lược để
cạnh tranh với đối thủ của mình. Ví dụ với
Honda Việt Nam, là người dẫn đầu thị trường
về giá, vẫn luôn duy trì chất lượng xe ơ tơ của
mình ở mức tốt và chủ yếu cung cấp các xe ô
tô chạy bằng xăng truyền thống (do giá thành
thấp hơn). Như vậy, về bản chất, trên các thị
trường này, Honda cũng đang theo đuổi chiến
lược Hỗn hợp.
3. Bàn luận
3.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược
Hỗn hợp của Wal-Mart

Có 7 nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn
hợp của Wal-Mart, đó là: đặc thù của ngành,
chính sách giá, đặc thù hoạt động, phương
pháp thanh toán của khách hàng, sự phát triển
của thị trường, sự phát triển của sản phẩm và
chiến lược marketing. Các nhân tố này sẽ được
so sánh trong mối tương quan giữa Wal-Mart
và các đối thủ cạnh tranh, thể hiện trong
Bảng 1.

27


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Bảng 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của Wal-Mart

3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược
Hỗn hợp của Honda

hóa về thiết kế hay Khác biệt hóa về chất
lượng sản phẩm.

Do Honda là một doanh nghiệp lớn hoạt
động trên phạm vi toàn cầu, xuất hiện ở tất cả
các loại thị trường, từ thị trường của các nước
đang phát triển, đến thị trường của các nước
phát triển. Chiến lược sẽ tùy thuộc vào mỗi thị
trường mà Honda hoạt động.

4. Kết luận

Với thị trường của các nước có nền kinh tế
phát triển, Honda kết hợp cả hai chiến lược
Khác biệt hóa (khác biệt hóa về thiết kế và
khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm) và Chi
phí thấp.
Với thị trường của các nước đang phát
triển, Honda theo đuổi kết hợp giữa chiến lược
Chi phí thấp và Khác biệt hóa về chất lượng,
điều đó có nghĩa là sản phẩm của họ khơng
phải có giá thấp nhất trên thị trường mà giá
thấp nhất trong số những sản phẩm có chất
lượng hay đặc tính tương tự.
Tóm lại, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn
hợp trên tất cả các thị trường, chỉ có điều sự
khác nhau nằm ở chỗ kết hợp giữa các chiến
lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt

28

Chiến lược Hỗn hợp, sự kết hợp cùng lúc
của cả chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược
Chi phí thấp, được áp dụng ở rất nhiều các
doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới. Bài báo
cáo đưa ra cơ sở lý luận cùng với ví dụ thực
tiễn được áp dụng tại Wal-Mart và Honda. Cả
hai tên tuổi này đều đang áp dụng chiến lược
Hỗn hợp. Mặc dù các nhân tố ảnh hưởng có
khác nhau do đặc thù hoạt động của mỗi doanh

nghiệp nhưng cả hai đều cho thấy sự thành
công của các chiến lược này. Nếu lý thuyết của
Michael Porter, cũng như các cơng trình
nghiên cứu trước đây và thực tiễn đã cho thấy
sự thành công của rất nhiều doanh nghiệp trong
áp dụng chiến lược Chi phí thấp và chiến lược
Khác biệt hóa một cách độc lập thì gần đây lại
nổi lên rất nhiều tranh luận về chiến lược Hỗn
hợp. Những thành công của các doanh nghiệp
lớn áp dụng chiến lược này trên toàn cầu cũng
đã khẳng định được sự linh hoạt và hiệu quả
của chiến lược này nếu được áp dụng đúng
cách./.


HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Acquaah, M., “Does the implementation of a combination competitive strategy yield
incremental performance benefit? A new perspective fromtransition economy in Sub-Saharan
Africa”, Journal of Business Research, Số 61, 2006, tr. 346-354.
[2] Allen, R., và Helms, M., “Linking Strategic Practices and Organizational Performance to
Porter's Generic Strategies”, Business Process Management, Số 12, Tập 4, 2006, tr. 433-454.
[3] David, F., Strategic Management, Concepts and Cases, NXB New Jersey: Pearson, 2011.
[4] Dess, G., & Davis, P., “Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group
memberships and organizational performance”, Academic of Management Journal, Số 27,
2006, tr. 467-488.
[5] Ireland, R., Hokisson, R., và Hitt, M., The Management of Strategy, NXB South-Western,
Cengage Learning, 2011.
[6] Johnson, G., Scholes, K.,Whittington, R. Exploring Corporate Strategy, NXB Prentice Hall,

2008.
[7] Kim, E., Nam, D., và Stimpert, J., “Testing the applicability of porter's generic strategies in
the digital age: a study of korean cyber malls”, Journal of Business Strategies, Số 21, 2004, tr.
19-45.
[8] Learning, O., “Integrated Cost Leadership-Differentiation Strategy”, 2009.
[9] Miller, D., “Generic strategies: Classification,combination and context. In: Srivasta, P. (Ed)”,
Advances in Strategic Management, Số 8, 1992, tr. 391-408.
[10] Miller, A., và Dess, G., “Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability,
accuracy and simplicity”, Academy of Management Journal, Số 36, Tập 4, 1993, tr. 763-788.
[11] Nayyar, P., “Performance effect on information asummetry and scope in diversified service
firms”, Academy of Management Journal, Số 36, 1993, tr. 28-58.
[12] Porter, M., Thechniques for analyzing industries and competitors, Competitive Strategy, New
York: Free Press, 1980.
[13] Porter, M., Creating and sustaining superipor performance. Competitive Advantage, New
York: Free Press, 1985.
[14] Porter, M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Số 74, 1996, tr. 61-78.
[15] Robbins, Coulter, Bergman và Stagg, Management, NXB Prentice Hall, 2003
[16] Yasai-Ardekani, M., & Nystrom, P., “Design for environmental scanning systems: Test of a
Contingency Theory”, Management Science, 1996, tr. 187-204.

29