chiến lược xuất khẩu gạo của các doanh nghiệp việt nam thực trạng và giải pháp thực hiện

w
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
KHOA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đề tài:
CHIÊN
Lược
XUẤT KHẨU GẠO CỦA
CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
THỰC
TRẠNG

VÀ
GIẢI
PHÁP
THỰC
HIÊN
THƯ
VIẸN
í
THUỒNG
ị
NGOAI-TRUÔNG
í
mũ
ì
Sinh
viên
thực
hiện
:
Dư
Thị
Phương Thúy
Lp
:
Anh
3
Khóa
:
LT4
Giáo

viên
hưng dẫn
: ThS.
Nguyên
Thị
Tuyết
Nhung
Hà
Nội,
tháng
3
năm 2010
MỤC LỤC
DANH MỤC
BẢNG
BIÊU -
sơ ĐÒ
Ì
LỜI
MỞ
ĐÀU
2
CHƯƠNG ì:
MỘT SỐ LÝ
LUẬN
CHUNG VÈ
CHIÊN
Lược,
CHIÊN
LƯỢC

KINH
DOANH,
CHIÊN Lược
KINH
DOANH
QUỐC TỂ
5
/.
Khái niệm chung về
chiến
lược
5
Ì.
Khái
niệm
chiến
lược
5
2. Vai
trò
của
chiến
lược
6
//.
Khái niệm chung về
chiến
lược kinh doanh
7
Ì.

Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh
7
2.
Các
cấp
chiến
lược
kinh
doanh
trong
doanh
nehiệp
7
2.1.
Chiên
lược
cáp công
ty
7
2.2.
Chiến lược cáp
đơn
vị
kinh
doanh

8
2.3.
Chiên lược cáp chức năng
9
3.
Quy
trình xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh
9
ì. 1.
Xác
định
nhiệm vụ
mục
tiêu chiến
lược
9
3.2.
Phân
tích
môi
trường kinh
doanh
10
3.4.
Tô

chức
thực hiện chiên
lược
lì
3.5.
Kiểm
soát chiến
lược
lĩ
HI. Khái niệm chung về
chiến
lược kinh doanh quốc
tế.
14
Ì.
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
14
2. Lợi
ích
và
hạn
chế
cùa
việc

tham
gia
vào
thị
trường
quốc
tế
14
2.
Phần
tích về
môi
trườna
kinh
doanh quốc
tế
15
3.
Các
chiến
lược phát
triển
quốc
tế
16
3. ì.
Chiến lược
đa
quốc
gia:

16
3.2.
Chiến lược
toàn
cầu:
16
3.3.
Chiền
lược
xuyên quác
gia: /
7
3.4.
Các
chiến
lược cạnh
tranh trên
thị
trường quác
tê
17
3.4.1.
Chiến lược
chi
phí
thấp:
18
3.4.2.
Chiến lược khác
biệt

hóa
ỉ8
3.4.3.
Chiến lược
trọng
tâm
19
4. Các phương
thức
thâm
nhập
thị
trường
quốc
tê
20
4. ì.
Xuất khâu
(Exporting)
20
4.2.
Bán
giây
phép
(Licensing)
21
4.3.
Nhượng quyên thương
mại
(Franchisirtg)

22
4.4.
Liên doanh
(Joint
-
Venture)
22
4.5.
Thành
lập
cóng
ty
100%
von
(100%
owned
subsidiary)
23
CHƯƠNG
li:
THỰC TRẠNG THỰC
HIỆN
CHIÊN
LƯỢC
XUẤT KHẨU
GẠO CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM

(TÙ
NĂM
2000
ĐÈN
NAY)26
/. Khái quát
tình
hình xuất khẩu
gạo của
Việt
Nam
thời
gian
qua
(từ
năm
2000 đến nay)
26
li.
Thực trạng thực hiện chiến tược xuất khẩu
gạo của
các doanh nghiệp Việt
Nam
30
Ì.
Chiến
lược
trong
khâu
sản xuất

gạo
phục
vụ cho
việc
xuất
khâu
30
1.1.
Lựa
chọn giống
lúa
30
1.1. ỉ.
Mục
tiêu
của
việc
lựa
chọn giống
lúa
30
ỉ. 1.2.
Thực
trạng
phát
triền
giông
lúa
của
Việt

Nam 30
1.2.
Chiến lược quy hoạch
đát
nông
nghiệp
31
1.2.1.
Mục
tiêu
quy hoạch
đất
trồng
nông
nghiệp
32
1.2.2.
Thực
trạng thực hiện chiến
lược quy hoạch
đát
nông
nghiệp
33
Lĩ. Chiến lược cơ
giới
hóa nông
nghiệp
nông
thôn

35
1.4.
Chiến lược bào qun
dự
trữ lúa
gạo
37
2.
Chiến
lược
về số
lượng
và
chất
lượna
gạo
xuất
khẩu
40
2.1.
Chiến lược ve số lượng gạo
xuất
khâu
40
2.2.
Chiến lược
chất
lượng gạo
xuất
khẩu

42
3. ì.
Thị
trường cấp
thấp:
44
3.2. Thị
trường cấp
cao:
45
4.
Chiến
lược
cạnh
tranh
cho mặt hàng gạo trên
thị
trường
quốc
tế
48
4.1.
Chiến lược
về giá
48
4.1.1
Giá gạo
trẽn
thị
trường

thế
giới
48
4.1.2.
Giá gạo xuất khẩu của
Việt
Nam 50
4.2.
Chiên lược vé bao
bì,
tìnrơng hiệu
sàn
phàm 54
4.3.
Chiến lược quàn
lý
hoạt động
kinh
doanh xuất khâu gạo của cơ quan có
thẩm quyển 56
4.4.
Đánh
giá
năng
lực
cạnh
tranh
của các doanh
nghiệp xuôi
khâu gạo

theo
mô
hình
SUÔI 58
4.4.1.
Diêm mạnh: 55
4.4.2.
Điểm yếu 59
4.4.3.
Cơ
hội
- Thách thức 60
li.
Đánh giá chung về
việc
thực hiện chiến lược xuất khẩu gạo của các doanh
nghiệp
Việt
Nam 62
1.
ưu
điểm:
62
2.
Nhược
điểm
63
CHƯƠNG HI:
CHIẾN
LƯỢC

XUẤT
KHẨU
GẠO CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
TRONG
THỜI
GIAN
TỚI VÀ CÁC GIẢI PHÁP
THỰC
HIỆN
67
/.
Chiến lược xuất khẩu gạo của
Việt
Nam
trong thời
gian
tới
67
ì.
Dự báo
thị
trường
sạo
thể
giới
những

năm
tiếp
theo
67
/. /.
Dự báo về nhu cầu và cầu
lúa
gạo
thế
giới
67
1.2.Dự
báo vé các
thị
trường
chiên
lược cho mục
tiêu xuất
khâu gạo của
Việt
Nam 69
1.2.1.
Thị
trường Châu Á 69
1.2.2.
Thị trường Châu Phi 70
1.2.3.
Thị
trường Châu Mỹ
Latinh

70
1.2.4.
Thị trường Cháu Âu và EU 71
2.
Chiến
lược
xuất
khẩu
của
Việt
Nam
trong
thời
gian
tới
71
//.
Các
gii
pháp cho chiến lược xuất khẩu gạo cửa các doanh nghiệp Việt
Nam 72
Ì.
Giải
pháp nâng cao
chất
lượng
gạo
xuất
khẩu
72

/. /.
Giãi
pháp
vế
giống
lúa
và quy hoạch vùng sàn
xuất
lúa
xuất
khâu 73
1.2.
Giải
pháp vê bào
quàn,
bao
bì
đỏng
gói
và chuyên chở 75
1.3.
dài pháp vê công nghệ che
biến
và thương
hiệu
gạo xuôi khâu 75
2.
Giải
pháp cho
chiến

lược về giá
đối với
mặt hàng gạo
xuất
khẩu
76
3.
Giải
pháp cho
thị
trường phát
triển
chiến
lược 77
4.
Giải
pháp
chiến
lược cho
chinh
sách quàn lý
vĩ
mô
của
Nhà nước 78
4.1.
Các
giãi
pháp hô
trợ vê

tài
chinh
78
4.2.
Tăng cường hoạt động xúc
tiến
thương mại cấp Nhà nước
trong
xuôi
khâu gạo 79
5. Chúng
ta
cần xây
dựng
chiến
lược phát
triển
cụ
thể
và rõ ràng cho ngành
nông
nghiệp
nói
chung
và
chiến
lược n định phát
triển
vị
thế

cây lúa và xuât
khẩu
gạo nói riêng cho
người
nông dân và
doanh
nghiệp
80
6. về xây
dựng
chiến
lược cụ
thể
cho bài toán
xuất
khẩu
gạo và an
ninh
lương
thực
tại
Việt
Nam 80
7.
Các
giải
pháp khác 81
KÉT
LUẬN
83

DANH
MỤC
BẢNG
BIỂU
-
sơ ĐÔ
Bảng
Ì:
Sản lượng và kim
ngạch
xuất
khẩu
gạo của
Việt
Nam
(2000
-
2009).
Bảng
2:
Diện
tích
gieo
trồna.
sàn lượng sản
xuất
và
xuất
khẩu
eạo của

Việt
Nam.
Bàng
3:
Tỷ
lệ
một số
loại
sạo
xuất
khẩu
chính của
Việt
Nam.
Bảng
4:
Thị trường
xuất
khẩu
gạo của
Việt
Nam năm
2009.
Bảng
5:
Giá gạo
xuất
khẩu
tại
Châu Á

(giao
tháng
8/2009).
Bảng 6: Chi phí sản
xuất
gạo ờ
Việt
Nam và Thái Lan.
Biểu
đồ
Ì:
Giá gạo
thế
giới
một số năm qua.
Ì
LÒI MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Đối với tất
cả các công
ty
trên
thế
giới
cạnh
tranh
để
tồn
tại

và phát triên là
một trong
những
yêu cầu
tất yếu.
Thương trường thường được ví như chiên trường,
ở đó
cũng
có
người
chiến
thắng
và kẻ
bại
trận.
Những
người
chiến
thắng
trên
thương trường sẽ
trờ
thành
những
người
dứn đầu, nhữna
người
thống
lĩnh
thị

trường.
Đề
đạt
được điều
đó,
hay đơn
giản chỉ
để đứng
vững
trên
thị
trường,
tất
các
các công
ty
hay
doanh
nghiệp
đều cần xây
dựng
cho
minh
một chiên lược
kinh
doanh
cụ
thể
và phù hợp.
Trong

bối
cảnh
kinh tế hội
nhập
như
thời
đại
ngày
nay, việc
xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh
và có tam nhìn dài hạn là một điều
rất
quan
trong đối với tất
cả các
doanh
nghiệp,
đặc
biệt
điều đó
rất
cần
thiết
với
các

doanh
nehiệp
Việt
Nam
khi
chúng
ta
đã
gia
nhập
Tồ
chức
Thương mại
thế
giới
WTO.
Kinh
doanh
trong
một
môi trường
mới,
rộng
lớn hơn, tạo ra
cho chúng
ta
nhiều
cơ
hội
để phát

triển,
nhiều
động
lực
để vươn lên. Tuy nhiên, bên
cạnh
đó
nhũng
rủi
ro
cũng
lòn lên hơn gấp
nhiều
lần.
Với
một nền
kinh tế thị
trường còn non
trẻ,
chúng
ta
không
thể
ngay
lập tức
dù
bằng
cách nào sánh
ngang
bàng được

với
những
nền
kinh tế thị
trường đã phát
triển
từ
lâu
đời.
Vì
vậy, việc
cẩn
trọng trong việc
hoạch
định
những
bước phát
triển
và xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh
cho
những
ngành
kinh tế
chủ yếu là điều không
thể

bỏ
qua.
Đất
nước
Việt
Nam
từ
lâu được
biết
đến
với
nền văn
minh
lúa
nước.
Chúng
ta
đã
từ
một
đất
nước
phải
đi
nhập
khâu gạo
trờ
thành một nước đứng
thứ hai
trên

thế
giới
về
xuất
khẩu
gạo
với
kim
ngạch
xuất
khẩu
đạt
trên 8
tỳ
USD. tương đương
37
triệu
tấn
gạo
(từ
năm 1989 -
2002)'.
Đó là một
trong
nhữna thành tích
rất
đáng
kể.
Một bước
tiến

kì điệu
trong
công
cuộc
cải
cách và phát
triền
nsành nông
nghiệp.
' Nguồn: Trang
thông
tin
Tổng cục Thắng
kẽ
Việt
Nam
(www.gso.gov.
mj
2
Thế
nhưng
việc xuất
khẩu
hạt
gạo như
thế
nào để
thứ
nôna sản quý này có
thê

mang
lại
giá
trị
lớn
cho
quốc
gia
cũng
như cho
những
người
nông dân sắn bó
với
nó
lại
là một
điều
khiến
cho
rất nhiều
nhà
quản
lý phái bận tàm. Bời
lẽ,
dù
chúng
ta
là nước
xuất

khẩu
sạo
nhiều thứ hai
trên
thế
giới
thế
nhưng sức
cạnh
tranh
cũng
như
chất
lượng gạo cầa
Việt
Nam vẫn đứng sau
nhiều
nước nên giá
trị
xuât
khẩu
còn
thấp.
Vì
vậy, việc
nahiên cứu đánh giá về
chiến
lược
xuất
khẩu

gạo cầa
Việt
Nam để đưa
ra
các
giải
pháp cho
việc
xây
dựng
một
chiến
lược
xuất
khâu gạo
sao
cho hợp lý là một vấn đề
rất
cần
thiết.
Chính
vi
thế,
em đã
chọn
viết
Khóa
luận
Tốt
nghiệp

với
đề
tài:
"Chiến lược xuất khẩu gạo của các doanh nghiệp
Việt
Nam
- thực
trạng
và
giải
pháp thực
hiện".
2.
Mục đích nghiên cứu cầa đề tài
Mục đích cùa bài Khóa
luận
là nghiên cứu
những
vấn đề lý
luận
cơ bản về
chiến
lược
kinh
doanh
nói
chung,
chiến
lược
xuất

khẩu
nói
riêng,
trên cơ sờ đó đánh
giá
thực trạng chiến
lược
xuất
khẩu
gạo cầa các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
hiện
nay.
Đồng
thời
cũng
đưa
ra
những
giải
pháp
thực hiện
các
chiến
lược trên
trong
thời

gian
tới.
3.
Phạm
vi
nghiên cứu:
Phạm
vi
cầa bài khóa
luận
chầ yếu đề cập đến
thực trạng thực hiện chiến
lược
xuất
khẩu
gạo cầa các
doanh
nghiệp
Việt
Nam chầ yếu
trong
giai
đoạn
2000
-
2009.
Vì sạo là một
trong
những
mặt hàng

xuất
khẩu
chù
lực
cầa nước
ta,
bời
vậy,
hoạt
động
xuất
khẩu
mặt hàng này được
quản
lý
rất chặt
chẽ
bời
các cơ
quan
chức
năng.
Vì
vậy, nội
dung
cầa Khóa
luận
cũng
nói đến
chiến

lược và mục tiêu cầa Nhà
nước
trong
hoạt
độna
xuất
khẩu
gạo,
và
việc thực hiện
các
chiến
lược
chung
đó cùa
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
4.
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu cùa bài Khóa
luận
chầ yếu dựa trên
việc
phân tích
số
liệu
được

cung
cấp trên
trana
thông
tin
sô
liệu
cùa Tông cục
Thong
kè,
Bộ Công
thươna.
Bộ Nôna
nghiệp
và Phát
triển
Nông thôn,
Hiệp
hội Lương
thực
Việt
Nam và các
trang
thông
tin
quốc
tế.
Từ đó, rút
ra
các

kết luận
về tình hình
thực
hiện
chiến
lược
xuất
khẩu
sạo cầa các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
3
5. Kết cấu
bài Khóa
luận:
Ngoài các
phần
Lời
mờ
đầu.
Kết
luận,
Kết
luận
chương,
phan
Tài
liệu

tham
khảo
và
phần
Phụ
lục,
Khóa
luận
có
kết cấu
gồm 3 chương chính sau đây:
Chương
ì:
Một sè
lý
luận
chung về
chiến lược, chiến lược kinh
doanh,
chiến lược kinh
doanh
quốc
tế
Chương
li:
Thực
trạng thực hiện chiến lược xuất khau
gạo của các
doanh
nghiệp Việt

Nam những năm
vừa
qua
Chương HI: Các
giải
pháp cho
chiến lược xuất
khẩu gạo cùa
các
doanh
nghiệp Việt
Nam
trong thòi gian
tới.
Em
xin
bày tỏ
lời
cảm ơn sâu sắc đến cô giáo Th.s
Nguyễn
Thị
Tuyết
Nhung,
người
đã
hướng
dẫn em
tận
tình và chu đáo
trong

suốt
quá
trinh
thực
hiện
đề
tài
này.
Do còn
nhiều
nhũng
hủn chế về khả năng
viết,
Khóa
luận
này khó có
thế
tránh
khỏi
những
sai
sót và
khiếm
khuyết.
Em
rất
mong
sẽ
nhận
được

sự góp ý của
các
thầy
cô giáo và bủn đọc để Khóa
luận
có
thể
được
hoàn
thiện
hơn.
Em
xin
chân thành cảm ơn./.
4
CHƯƠNG
ì:
MỘT
SỐ
LÝ
LUẬN
CHUNG
VẺ
CHIÊN
Lược,
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH,
CHIÊN Lược

KINH
DOANH
QUỐC TÉ
ì.
Khái niệm chung về
chiến
lược
/.
Khái niệm chiến lược
Có
rất
nhiều
định
nghĩa
về
chiến
lược.
Theo
nghĩa
thône thường,
chiến
lược
-
xuất
phát
từ sốc từ
Hy Lạp là
strategos
-
là một

thuật
ngữ quân sự được dùng để
chi
kế
hoạch
đàn
trận
và
phân
bố
lực
lượng nhàm đánh
thắng
kẻ thù.
Carl
Von
Clausewitz
-
một
nhà
binh
pháp
thế
kỷ
19.
đã
mô
tả chiến
lược
là

"lập
kế
hoạch
chiến tranh
và
hoạch
định
chiến
lược tác
chiến.
Những
chiến
dịch
ấy
sẽ quyết
định
sự
cam
kết
hành động cệa
cá
nhân".
Gần
đây
hơn,
sử
gia
Eđvvard
Mead
Earle

đã mô
tà
chiến
lược
là
"nghệ
thuật
kiềm
soát
và
dùng
nguồn lực
cệa
một quốc
gia
hoặc
một liên
minh
các
quốc
gia
nhằm
mục
đích
đảm
bảo
và
gia
tăng
hiệu

quả cho
quyền
lợi
thiết
yếu cệa
mình".
Ngày
nay.
có
thể
các
tồ chức
kinh
doanh cũng
áp
dụng
khái
niệm
chiến
lược
tương
tự
như
trong
quân
đội.
Chiến
lược là
kế
hoạch

kiểm
soát
và
sử
dụng nguồn
lực
cệa
tổ
chức
như
con
người,
tài
sản,
tài
chính nhằm
mục
đích nâng cao
và đàm
bảo những quyền
lợi
thiết
yếu
cệa
minh.
Giáo
sư
Micheal Porter
đã
định

nghĩa
chiến
lược
là
"một
kế
hoạch
hành động
có
quy
mô
lớn
liên
quan
đến
cạnh
tranh".
Và
với
ông,
chiến
lược liên
quan
kế
hoạch cạnh
tranh
này
là
để
trở

thành khác
biệt
hóa
so
với
các
đối thệ cạnh
tranh.
Cũng
theo
ông:
"Chiến
lược
để
đương
đầu
với
cạnh
tranh
là sự
kết
hợp
giữa
mục
tiêu
cần đạt
đến
và
các phương
tiện

mà
doanh
cần
tìm
để
đạt
được
mục
tiêu đó".
Theo
một định
nehĩa
khác.
chiến
lược
tập
trung
vào bôn
phạm trù chính là:
kế
hoạch,
mô
hình,
vị trí
và
viễn
cảnh.
Theo
quan
điểm

này
thì
chiến
lược là:
• Một kế
hoạch,
cho
biết
phải
làm như
thế
nào để
từ
cái
này
đạt
được cái
kia
• Một
mô
hình
hoạt
động lâu dài
•
Vị
trí.
phản
ánh
quyết
định

đưa
những
sàn
phẩm hav
dịch
vụ
đặc
biệt
vào
nhũng
thị
trường đặc biêt
5
•
Viễn
cành tương
lai.
là tầm nhìn hay phươna hướng giúp cho công
ty
có
thê phát
triển
Một chiến
lược thông thường sẽ phàn ánh cách
đạt
được mục
tiêu.
Do vậy,
chiến
lược thường được

hiểu
như mối Hên hệ
giữa
mục tiêu
cuối
cùng và cách
thức
thực hiện.
Vi
vậy,
có
thể
nói tóm eọn đảnh
nghĩa
về
chiến
lược như
sau:
Chiên lược
là
tông
thể
các
quyết
định và hành động
liên
quan đèn lựa chọn
các
phương
tiện

để
đạt
được các mục
tiêu
đề
ra.
Chiến
lược
là
cây cầu
nối giữa
mục tiêu
đạt
được và cách
thức thực hiện.
2. Vai
trò
cùa
chiến
lược
Như đã đảnh
nghĩa
ờ
trên,
chiến
lược là mối liên
kết giữa
mục tiêu
đạt
được

và cách
thức thực hiện.
Vậy có
thể thấy
rõ
vai
trò
của chiến
lược như
sau:
•
Chiến
lược giúp xác đảnh được các
nhiệm
vụ cần
phải
làm để
đạt
được mục
tiêu đã đề
ra.
•
Chiến
lược siúp
lựa
chọn
được các phương
tiện
cần
thiết

để
thực hiện
nhiệm
vụ để đi
tới
mục tiêu.
•
Việc
xây
dựng
chiến
lược giúp
thực hiện
các
nhiệm
vụ một cách
tuần tự từ
đó có
thể
tiết
kiệm
được
thời
gian
và
chi
phí.
•
Chiến
lược

cũng
giúp có
thể
lường trước được
những
rủi
ro bất
ngờ sẽ xảy
ra
trong
quá trình
thực hiện
nhiệm
vụ
hoặc
dự đoán được
những
rủi
ro
có
thể
xảy
ra
trong
tương
lai.
•
Chiến
lược
cũng

đóng
vai
trò như một
chiến la
bàn của nhà thám
hiểm.
Nó
sẽ
giúp
người
thực hiện
đi đúna đường để
tới
đích.
Đối
với từng
hoạt
động cụ
thể,
việc
hoạch
đảnh và xây
dựng
chiến
lược hành
động
là
điều
rất
quan

trọng.
Xây
dựng
chiến
lược sẽ eiúp các
doanh
nghiệp
đạt
được
mục tiêu đề
ra
bằng
con đườns ngăn
nhất. tốn ít
thời
gian
và
chi
phí
nhất
do
đã được cân nhác và
lựa
chọn
kĩ.
Thuật
ngữ
chiến
lược
trong lảch

sử thường gan
liền
với chiến tranh
và quân
đội.
Nhưng
trong
thời
đại
ngày
nay, khi
nói đến
chiến
lược
naười
ta
thường liên hệ
6
đến
chiến
lược
kinh
doanh.
Trong
thời
hiện đại.
khi
nền
kinh
tế

đã phát
triển,
chiến
lược
thường được đi kèm
với
các công
ty
và
doanh
nghiệp.
li.
Khái
niệm
chung
về
chiến
lược
kinh
doanh
/.
Khái niệm
chiến
lược kinh doanh
Một
nhà
kinh
tế
học
nổi

tiếng
người
Mỹ
Alfred
Chandler
đã định
nghĩa
chiến
lược
kinh
doanh
như
sau:
"Chiến
lược kinh
doanh
là
tiến trình
xác định các mục
tiêu
dài hạn của doanh
nghiệp,
từ đó doanh nghiệp lựa chọn cách thức hay phương
hướng hành động
và
phán bô các
tài
nguyên thiết yểu đê
thực hiện
các mục

tiêu
đó.
"
Chiến
lược
kinh
doanh
liên
quan
tới việc
làm
thế
nào một
doanh
nghiệp
có
thể kinh
doanh
trên một
thị
trường cụ
thể.
Nó liên
quan
đến các
quyết
định
chiến
lược
về

việc
lựa
chọn
sản phẩm, đáp ứng nhu cữu khách hàng. eiành
lợi
thế
cạnh
tranh
so
với
các
đối
thù,
khai
thác và
tạo
ra cơ
hội
mới trên
thị
trườne. Nói cách
khác,
chiến
lược
kinh
doanh
là:
• Nơi mà
doanh
nghiệp

cố
gắng
vươn
tới
trong
dài
hạn.
là
phương
hướng.
•
Việc
doanh
nghiệp
phải
cạnh
tranh
trên
thị
trường nào và
những
loại
hoạt
động
nào
doanh
nghiệp
phải
thực
hiện

trên
thị
trường đó.
• Những
nguồn
lực
nào
(kỹ
năng, tài
sản,
tài chính, các mối
quan
hệ,
năng
lực
kỹ
thuật, trang
thiết
bị )
cữn
phải
có để
cạnh
tranh
được.
• Xác định
những
nhân
tố
từ

môi trường bèn ngoài ảnh
hường
tới
khả nâng
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp.
• Xác định
những
giá
trị
và kỳ
vọng
mà
những
người
trong
doanh
nghiệp
và
những
người
ngoài
doanh
nghiệp
(những
nhà đữu
tư) cữn.

Trong
nền
kinh
tế
hiện
đại
ngày
nay,
mục tiêu của
tất
cả các
doanh
nghiệp
là
tối
đa hóa giá
trị
doanh
nghiệp
và
tối
đa hóa
lợi
nhuận.
Đe làm được
điều đó,
việc
doanh
nghiệp
xây

dựng
cho
minh những
chiến
lược
kinh
doanh
cụ
thể.
phù hợp và
thống nhất
là
điều
tất
yếu và không
thể
bò qua.
2.
Các cấp chiến lược kinh doanh
trong
doanh nghiệp
Trong
bất
kì tô
chức
nào. chiên lược đều
tồn
tại
ờ vài cấp độ khác
nhau.

trải
dài
từ
toàn bộ
doanh
nghiệp
đến các cá nhân làm
việc trong
doanh
nghiệp
đó.
2. ì.
Chiến lược cấp công
ty
7
Chiến
lược cấp công
ty
liên
quan
đến mục tiêu
tồng thể
và quy mô của
doanh
nghiệp
để có
thể
đáp ứna được kì
vọng
của

người
góp
vốn.
Đây là cấp độ
quan
trọng
do nó
chịu
ảnh hường
lớn
từ
các nhà đựu tư
trong
doanh
nahiệp
và đồng
thời
nó
cũng
hướng dẫn quá
trinh
ra
quyết
định cho toàn bộ
doanh
nahiệp
và
chiến
lược
của

doanh
nghiệp
thường được
viết
rõ
trong
"sứ
mệnh
doanh
nghiệp".
Mục đích của
chiến
lược cấp công
ty
là:
• Nâng cao các
kết
quả
hoạt
động
kinh
doanh
riêng
biệt
• Hướng đến đa
dạng
hóa
hoạt
động
• Tạo

ra
sự
cộng
hường
giữa
các đơn vị
• Xác định
lĩnh
vực un tiên đựu tư và phân bổ
nguồn lực
của công
ty
giữa
các
hoạt
động
kinh
doanh
khác
nhau.
Trong
môi trường
kinh
doanh quốc
tế,
chiến
lược cấp công
ty
còn phân thành
các

cấp
độ
sau:
•
Chiến
lược
thị
trường bao gồm:
> Giữ nguyên
thị
trường
> Thu hẹp
thị
trường
> Mờ cơ sờ
sản
xuất
mới
> Mờ
rộng
kênh phân
phối
•
Chiến
lược
sản
phẩm bao gồm:
> Các
sản
phẩm không liên

quan
> Các
sản
phẩm liên
quan
> Sản phàm duv
nhất
• Quan hệ còng
ty
mẹ và
chi
nhánh
>
Chiến
lược xuyên
quốc
gia
>
Chiến
lược toàn cựu
>
Chiến
lược
quốc
tế.
2.2.
Chiến lược cấp đơn
vị
kinh
doanh

Liên
quan
đến
việc
làm
thế
nào một
doanh
nghiệp
có
thể cạnh
tranh
thành
công trên một
thị
trườns cụ
thể.
Nó liên
quan
đến các
quyết
định
chiến
lược về
lựa
8
chọn
sản phàm. đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi
thế

cạnh
tranh,
khai
thác và
tạo
ra
các cơ
hội
mới
Bao gom các
hoạt
độna cơ
bản:
Cung ứng
nội
bộ,
sản
xuất.
cung
ứng bên
ngoài,
marketing
và bán hàng.
dịch
vụ.
Các
hoạt
động bổ
trợ:
Cơ sờ hạ

tầng
của
doanh
nghiệp,
quản
trị
nhân
lực,
nghiên cứu và phát
triồn,
mua sam.
2.3.
Chiến lược cấp chức năng
Liên
quan
đến
việc
từng
bộ
phận
trong
doanh
nghiệp
sẽ được
tổ
chức
như thê
nào đồ
thực hiện
được phương

hướng
chiến
lược ờ cấp độ công
ty
và
từng
bộ
phận
trong
doanh
nghiệp.
Chiến
lược ờ cấp
chức
năng
tập
trung
vào các vấn đề về
nguồn
lực,
quá
trinh
quàn lý nhân viên.
3.
Quy
trình
xây
dựng
chiến lược kinh
doanh

Đồ
xây
dựng
cho mình một
chiến
lược
kinh
doanh
cụ
thồ,
doanh
nghiệp
cần
phải
trải
qua
những
bước
sau
đây:
ĩ. ỉ.
Xác
định
nhiệm vụ mục
tiêu chiến
lược
Mục tiêu là
những kết
quà cụ
thồ

mà
doanh
nghiệp
mong muốn đạt được
trong
một
khoảng
thời
eian nhất
định.
Việc
xây
dựng
mục tiêu sẽ giúp cho
doanh
nghiệp
xác định được sứ
mệnh
kinh
doanh,
bổn
phận
xã
hội
cùa
minh
và luôn đi đúng
hướng.
Mọi mục tiêu đúng
đắn

đều
phải
có đầy đủ sáu tiêu
thức
chính đó
là:
tính cụ
thồ,
tính
linh
hoạt,
tính
định
lượng,
tính khả
thi,
tinh
nhất
quán và tính hợp lý.
Trong
chiến
lược
kinh
doanh
của mình
doanh
nghiệp
cần
phải
xác định rõ

ràng các mục tiêu
trong
khoáng
thời
gian
tương
ứng.
cần
phải
có mục tiêu
chung
và
mục tiêu riêng cho
từng hoạt
độns.
không nên chì chú
trọng
vào một mục tiêu mà
làm phương
hại
đến
nhữna
mục tiêu khác. Mà
phải
có sự
kết
hợp hài hòa
giữa
chúng.
Các mục tiêu mà

doanh
nghiệp lựa
chọn
phải
mang tính tương
trợ
cho
nhau,
không nên đồ mục tiêu này làm càn
trờ
mục tiêu khác.
9
Phải
xác định rò mục tiêu được ưu
tiên,
điều
đó
thể hiện
tính cấp bậc của hệ
thống
mục
tiêu.
Như vậy có mục tiêu được ưu tiên
cũng
có
những
mục tiêu cần bô
sung.
Đàm bảo được yêu
cầu

này
thì
tính
hiện thực
của mục tiêu mới được thê
hiện.
Một
mục tiêu quá dễ dàng sẽ không
tặo
ra động
lực.
Và một mục tiêu
phi
thực
tế
thì
doanh
nghiệp
cũng
không
thể thực hiện
được.
Vì vậy
phải
có sự săn bó
hài hòa
giữa
các mục tiêu.
Trong một doanh nghiệp thường có
hai

nhóm mục
tiêu
cơ bản đó
là:
• Mục tiêu tài chính: mục tiêu nàv
hướng
tới việc
nâng cao két quả tài
chính,
gia
tăng
lợi
nhuận
cho
doanh
nghiệp.
• Mục tiêu
chiến
lược:
hướng
đến nâng
cao vị
thế
cặnh
tranh
của công
ty.
Khi phàn
loại
mục

tiêu,
người
ta
thường
phân
thành
hai
loại chính
đó
là:
• Mục tiêu
ngắn hặn:
mục tiêu này thường được
thực hiện trong
một năm.
Đây là
những
mục tiêu đi sâu vào
chi
tiết
và liên
quan
đến các
kết
quả cần hoàn
thành
ngay hoặc
là
những
bước cần

đặt
được để
đặt
được
kết
quả dài hặn.
• Mục tiêu dài
hặn:
là các
kết
quả mong muốn
đặt
được
trong
một
khoảng
thời
gian
dài,
thông thường là từ 3 đến 5 năm. Các mục tiêu dài hặn của
doanh
nghiệp
thường được ấn định
theo
những
lĩnh
vực
hoặc những
chù đề sau đây: mức
lợi

nhuận;
năng
suất;
vị
thế cặnh
tranh;
phát
triển
việc
làm;
quan
hệ
siữa
các nhân
viên;
vị
tri
dẫn đầu về cône
nghệ;
trách
nhiệm
trước côna
luận Các
hoặt
động
hiện
thời
sẽ cho phép
đặt
được các mục tiêu về

sau.
Ngoài các mục
tiêu trên, trong
doanh nghiệp còn cổ các
loại
mục
tiêu
khác
phụ
thuộc
vào các cáp độ khác nhau như:
• Mục tiêu cấp công
ty:
là mục tiêu bao quát cho toàn bộ
doanh
nghiệp
thườne do ban lãnh đặo đề
ra
và mang tính định
hướng.
• Mục tiêu của các đơn
vị
kinh
doanh
• Mục tiêu của các phòng, bộ
phận chức
năng
• Mục tiêu
của
các cá nhân

3.2.
Phân
tích
môi trường
kinh
doanh
lũ
Môi trường
kinh
doanh
ờ
đây bao gồm công
việc
phân tích môi trường bên
trong
và bên ngoài của
doanh
nghiệp
để xác định
những
điểm
mạnh.
cơ
hội
đồng
thời
cũng
xác định
những
điểm

yếu và
nguy
cơ có
thể
xảy đến cho
doanh
nghiệp.
Môi trường bên ngoài của
doanh
nghiệp
bao gồm các yếu
tố
như: Các yếu
tố
về
kinh
tế,
các yếu
tố
về chính
trị
pháp
luật,
các yếu
tố
về văn hóa xã
hội.
các yếu
tố
về

điều
kiện
tự nhiên, các yếu
tố
về môi trường công
nghệ.
xu hướng
kinh
doanh
trong
thời
đại
toàn cầu hóa
Môi trường bên
trong
doanh nghiệp/môi
trường ngành bao sòm: Nhà
cung
cấp,
đối thủ cạnh
tranh hiện
tại.
đối thủ cạnh
tranh tiềm
ứn, sàn phàm
thay
thê,
khách hàng.
Tổng
hợp các yếu

tố
bên
trong
và bên ngoài của
doanh
nghiệp ta
có
mô
hình
phân tích
tổng
hợp
SWTO
xác định các
điểm
mạnh.
điểm
yếu,
nguy cơ,
thách
thức.
strengths
ũpportunities
Weaknesses
Threats
Phân tích
SWOT
là một
trong
5

bước hình thành
chiến
lược
kinh
doanh
của
một doanh
nghiệp
bao gồm: xác
lập
tôn
chỉ
của
doanh
nehiệp.
phân tích
SWOT,
xác
định
mục tiêu
chiến
lược,
hình thành các mục tiêu và kế
hoạch
chiến
lược.
xác định
cơ chế
kiểm
soát

chiến
lược.
Nó
không chỉ có
ý
nghĩa đối
với
doanh
nghiệp
trong
việc
hình thành
chiến
lược
kinh
doanh
nội
địa
mà
còn có
ý
nghĩa
rất
lớn
trong việc
hình thành
chiến
lược
kinh
doanh

quôc tê nhăm đáp ứng nhu cầu phát
triển
của
doanh
nghiệp.
Trong
đó:
li
• Cơ
hội
chủ yếu
(Opportunities):
là những cơ
hội
có mức độ tác động và
xác
suất
xảy ra
lớn,
nó có
thể
đem
lại
cho doanh
nghiệp
một sự phát
triển
cao hơn
về
chất.

• Nguy cơ chủ yếu
(Threats):
là những
nguy
cơ có mức độ tác động và xác
suất
xảy
ra
lớn,
nó có khả năne gây
tổn
thất
lớn
cho doanh
nghiệp
nếu không có sự
quan
tâm đúng mức.
•
Điểm
mạnh
then chốt
(Sưengths):
là
những
lợi
thế
tương
đối
và

tuyệt
đối
của
doanh
nghiệp so
với
đối thủ
canh
tranh
chủ
yếu
hoặc
so
với
mức
trung
bình ngành.
•
Điểm
yếu
cốt
lõi
(Weaknesses):
là những nhược
điểm
chủ yếu mà doanh
nghiệp
cần
khịc
phục để duy

trì
việc
tăng
lợi
thế
cạnh
tranh
của mình.
Đe
việc
đánh giá có
hiệu
quà
hơn, ta
cần liên
kết
các yếu
tố
trên ma
trận:
• s + O: có
điểm
mạnh
và
thị
trường
tạo
cơ
hội.
cần nịm

bịt
cơ
hội
đê phát
triển.
Doanh
nghiệp
có xu hướng tăng trường và mở
rộng
sang
lũih
vực
kinh
doanh
mới.
• s + T: có
điểm
mạnh
tuy nhiên
thị
trường có
nhiều
nguy
cơ. Doanh
nghiệp tạo
dựng các rào cản để có
thể
đứng
vững
trên

thị
trường hơn.
• w + O: có cơ
hội
nhưng
nội lực
doanh
nghiệp yếu.
Vì vậy có xu hướng hợp
tác và liên
kết với
các
doanh
nghiệp
khác để bù
trừ
điểm
mạnh
điểm
yếu của
nhau.
• w + T: có
nhiều
nguy
cơ và
nội lực yếu.
Doanh
nghiệp
sẽ
thu

hẹp đầu tư
và rút
lui
khỏi
thị
trường.
3.3.
Lựa
chọn
phương án
chiến
lược
Dựa trên
kết
quả cùa
việc
phân tích môi trường bèn
trong
và bên ngoài, phân
tích
điểm
mạnh
điểm
yếu của doanh
nghiệp;
Dựa trên các mục tiêu đã được xác
định ờ bước
thứ nhất.
Doanh
nghiệp

có
thể lựa
chọn
được những
chiến
lược phù
họp
cho các
cấp.
Khi
lựa
chọn
chiến
lược
kinh
doanh,
doanh
nghiệp cần
xem xét các vấn đề
sau:
• Nhận
biết
chính xác
chiến
lược
hiện
tại
của doanh
nghiệp
để làm căn cứ

cho
việc
lựa
chọn
chiến
lược
trong
thời
gian
tới,
và
cũng
là
khẳng
định
chiến
lược
đã có.
• Xem xét
lại
các
kết
quả cùa các kỹ
thuật
phân tích
chiến
lược.
12
• Xem xét các yếu
tố

chính có ảnh hường
trực
tiếp tới
chiến
lược như: sức
mạnh
của ngành và của
doanh
nghiệp;
mục
tiêu,
thái độ của eiám đốc
điều
hành:
nguồn
tài chính. Nguồn tài chính thường gây sức ép đến
việc lựa
chọn
chiến
lược.
Có
rất
nhiều
doanh
nghiệp phải
bỏ qua cơ
hội kinh
doanh
bời
họ không có đủ nguôn

tài
chính.
•
Trinh
độ năng
lực:
Mức độ phụ
thuộc
vào bên ngoài, phàn ánh các đôi
tượng
hừu
quan,
xác định các
thời
điểm
thực hiện
mục tiêu.
3.4.
Tổ
chức thực hiện chiến lược
Một doanh
nghiệp
bao
giờ
cũng
có
hai
cấp
chiến
lược căn bản là chiên lược

tống thể
cho toàn
doanh
nghiệp
và
chiến
lược cấp
chức
năng cho tùng phòng ban.
từng
bộ
phận.
Và mục tiêu
của
mỗi cấp
chiến
lược
lại
khác
nhau.
Tổ
chức
thực hiện chiến
lược bao gồm các
hoạt
động
sau:
• Đe
tổ chức
thực hiện chiến

lược được
tốt.
Ta cần
thiết
lập
các mục tiêu
thường
niên và mục tiêu cho tùng
giai
đoạn phát
triển
nhất
định,
tuy
nhiên,
cần đàm
bảo
ràng các
loại
mục tiêu này có
thể kết
họp hài hòa
với
nhau.
• Đánh giá, huy động và phân bồ các
nguồn lực
cụ
thể
cho phù hợp
với

nhừng
mục tiêu đã đê
ra.
•
Điều
chinh
cơ
cấu
tổ
chức
cho phù họp
với
các cấp
chiến
lược.
• Thực
hiện
các
hoạt
động
chức
năng.
3.5.
Kiểm
soát chiến lược
Quá trình xây
dựng
chiến
lược
rất

cần có công tác
kiểm
tra
và giám sát để
đàm bảo
rang
các
chiến
lược được xây
dựng
nên phù hợp
với
sứ
mệnh
và mục tiêu
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Việc
kiềm
tra
kiểm
soát
chiến
lược bao gôm các công
việc
sau:
• Xem xét

lại
các yếu tố về môi trường. Thị trường luôn luôn
biến
động
không
ngừng,
vì vậy
doanh
nehiệp
cần
phải
thường xuyên có
nhừng
hoạt
động đánh
giá
lại
sự
biến
đôi
từ
môi trường đê có thê có
nhừng
mục tiêu
kinh
doanh
thích họp.
• Đánh giá mức độ
thực hiện.
Hoạt

động này nhăm đảm bảo ràna
việc thực
hiện
các
nhiệm
vụ để
đạt
được mục tiêu đề
ra
được vận hành đúng. Đồng
thời
công
13
tác này
cũng
giúp cho
doanh
nghiệp
kịp
thời
phát
hiện
ra
những
nhiệm
vụ chưa phù
hợp
và
những
nhiệm

vụ không
cần
thiết.
•
Thực
hiện
những điểu chỉnh
sửa
đổi
cần
thiết.
IU.
Khái
niệm
chung
về
chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
1.
Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc
tế
Chiến lược kinh doanh quốc
tế là
sự lựa chọn mở rộng các hoạt động của
doanh nghiệp ra
thị
trường quốc
tế

trên
cơ sở huy
động,
phân bõ và phối hợp các
nguôn
lực
cân
thiết
đê
đạt
được mục
tiêu
dài
hạn cùa doanh
nghiệp.
Các yếu
tố
cơ bàn của
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
bao eôm:
• Xác định quy mô
hoạt
động.
• Phân bổ
nguấn
lực

siữa
các
thị
trường.
• Xác định năng
lực
cạnh
tranh
chủ đạo
của doanh
nghiệp.
• Cộng
lực
giữa
các yếu
tố
kinh
doanh.
Ngoài
ra cũne
có
thể tim
hiểu
những
khái
niệm
khác
trong chiến
lược
kinh

doanh quốc
tế:
• Thị trường nước
ngoài:
là
thị
trường ngoài biên
giới
quốc
gia.
• Thị trường đa
quốc
gia:
là
thị
trường nước ngoài
với
số lượng
lớn
hơn 2
quốc
gia.
• Thị trường toàn
cầu:
có
thể
bao gấm
từ
50 đến 100
thị

trường.
2.
Lợi
ích
và
hạn
chế của
việc
tham
gia
vào
thị
trường quốc
tế
•
Việc
tham
eia thị
trường
quốc tế
giúp cho
doanh
nghiệp
tự
bào vệ mình
trước
những
rủi
ro
và

bất
trác của
từng thị
trường riêng
lẻ.
Đấng
thời
cũng
sẽ cho
phép
doanh
nghiệp
thâm
nhập
được vào
thị
trường các nước
mới,
đặc
biệt
là
những
thị
trường có
tiềm
nâng phát triên và tăng trường
cao.
• Ngoài ra
việc
quốc

tế hóa sẽ giúp cho
doanh
nghiệp
tiếp
cận được
với
những nguấn
lực
khan
hiếm
và
rẻ
hem
Do đó
doanh
nahiệp khi
tham
gia
vào
thị
trường
quốc tế
sẽ có được
những
lợi
ích sau:
Những
lợi ích:
14
• Giúp cho

doanh
nghiệp đạt
được mức
doanh
số và
lợi
nhuận
lớn
hơn.
• Doanh
nghiệp
có
thể
bù đắp được
chi
phí đầu tư và phát
triển
sản phẩm.
• Giúp
doanh
nghiệp
có
thể
nâng cao
hiệu
quả
hoạt
động thông qua
khai
thác

được
lợi
thế
vị
trí,
là
những
lợi
thế
phát
sinh
từ
việc
thục
hiện
các
hoạt
động
tạo
ra
giá
trị
ờ
vị trí
tối
ưu
đối với hoạt
động đó
bất
kể nơi nào trên

thế
giới.
• Giảm
chi
phí nhờ
tận
dụng
được
nguồn
nguyên
liệu
và
chi
phí nhân công
(đối với
những
doanh
nghiệp
có
thể
kéo dài vòng
đời sản
phẩm cùa
mình).
Tuy
nhiên,
tham
gia thị
trường
thế

giới
cũng
mang
lại
những
hạn chê cho
doanh
nghiệp
Những hạn chế:
•
Rủi ro lớn
hem và quy mô
hoạt
động
phức
tạp
hơn.
(Rủi ro
về
tài
chính,
về
tình hình
luật
pháp,
chính
trị,
xã
hội).
• Gặp

phải
những
khó khăn
trong
quàn lý vào
điều
hành
của
doanh
nghiệp.
2.
Phân
tích
về
môi
trường kinh doanh quốc
tế
Trước
khi
thâm
nhập
bất
cứ một
thị
trường nào các
doanh
nghiệp
cần có một
cái nhìn
tổng

quát về
thị
trường đó.
Môi trường
kinh
doanh
quốc
tế
bao gồm các
yếu tố sau:
Yểu
tổ
kinh
tế:
Bao gồm các nhân tố liên
quan
đến
điều
kiện kinh
tế như : Quy mô thị
trường
(GDP/GNP);
Sức mua
hiện tại
của
người
dân
tại
nước đó
(GNP/nsười);

Tiềm
năng tăng trường của
thị
trường đó
(tốc
độ tăng trường GDP); Mức độ phát
triển
của cơ sờ
vật chất kĩ
thuật;
Và
những
rủi
ro
có
thể
có của nền
kinh
tế
đó (mức
độ lạm
phát,
nợ
xấu )
Yếu
tố
chính
trị
và pháp
luật:

Đây là
yếu tố
có
thể chi
phối
điều
tiết
mối
quan
hệ hợp tác và
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp với đối
tác sờ
tại.
Yếu
tố này bao eồm
nhiều
nhân tố nhỏ như: mức độ
tham
nhũna
cùa nhà
nước.
mức độ ổn định chính
trị.
quyên sờ hữu
tài sản.
sở hữu

trí
tuệ,
những
quy định
về
môi trường
kinh
doanh,
quy định
đối với
sản phẩm, các
biện
pháp bảo vệ môi
trường,
quy định về hình
thức
kinh
doanh
và hợp đồng
kinh
doanh.
15
Đặc
biệt
lưu ý đến thái độ
đối với
nhà đầu tư nước
ngoài:
khuyến
khích hay

hạn chê.
Những quy định về
quản
lý và sử
dụng
ngoại
tệ.
những
thủ tục
hành
chinh.
và các rào cản để ngăn
việc
thâm
nhập
thị
trườne.
Yêu
tô
văn
hóa,
xã
hội:
Đây là yếu
tố
ảnh hường đến thói
quen
tiêu dùng. Doanh
nahiệp
cân nghiên

cồu
những
điểm
giống
và khác
nhau
giữa
nền văn hóa gốc cùa
doanh
nghiệp
và nền
văn hóa nước sờ
tại.
Yếu
to
công nghệ:
Yêu
tố
này liên
quan
đến sự mất đi hay
xuất hiện
của
thị
trường
mới.
Và có
liên
quan
nhiều nhất

đến
những doanh
nghiệp thuộc lĩnh
vực công
nghiệp.
3.
Các
chiến lược
phát
triển
quốc
tế
Bao gồm
những
chiến
lược
sau:
3. ỉ.
Chiến lược đa quốc
gia:
Là
chiến
lược mà
theo
đó các
quyết
định
mang
tính
chiến

lược và tác
nghiệp
được
chuyển
giao
cho các đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược
tại
mỗi
quốc
gia
để các đơn
vị
kinh
doanh
này
điều
chinh
sản phẩm sao cho phù hợp
với thị
trường
nội
địa.
Việc thực hiện chiến
lược được
thực hiện

khi:
• Áp
lực
về
giảm
chi
phí
thấp
• Áp
lực
thích
nghi
với
địa phương
cao,
nên
phải
điều chỉnh
sao cho sản
phẩm phù hợp
với thị
trường.
Đặc diêm của
chiên lược:
• Doanh
nghiệp
tối
đa hóa mồc độ thích
nghi với
địa phương nên

khi
doanh
nghiệp theo đuổi chiến
lược đa
quốc
gia,
doanh
nghiệp
có xu hướng
thiết
lập
một
tập
hợp hoàn
chỉnh
các
hoạt
độna
tạo ra
giá
trị
trong
môi trường mà họ
tiến
hành
hoạt
động.
• Các
quyết
định

mang
tính
chiến
lược và tác
nghiệp
được phân cấp đến
từng
đơn
vị
kinh
doanh
ờ mỗi
quốc
gia.
• Tập
trune
cạnh
tranh
trên
từng
khu vực
thị
trường
quốc
gia
và các đem vị
kinh
doanh
này độc
lập với

nhau.
3.2.
Chiến lược
toàn
cầu:
16
Là chiến lược mà
theo
đó các sản phẩm do
doanh
nghiệp sản xuất ra sẽ được
tiêu
chuẩn
hóa ờ tất cà các thị trường và các quyết định
mang
tính chiến lược do
công ty mẹ đưa ra.
Chiên lược được thực hiện khi:
• Yêu cầu tính thích nghi thấp,
doanh
nghiệp sẽ tiêu
chuẩn
hóa sản phàm
và đông
nhất
hóa yêu cầu tiêu dùng của
người
mua trên tất cả các sàn phàm.
• Áp lực giảm chi phí cao.
Đặc điểm của chiến lược:

• Các quyết định
mang
tính chiến lược do công ty mẹ đưa ra.
• Sản xuất tập
trung
để khai thác được lợi thế kinh tế
theo
quy mô vì vậy
doanh
nghiệp thường
theo
đuổi
chiến lược chi phí thấp.
• Chính sách Marketing toàn cầu.
3.3. Chiên lược xuyên quác gia:
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa
quốc
gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuy ên quác gia được áp dụng khi:
•
Doanh
nghiệp gộp áp lực cao về chi phí và yêu cầu về tính thích nghi với
địa phương cao.
Đặc điếm của chiến lược:
• Nhiều đơn vị
hoạt
động độc lập với
nhau
và
doanh

nghiệp chuyển
giao
các
khả
nâng riêng biệt của mình từ công ty mẹ đến công ty con và ngược lại từ các
công ty con với
nhau
để tạo ra sự tích lũy kinh nghiệm toàn cầu.
• Do
doanh
nghiệp
theo
đuổi
chiến lược này gộp phải hai áp lực là tối đa hóa
mức độ thích nghi và giảm chi phí nên về bản
chất
doanh
nghiệp phải đạt đồng thời
hai lợi thế đó là: Chi phí
thấp
và khác biệt hóa.
• Đe
khắc
phục
hạn chế và
thực
hiện chiến lược xuyên
quốc
gia thành công
các

doanh
nghiệp thường cố
sắng
thiết kế và sàn xuất sản phẩm sao cho có thể sử
dụng
được nhiều thành phần cơ bản giống
nhau
cho các thị trường làm thích nghi
THƯ ViF'
sàn phàm với yêu câu của từng thị trường ờ công đoạn cuôi cùns.
3.4. Các chiến lược cạnh tranh trên thị trường quốc tể
ILV.G4434
2DẦQ-
17
3.4.1. Chiến
lược
chi
phí
thấp:
Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tập
trung
mọi nỗ
lực

cùa
minh
cho
một
mục tiêu hàng đầu đó
là:
giảm
chi
phí.
Tại
chiến
lược này
doanh
nghiệp
sẽ tìm
kiếm thị
trường cho phép làm tăng
khối
lượng
sản
phàm tiêu
thụ
và
đạt
mức sàn
xuất
tối
ưu.
Việc
đưa sản phểm

ra
thị
trường
quốc tế
cho phép kéo dài chu kỳ
sống
của
sản
phểm.
về
sản
xuất:
doanh
nghiệp
sẽ đưa sàn
xuất
đến các
quốc gia
có
lợi
thể
về
nhân công và
chi
phí
thấp.
ưu điểm của
chiến lược:
• Doanh
nghiệp

có
chi
phí
thấp
sẽ
tạo ra
được rào cản hạn chế
đối thủ
mới
muốn
gia
nhập
ngành.
• Các
doanh
nghiệp ít
bị
tác động
khi
nhà
cung
cấp tăng giá.
•
Khi
xuất hiện
sản phểm
thay
thế,
doanh
nghiệp

có
thể
linh
hoạt
hơn
trong
cạnh
tranh
bàng cách
giảm
chi
phí.
Nhược diêm của
chiên lược:
•
Chiến
lược đòi hòi
chi
phí đầu tư
lớn.
• Tạo
ra
nguy
cơ về
chiến
tranh
giá
cả.
• Gặp
phải

khó khăn
khi
có sự
thay đổi
về công
nahệ.
• Nguy cơ bị bắt chước cao nên
bất
cứ
doanh
nahiệp
nào
cũng
có
thể
áp
dụng
được
chiến
lược này.
•
Trong
một số trường
hợp,
chiến
lược
giảm
chi
phí không
thể

áp
dụng
được
(khi
cạnh
tranh
ngoài
giá).
3.4.2.
Chiến
lược khác
biệt
hóa
Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
sẽ
kiểm
soát
lợi
thế cạnh
tranh
nhờ
các eiá
trị
đặc thù được

thị
trường
chấp nhận
và đánh giá
cao.
Chiến
lược
xuất
phát
từ
các giá
trị
đặc thù cho phép
tạo ra
aiá
trị
cao hơn cho
khách hàng và nhờ có giá
trị
này mà
doanh
nghiệp
có điều
kiện
bán đát hem và
thu
được
nhiều
lợi
nhuận

hơn.
18
Thời gian tồn tại cùa đặc điểm khác biệt hóa:
• Sự khác biệt hóa xuất phát từ thiết kế và đặc điểm vật lý của sản phàm thi
sẽ tồn tại
ngan
trên thị trường.
• Sự khác biệt hóa xuất phát từ
chất
lượng
dịch
vụ, công nghệ sử dụng. đầ tin
cậy
hoặc
nguôn vô hình thì sẽ tồn tại lâu trên thị trường.
Sự khác biệt hóa giúp cho
doanh
nghiệp thoát
khỏi
áp lực
cạnh
tranh
trên thị
trường
quốc
tế. Thành công của chiến lược phần lớn phụ
thuầc
và
hoạt
đầne

Marketing của
doanh
nehiệp.
ưu điểm cùa chiến lược:
• Giúp
doanh
nghiệp thoát
khỏi
cạnh
tranh
về giá.
• Các
doanh
nghiệp khác biệt hóa thường ưu tiên thiết lập mối
quan
hệ bền
vững để
cung
cấp sản phẩm.
• Vì tính
chất
khác biệt hóa nên sàn phẩm khó bị
thay
thế hom.
• Làm giảm quyền lực đàm phán từ khách hàng do đầ co giãn về cầu sẽ
thấp
khi
sản phẩm được khác biệt hóa.
Nhược điểm cùa chiên lược:
• Đòi hỏi đầu tư lớn (chất lượng, chi phí

quảng
cáo, trình đầ kĩ thuật )
• Sự khác biệt hóa khó nhận biết khiến khách hàng không nhận biết được
tính đặc thù của sản phàm.
• Nếu khác biệt hóa quá lớn dẫn đến chi phi cho sản phẩm cao. giá bán cao
sẽ không hấp dẫn khách hàne.
3.4.3.
Chiến lược trọna tâm
Là chiến lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiểm
soát lợi thế
cạnh
tranh
về chi
phí
hoặc
sự khác biệt hóa trên mầt
hoặc
mầt số phân đoạn thị trường đặc thù.
Chiến lược
trọne
tâm có
cung
đặc thù đòi hòi đâu tư cho các phương
tiện
sản

xuất đặc thù.
Thị
trườne
của chiến lược có quy mô nhỏ nên không hấp dẫn các đối thù lớn
vì vậy
doanh
nghiệp vẫn có cơ hầi tìm
kiếm
được lợi
nhuận.
19