PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA LENOVO

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (413.99 KB, 22 trang )

`
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

————

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH
VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA LENOVO

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Các Lực Lượng Cạnh Tranh
 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
- Là một mô hình xác định và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi
ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành.
- Thường được sử dụng để xác định cấu trúc của một ngành để xác định
chiến lược của công ty, mô hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kì phân
khúc nào của nền kinh tế để tìm kiếm lợi nhuận và tính hấp dẫn.
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá năng
lực cạnh tranh và vị trí của một tở chức trong môi trường hoạt động của nó.
- Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường
ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô
hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tở chức và vị trí mà tở chức
mong ḿn đạt tới trong tương lai.
 5 Lực Lượng Cạnh Tranh Môi Trường Ngành
Theo Porter, nhà quản lí chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng
này và xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu

vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.

Hình 1.1: Mô hình “năm lực lượng cạnh tranh” của M.Porter
Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào
cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng "ép" giá dễ đến
đâu.

Điều này được quyết định bởi các yếu tố như sớ lượng các nhà cung cấp, tính
khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, qui mô và sức mạnh của nhà
cung cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác... Quyền
thương lượng của các nhà cung cấp giúp xác định sự hấp dẫn của một ngành
- Có 5 yếu tớ chính khi xác định khả năng thương lượng của các nhà cung
cấp:
+ Số lượng nhà cung cấp liên quan đến người mua
+ Sự phụ thuộc vào việc bán hàng của nhà cung cấp đới với một người mua
cụ thể
+ Chi phí chuyển đởi
+ Tính sẵn có của nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu mua hàng tức thời
+ Khả năng hội nhập về phía trước của các nhà cung cấp
Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi
việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tở chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ
mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu.
Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng
khách hàng đối với tở chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ
chức) này sang tổ chức khác...
Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực
(competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng
đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Yếu tớ quyết định chính là số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu

trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đới thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch
vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi.
Mới đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thê là sản phẩm khác có thể
thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các
ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các
DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng
thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vớn có của nó và người mua, khách
hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.
Mới đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi
cán cân cạnh tranh có thể bị thay đởi tồn bộ khi xuất hiện các đới thủ "nặng kí"
mới. Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đới thủ tiềm năng, đòi hỏi tở chức cần có rào
cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về qui mô,
bằng sáng chế, đòi hỏi vớn lớn hoặc chính sách của nhà nước...

1. Nhận Diện Các Đối Thủ Cạnh Tranh
- Khi tham gia vào kinh doanh, đôi khi dù chỉ là một đoạn thị trường duy
nhất, công ty cũng có thể gặp các đối thủ cạnh tranh. Vì quy mô thị trường là có
hạn, từng đới thủ cạnh tranh luôn luôn tìm mọi cách để đưa ra những “độc chiêu”
để dàng khách hàng. Do tính hấp dẫn của mỗi đới thủ cạnh tranh là khác nhau nên
khách hàng có cách thức khác nhau trong việc lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh.
Vì vậy, trước những áp lực khác nhau do sự thay đổi chiến lược và chiến thuật
marketing của mỗi đối thủ cạnh tranh, có thể tạo ra nguy cơ hay đe doạ đến các
quyết định marketing của công ty. Trong bối cảnh đó, các công ty một mặt phải
nhận diện chính xác từng đối thủ cạnh tranh, mặt khác, phải theo dõi và kịp thời có
đới sách với các diễn biến từ phía các đới thủ cạnh tranh.
- Có 4 loại đối thủ cạnh tranh sau đây:
+ Cạnh tranh mong muốn: là đối thủ cạnh tranh thể hiện những khát vọng
của người tiêu dùng, muốn thỏa mãn các dạng nhu cầu cụ thể - mong muốn khác
nhau trên cơ sở cùng một quỹ mua sắm nhất định.Với loại đối thủ cạnh tranh này

thông tin về cơ cấu quỹ mua sắm được phân bổ theo xu hướng nào cho những
mong muốn khác nhau là hết sức quan trọng đối với những quyết định chiến lược
đầu tư – tham gia thị trường của các công ty.
+ Đối thủ cạnh tranh là những loại hàng hóa khác nhau, cùng thỏa mãn một
nhu cầu - mong ḿn nhất định: Chúng chính là những hàng hóa, dịch vụ khác
nhau có khả năng thay thế cho nhau trong tiêu dùng để thỏa mãn một nhu cầu mong muốn giống nhau. Đây là sự cạnh tranh giữa các ngành hàng khác nhau. Tình
chất mức độ cạnh tranh giữa những ngành hàng này là do những đặc thù về tình
hữu ích, công dụng của hàng hố tạo ra là chính. Nhưng không thể không quan
tâm, bởi vì những xu hướng lựa chọn của người tiêu dùng sẽ tạo ra cơ hội hay đe
dọa cho các ngành hàng khác nhau.
+ Đới thủ cạnh tranh là các kiểu hàng hóa khác nhau trong cùng một ngành
hàng (loại hàng): Những sản phẩm hàng hóa khác nhau này có thể do các doanh
nghiệp khác nhau sản xuất, mà cũng có thể cùng được sản xuất ở cùng một doanh
nghiệp. Trong trường hợp chúng cùng được sản xuất ở cùng một doanh nghiệp thì
các nhà quản trị marketing cho thể xử lý chủ động mối quan hệ giữa chúng trình
các quyết định marketing. Những nếu chúng được sản xuất ở các doanh nghiệp
khác nhau, các quyết định marketing đối với chúng do các chủ thể khác nhau quyết
định thì tính cạnh tranh giữa chúng trở nên gay gắt hơn. Một quyết định marketing
của một chủ thể nào đó đới với một kiểu hàng hóa nhất định do họ sản xuất ra có

thể làm dịch chuyển nhu cầu - quyết định mua sắm của người tiêu dùng từ kiểu
hàng hóa này sang kiểu hàng hố khác.
+ Đới thủ cạnh tranh là những kiểu (dạng) hàng hóa khác nhau thỏa mãn
cùng một mong ḿn cụ thể như nhau, nhưng có nhãn hiệu khác nhau. Khi đó các
quyết định marketing cụ thể có liên quan đến nhãn hiệu này có thể ảnh hưởng đến
quyết định mua sắm của khách hàng mục tiêu đối với nhãn hiệu khác. Thông
thường ở cấp độ các đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu quy mô khách hàng mục tiêu bị
thu hẹp hơn do đó tình chất cạnh tranh quyết liệt hơn. Tuỳ vào cách thức đặt tên
nhãn hiệu mà đôi khi đối thủ cạnh tranh giữa các dạng (kiểu) hàng hóa khác nhau

và giữa các nhãn hiệu khác nhau có thể đan xen vào nhau.
2. Phân Tích Các Đới Thủ Cạnh Tranh
Phân tích đới thủ cạnh tranh là q trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh
của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho doanh
nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có thể xác định
những cơ hội và thách thức. Tồn tại 5 yếu tố tác động đến hành động đến hành
động của doanh nghiệp đối thủ: Chiến lược, mục tiêu, đánh giá điểm mạnh và điểm
yếu, ước lượng phản ứng của đối thủ, lựa chọn đối thủ.
 Chiến lược:
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng. Họ muốn
phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và
gia tăng khả năng cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là
những người theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược
marketing. Nhóm chiến lược gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng 1 chiến lược
giống nhau trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần
phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các
phản ứng chiến lược có thể có khi đới thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào
đó.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các
chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức
độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và
xác định chiến lược của các đới thủ cạnh tranh. Ngồi ra, doanh nghiệp cần thường
xuyên xem xét chiến lược của đối thủ thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu
marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về đặc điểm sản phẩm, hệ thống
dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản
xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển...
 Mục tiêu:

Khi phân tích các đới thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ

đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp là khác
nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một
số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là
tìm cách tới đa hóa lợi nhuận. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt mình vào vị trí của
đới thủ.
Thực tế, mỗi đới thủ cạnh tranh có thể theo đ̉i một sớ mục tiêu riêng.
Chúng ta cần biết họ đánh giá tầm quan trọng tương đới của các mục tiêu là như thế
nào, ví dụ như khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền
mặt,... Nhận thức các quan điểm của đới thủ cho phép chúng ta biết họ có hài lòng
hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các
kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.
Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có
hệ thớng nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản
lý và tình trạng tài chính của họ. Kiểm sốt kế hoạch mở rộng của đới thủ sẽ giúp
doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và tránh được những rủi ro. Nếu đối thủ là
một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được
hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.
 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
Các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đới thủ để
có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin về
các dữ liệu quan trọng như tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh
số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu
tư mới và công suất huy động, sử dụng phép đối chuẩn để cải thiện thành quả cạnh
tranh, đánh giá vị thế mỗi đối thủ trên các nhân tố thành công then chốt (KSF).
Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong
thị trường kiểm sốt được dự tính trước.
 Ước lượng phản ứng đối thủ
Từ việc xác định mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đới thủ, cần phải dự
đốn các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm
giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ ý đồ để

dự đoán hành động hay phản ứng tiếp theo của đối thủ. Sau đây là một số dạng
phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: không phản ứng nhanh chóng hay mạnh
mẽ đới với biện pháp của đối thủ khác.


Đối thủ cạnh tranh kén chọn: phản ứng với một vài kiểu tấn công nhất
định mà không có phản ứng g ìvới những kiểu tấn công khác

Đối thủ cạnh tranh hung dữ: phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ đới
với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ.

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: không để lộ ra kiểu phản ứng nào có
thể đốn trước được

Lựa chọn đối thủ tấn công/né tránh
Đây là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng các chiến lược phù hợp. Khi có
những thông tin tình báo tốt; Những người quản lý dễ dàng hoạch định được những
chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có
thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Có 3 cặp đối thủ cạnh tranh để Tấn công và
Né tránh:

Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Các công ty gần như đều hướng
những đòn tấn công của mình vào những đối thủ cạnh tranh yếu, vì như vậy sẽ cần
ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Tuy nhiên trong quá
trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình

Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: hầu hết các doanh nghiệp đều cạnh

tranh với các đối thủ gần giống mình nhất, đồng thời cũng nên tránh không “phá
rối” đối thủ cạnh tranh gần. Khi doanh nghiệp thắng các đối thủ gần đều dẫn đến
phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.

Các đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”: Mỗi ngành đều có những đới
thủ cạnh tranh “tớt” và “xấu”. Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ
cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu. Từ đó doanh nghiệp sẽ đạt
được lợi ích như hạ thấp rủi ro chống độc quyền, tăng tổng nhu cầu; cải thiện khả
năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách; phục vụ những
khúc thị trường kém hấp dẫn hơn;…
CHƯƠNG II: VẬN DỤNG THỰC TIỄN
A. Giới thiệu về Levono:
Lenovo được thành lập tại Bắc Kinh năm 1984 với tên Legend và sáp nhập
tại Hồng Kông năm 1988. Lenovo mua lại thị phần kinh doanh máy tính
của IBM năm 2005 và đồng ý mua lại lĩnh vực kinh doanh máy chủ của Intel năm
2014. Lenovo gia nhập thị trường năm 2012 và đến năm 2014 trở thành nhà cung
cấp điện thoại thông minh lớn nhất tại Trung Q́c Đại lục. Hiện nay Lenovo có
các trụ sở chính ở Bắc Kinh - Trung Q́c và Morrisville - Bắc Carolina - Mỹ.

Gần 35 năm hình thành và hoạt động, thương hiệu này đã có mặt trên 160
q́c gia trên thế giới. Năm 2013, Lenovo được xem là đơn vị bán hàng bình chọn
là nhà cung cấp máy tính lớn nhất thế giới.
Lenovo hoạt động tại hơn 60 quốc gia và kinh doanh các sản phẩm của mình
trong khoảng 160 quốc gia. Các cơ sở chính của Lenovo tại Bắc Kinh, Morrisville
và Singapore cùng với việc đặt các trung tâm nghiên cứu tại đó cũng như ở Thượng
Hải, Thâm Quyến, Hạ Môn, và Thành Đô tại Trung Quốc, và Yamato ở quận
Kanagawa, Nhật Bản. Ngồi ra còn có công ty liên doanh với EMC, LenovoEMC
để bán các giải pháp lưu trữ có kết nới mạng. Tập đồn cũng liên doanh với NEC,
Lenovo NEC Holdings nhằm sản xuất máy tính cá nhân cho thị trường Nhật Bản.

Tháng 1 năm 2014, Lenovo đồng ý mua lại hãng sản xuất điện thoại di động
cầm tay Motorola Mobility của Google và đến tháng 10 năm 2014 hợp đồng mua
bán đã hoàn thành.
Lenovo đang được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hong Kong
Stock Exchange và là một phần của Hang Seng China-Affiliated Corporations
Index, được biết đến với tên gọi "Red Chips."
B. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Levono
1. Áp lực từ cạnh tranh từ nhà cung ứng:
Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp là khá thấp. Giống như các nhà
sản xuất máy tính xách tay khác, Lenovo không sản xuất các bộ phận của riêng
mình. Thay vào đó là từ các nguồn bên ngoài và mua từ các nhà cung cấp. Các
nhà cung cấp này có sớ lượng ít do sự phức tạp của quá trình sản xuất. Các nhà
cung ứng hoạt động trong nước (Trung Quốc) và khu vực Châu Á Thái Bình
Dương do có sẵn nguồn lao động giá rẻ. Một sớ nhà cung ứng của Lenovo có thể kể
đến như Intel, IBM,Quanta Computer, Skyworks Sulution…
Tuy nhiên, các nhà cung cấp này cạnh tranh gay gắt và do đó không tăng giá để
tăng tính cạnh tranh. Các nhà cung cấp của Lenovo cũng bao gồm Microsoft cung
cấp phần mềm hệ điều hành cho họ. Hơn nữa, Lenovo có sức ảnh hưởng lớn từ
hình ảnh thương hiệu và vị thế mạnh trên thị trường. Kết quả là các nhà cung ứng
phải tuân theo quy tắc do Lenovo đặt ra để tránh bị thua lỗ trong kinh doanh.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có nhiều hãng laptop cạnh tranh
nhau rất khớc liệt. Người tiêu dùng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn laptop

của riêng mình. Chi phí chuyển đởi laptop cũng rất thấp, nếu thích họ có thể bán đi
chiếc laptop cũ của mình và mua một chiếc laptop mới. Một số hãng laptop còn cho
phép người tiêu dùng được mua laptop trả góp làm cho chi phí chuyển đởi giảm
x́ng.
Mặt khác thông tin về các hãng laptop và các dòng laptop được niêm yết khá

rõ ràng thông qua các phương tiện đại chúng nên người mua kịp thời nắm bắt được
các thông tin quan trọng, các thông số kĩ thuật, từ đó họ có thể dễ dàng so sánh
được sự ưu Việt của các sản phẩm, càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên,
đồng nghĩa với quyền lực người mua laptop của Lenovo cao.
Chi phí để mua 1 chiếc laptop cũng không nhỏ khiến người tiêu dùng thường
nhạy cảm với giá cả của mặt hàng này. Laptop luôn quan tâm nghiên cứu kĩ những
khách hàng của mình để qua đó có thể đáp ứng tớt nhất những nhu cầu của họ.
Trong chiến lược phát triển của mình, laptop chú trọng đến việc giảm tới đa chi phí
sản xuất nhằm giảm giá thành đồng thời nghiên cứu chế tạo để nhằm làm giảm chi
phí sử dụng cho khách hàng. Chính vì vậy sản phẩm của Lenovo rất đa dạng,
Lenovo luôn có các sản phẩm phù hợp với từng đới tượng khách hàng.
Ví dụ: Đới với khách hàng có thu nhập thấp hoặc trung bình công ty đưa ra
sản phẩm bình dân phù hợp với tiền túi của họ như các dòng máy IdeaPad,
ThinkPad Edge… Các khách hàng có thu nhập cao thì công ty đưa ra các sản phẩm
như EliteBook P,Envy...Với quyền lực thương lượng của khách hàng cao, việc
nghiên cứu kĩ nhu cầu khách hàng để có thể đưa ra các sản phẩm phù hợp là điều
vô cùng quan trọng, quyết định thành công của doanh nghiệp trên thị trường. Vì
vậy, trước khi tung ra một sản phẩm mới Lenovo luôn tổ chức các chương trình
thăm dò ý kiến khách hàng và nghiên cứu thị trường cẩn thận. Việc nắm bắt được
nhu cầu của khách hàng sẽ giúp công ty thành công và qua đó góp phần nâng cao vị
thế cạnh tranh của Lenovo so với các đối thủ trên thị trường.
Bên cạnh đó Lenovo cũng quan tâm đến dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu
mãi, chăm sóc khách hàng .Với chiến lược tiếp cận khách hàng hợp lý, Lenovo đã
giảm tới đa sức áp lực từ phía khách hàng, tạo điều kiện cho Lenovo tiếp tục phát
triển.
3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ nội bộ ngành
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: ngành công nghệ máy tính có tớc độ trong
tăng trưởng khá nhanh, sản lượng laptop bán ra thị trường ởn định. Có thể nói đây
là mảnh đất khá màu mỡ, chưa được khai thác hết công suất nên rất hấp dẫn. Các

đối thủ cạnh tranh đang không ngừng đẩy mạnh năng suất và tạo chỗ đứng cho
mình trên thị trường.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Lenovo có thể kể đến laptop như: HP, Dell,
Acer, Asus, Apple,... Năm 2020, Asus vẫn đang là thương hiệu dẫn đầu thị trường
laptop tại Việt Nam với 29,8%, tăng 5,2% so với cùng kỳ năm ngối. Dell vẫn
chiếm vị trí thứ hai với 23,6% trong tháng 2/2020, dù bị mất đến 8,5% thị phần.
Acer và HP cùng chia vị trí thứ 3 và 4 với lần lượt là 22,2% và 9,2% thị phần.
Trong khi đó, Apple cũng ghi nhận mức tăng nhẹ với 5,2% thị phần, chiếm vị trí
thứ 5 trên thị trường laptop tại Việt Nam. Đây là áp lực rất lớn của Lenovo trước sự
phát triển nhanh chóng của các đới thủ.
- Ngành công nghệ là một trong những ngành cạnh tranh nhất. Hiện tại có ba
công ty lớn: Lenovo, Dell và HP. Họ cùng nắm giữ hơn 50% thị phần, trong đó
khoảng 16% thuộc về Lenovo. Các sản phẩm mà các công ty này tạo ra rất khác
biệt về chất lượng và tính năng. Cạnh tranh chính là mang lại sự đổi mới mới nhất
cho thị trường và cung cấp hỗ trợ khách hàng tốt nhất. Tất cả những đối thủ cạnh
tranh này đều mạnh về tài chính, có cơ sở R&D hàng đầu và đã phát triển hệ thống
phân phối của họ trên toàn thế giới để tạo ra doanh sớ bán hàng tới đa. Do đó, sự
cạnh tranh của Lenovo càng gay gắt hơn.
- Rảo cản gia nhập ngành công nghệ máy tính khá cao vời, không phải doanh
nghiệp nào cũng đủ nguồn lực, các điều kiện và tiềm lực để gia nhập ngành: chi phí
gia nhập ngành cao, những rào cản về nhân lực ngành công nghệ, cải tiến nâng cao
sản phẩm, thương mại hóa. Đặc trưng hố sản phẩm buộc những kẻ mới đến phải
đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của khách hàng hiện tại.
4. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Có rất nhiều tiềm năng của những người mới tham gia trong ngành máy tính
xách tay. Nó là một ngành công nghiệp liên tục phát triển. Trong tương lai các
hãng sản xuất hàng điện thoại có thể sẽ ngày càng đầu tư thêm về các dòng máy
tính xách tay hơn, khi đó họ ḿn phát triển công ty của mình một cách toàn diện
hơn, với đầy đủ các mặt hàng công nghệ. Tuy nhiên, các rào cản gia nhập vẫn

cao.Việc thiết lập sản xuất và cơ sở nghiên cứu đòi hỏi rất nhiều tiền đầu tư. Quy
mô kinh tế cũng rất quan trọng để kiếm được lợi nhuận. Cần có quyền truy cập vào
phân phới trên tồn thế giới và mất rất nhiều thời gian để thiết lập. Ngoài ra, trong
thế giới công nghệ, một thương hiệu phát triển danh tiếng có lượng khách hàng
trung thành khá lớn.Khách hàng tránh mua hàng từ bất kỳ thương hiệu nào khác và
mua trực tiếp thương hiệu mà họ đã có trải nghiệm tốt trong quá khứ. Một cách để

một hãng mới tham gia thành công là đưa ra sự đởi mới chưa từng có trên thị
trường.Do đó, mới đe dọa của những hãng mới tham gia vào thị trường đối với
Lenovo là mức trung bình.
5. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế đới với máy tính xách tay là cao. Các
sản phẩm thay thế của máy tính xách tay bao gồm máy tính bảng, điện thoại thông
minh và máy tính bảng có thể chuyển đởi. Thế hệ millenial và thế hệ Z đã đón nhận
công nghệ di động với tớc độ nhanh. Máy tính bảng và điện thoại thông minh cũng
có thể cung cấp một sớ tính năng và dịch vụ tương tự như máy tính xách tay .Giá
của các sản phẩm này cũng khá hợp lí với nhiều ưu đãi. Tất cả các thiết bị này có
thể thực hiện nhiều chức năng mà một máy tính bình thường có thể thực hiện và
chúng cũng ít cồng kềnh hơn và dễ vận hành hơn–.Do đó, mới đe dọa thay thế là
cao đối với Lenovo và đang tăng lên từng ngày. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay
thế của khách hàng ngày một tăng. Sản phẩm thay thế của laptop có thể kể đến các
dòng như máy tính bảng iPad, smartphone, đồng hồ thông minh, ti vi thông minh,...
Các sản phẩm này ngày càng đa dạng và hoàn thiện, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
người dùng công nghệ, có thể cung cấp tương tự hoặc hơn một sớ tính năng và dịch
vụ so với máy tính xách tay.
- Giá cả các mặt hàng thay thế laptop trên thị trường rất đa dạng, thường rẻ
hơn so với laptop, phù hợp với mọi đối tượng khách hàng, giúp người tiêu dùng có
nhiều sự lựa chọn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc các hãng laptop đang phải đối
diện với nhiều thách thức lớn hơn trong việc duy trì thị phần của mình.

- Giải trí tiện dụng hơn: các tính năng của smartphone, Ipad đều có thể giải
trí như xem Youtube, xem phim, đọc sách... Khi so sánh những trải nghiệm này với
laptop sẽ thấy việc ôm một chiếc laptop quá lâu trên giường là hồn tồn khó khăn,
chưa kể đến cầm máy như thế nào cho hợp lý và đỡ mỏi. Bên cạnh đó, việc kết nới
điện thoại với các thiết bị ngoại vi khác như loa, tai nghe cũng nhanh chóng, từ có
dây đến không dây. Nếu ḿn cải thiện trải nghiệm hình ảnh, việc kết nối đến màn
hình hay TV cũng đơn giản.
- Công nghệ cảm ứng, cấu hình mạnh của các mẫu máy tính xách tay chưa
thể so sánh được với cảm ứng trên màn hình điện thoại, iPad. Màn hình cảm ứng có
thể xoay theo chiều dọc hoặc ngang điều mà ít laptop trên thị trường có được.
- Xử lý gọn gàng các tác vụ văn phòng: Những ứng dụng như Word,
PowerPoint, Excel về bản chất không cần một cỗ máy tính quá mạnh và điện thoại
hiện tại hoàn toàn đủ sức xử lý. Kể cả đối với những công việc biên tập nội dung số

như nhạc, phim, ảnh, sức mạnh của các bộ vi xử lý trên các mẫu điện thoại từ 5
triệu đồng trở lên có thể thực hiện được từ khá cho đến xuất sắc.
- Làm việc cơ động: Laptop muốn làm việc mọi lúc mọi nơi, người dùng cần
phải sử dụng thêm thiết bị phát tín hiệu di động ngồi để kết nới mạng. Trong khi
đó, điện thoại luôn được trang bị kết nối mạng di động tốc độ kết nối cao và ổn
định. Sức mạnh và trải nghiệm của smartphone đang ngày càng được cải thiện rõ
rệt, nó có thể xử lý trong nhiều lĩnh vực khác nhau như thiết kế, đồ họa, biên tập,
chụp ảnh, nghe gọi, xem phim, nghe nhạc,... Do đó, hồn tồn có thể cho rằng
smartphone đang dần thay thế được laptop ở một số công việc nhất định.
Đặc biệt phải kể đến hệ máy tính bảng đã đánh trúng tâm lý khách hàng với
những chức năng tương tự nhưng nhỏ gọn hơn, khởi động siêu nhanh và thời lượng
pin tốt hơn laptop. Tuy iPad vẫn cần một vài bước nữa để theo kịp laptop nhưng
theo thời gian, khoảng cách về chất lượng phần mềm trên iPad và laptop truyền
thống sẽ bị phá bỏ, giống như cách họ phá bỏ khoảng cách về cấu hình phần cứng.
Khi đó, không có lý do gì để người dùng từ chới một sản phẩm như iPad. Đây có

thể là coi là kẻ thù nguy hiểm của laptop khi chiếm đến 50% thị phần doanh số mà
lẽ ra thuộc về dòng máy tính xách tay. Điều này đang là một áp lực rất lớn, một bài
tốn khó đới với các hãng laptop nếu như không muốn tương lai của laptop là iPad
Trong tương lai thị trường công nghệ máy tính sẽ tiếp tục mở rộng và mức
độ cạnh tranh càng tăng cao. Với trình độ khoa học công nghệ phát triển nhanh
mạnh mẽ như hiện nay cùng nhu cầu đòi hỏi của con người, thì tương lai rất có thể
các sản phẩm trên sẽ thay thế laptop. Các sản phẩm thay thế là một mối đe doạ đối
với sản phẩm hiện tại của công ty, nhưng nó cũng gợi mở cho công ty hướng
nghiên cứu, cải tiến sản phẩm mới cho tương lai.
C. Phân tích các đối thủ cạnh tranh của Levono
1. HP
a. Chiến lược
- Lựa chọn địa điểm đẹp
Trong chiến lược Marketing của mình, HP nhắm tới việc chọn địa điểm vàng
để ra mắt sản phẩm. Hiện tại, HP đã có chi nhánh tại 170 q́c gia trê thế giới, việc
sở hữu những địa điểm đắc địa giúp cho sản phầm có thể dễ dàng được nhận biết
bởi khách hàng, và dễ dang triển khai cách dịch vụ bảo hành tồn q́c của công ty.
(Nguồn: Coroflot)
- Truyền thông mạnh mẽ

Phối hợp các công cụ truyền thông mạnh mẽ để xáy dựng hình ảnh trong tập
trí của khách hàng. HP sử dụng các công cụ khác nhau như TV, báo trí, trang
web…. để tới tăng sự nhận biết của khách hàng về sản phẩm của mình. Ngoài ra,
công ty cũng từng tài cho CLB Tottenham Hotspur tại giải Premier League. Đây là
giải đâu có lượng xem nhiều nhất trên thế giới, cũng như ở tại Việt Nam. Do đó,
danh tiếng mà HP góp phần làm nâng độ nhận diện thương hiệu của hang qua từng
năm
(Nguồn: wallpapersafari.com)
b. Mục tiêu

Mục tiêu của HP tại thị trường Việt Nam hiện tại là góp phần giúp Việt Nam
nắm bắt làn sóng công nghiệp 4.0. Ngoài ra, HP cũng hợp tác, cải tiến chất lượng
dịch vụ cà sản phẩm nhằm mang đến những trải nghiệm tốt hơn cho người dùng tại
Việt Nam
c. Điểm manh và điểm yếu
- Điểm mạnh
+ Giá thành vừa phải: Những mẫu laptop HP có mức giá không quá cao và
dễ tiếp cận, thậm chí với những mẫu máy mới tầm giá 7 triệu đồng các bạn có thể
mua được một em với màn hình kích thước lên đến 15.6 inch HD
+ Có nhiều lựa chọn cho khách hàng: HP mang tới cho khách hàng nhiều sự
lựa chọn về sản phẩm cho khách hàng từ các dòng giá rẻ cho đến những mẫu máy
cao cấp như HP Envy hay laptop kiêm máy tính bảng như dòng HP Spectre X360
+ Độ ởn định của các sản phẩm cao trong quá trình hoạt động
- Điểm yếu
Tản nhiệt của của máy chưa được tốt khiến máy có có thể bị nóng khi thực
hiện cũng lúc nhiều tác vụ
d. Ước lượng phản ứng
Trong quá trình hội nhập, và chuyển đổi sang nền công nghiệp 4.0. Công
nghê là điều không thể thiếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Nhằm đáp ứng nhu
cầu này, HP mang giải pháp công nghệ tiết kiệm và hiệu quả cho doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Hãng đã cung cấp nhiều dịch vụ bảo hành đa dạng, gồm dịch vụ bảo hành
tại Trung tâm Bảo hành, dịch vụ bảo hành tận nhà, dịch vụ bảo hành giao và nhận

tại nhà miễn phí, dịch vụ bảo hành 1 đởi 1 (với máy in HP Laser Neverstop), tổng
đài hỗ trợ khách hàng 24/7 (miễn phí) 1800588868 và trò chuyện trực tuyến trên
trang www.baohanhhp.vn. Đặc biệt, HP còn tiếp tục cải thiện thời gian bảo hành và
sửa chữa sản phẩm với dịch vụ bảo hành cấp tốc – nhận lại trong ngày làm việc kế
tiếp với các sản phẩm máy tính xách tay gửi đến trung tâm chăm sóc khách hàng tại
bớn thành phớ Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Để được hỗ trợ giải

đáp các vấn đề và thắc mắc thuận tiện và nhanh chóng, khách hàng còn có thể liên
hệ với bộ phận trợ giúp của HP thông qua tài khoản Zalo HPVietnam.
e. Lựa chọn đối thủ tấn công /né tránh
HP là một đối thủ lớn của Lenovo trong quá trình phát triển tại thị trường
Việt Nam. Hiện tại, HP đang chiếm hơn 22% thị phần tại thị trường máy trính Việt
Nam, trong khi đó thị phần của Lenovo là 25%. Nhưng lợi thế về thị phần cũng như
sự liện tục cải tiến trong các thiết kế của mình giúp Lenovo có thể cạnh tranh trực
tiếp với HP. Nhưng Lenovo cần cải thiện ổn định và bển bỉ của máy, giúp tăng thời
gian trải nghiệm sự ưu việt về phần miềm và thiết kế của sản phẩm trong quá trình
sử dụng.

Nguồn tham khảo
/>2. DELL
a. Chiến lược
Chiến lược Marketing của Dell xuất chúng, đánh trúng tâm lý khách hàng và
điểm thiếu sót của thị trường. Không cần những sản phẩm đột phá hay những sáng
tạo công nghệ mới, Dell chỉ đơn giản là đang làm tốt nhất có thể, dần dần từng
bước khẳng định vị trí thương hiệu trên thị trường công nghệ khốc liệt.
b. Mục tiêu
- Chiến lược Marketing của Dell là tồn cầu hóa. Dell nhận ra rằng đến gần
hơn với khách hàng là điều cần thiết trong việc thực hiện các chiến lược tiếp thị
cũng như xây dựng cơ sở khách hàng. Bắt đầu bằng cách thiết lập cơ sở hạ tầng
Internet cho các hoạt động đặt chỗ/ đơn đặt hàng, Dell đã có thể thực hiện các chiến

lược tiếp thị của mình cho các đối tượng mới. Tuy nhiên, Dell tạo ra sự khác biệt
trong chiến thuật tiếp thị của mình ở chỗ họ tin tưởng vào việc thiết lập hệ thống
bán hàng trực tiếp. Đây là lý do tại sao công ty đã thành lập văn phòng bán hàng và
các cửa hàng sản xuất trên khắp Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Nam Mỹ. Bằng cách
này, Dell có thể dễ dàng đánh giá nhu cầu của khách hàng địa phương về các dịch

vụ mong muốn.
- Không giống như các nhà lãnh đạo khác trong ngành như HP, Compaq,
Dell không cho rằng vượt qua các đối thủ là cách loại bỏ sự cạnh tranh mà là thông
qua việc cộng tác. Thay vào đó, công ty luôn tự hào về việc sử dụng quan hệ đối tác
và hiệp hội để tiếp thị tích hợp cho thương hiệu của mình.
c. Điểm mạnh và điểm yếu
- Điểm mạnh
+ Đối thủ cạnh tranh như Apple, IBM không thể cạnh tranh với Dell về giá.
Nhờ hệ thống JIT và tiếp thị trực tiếp đã giúp Dell giảm chi phí và cho phép họ đem
đến giá cả cạnh tranh cho tất cả các sản phẩm của họ. Nhờ bán hàng trực tiếp nên
Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó giá thấp hơn mức
bình quân tới 12% so với các đối thủ. Dell luôn thận trọng về chiến lược định giá của
họ và do đó đảm bảo rằng giá cả phụ thuộc vào phân khúc sản phẩm. Thêm vào đó,
định giá với mỗi dòng sản phẩm của Dell cũng được dựa theo mức chi trả của địa
phương được phân phới. Ví dụ, với nhà máy sản xuất tại Trung Q́c, Dell đã có thể
cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho người dân địa phương với mức giá rẻ, hợp lý do
không phải cộng thêm các chi phí khác.
+ Đồng thời, với chiến lược Marketing của Dell còn có thể thúc đẩy doanh sớ
bằng cách cung cấp các dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Một khi bạn quyết định về sản
phẩm, Dell sẽ đề nghị cung cấp thêm các dịch vụ kèm theo như: chống virus, bảo
hành và cung cấp một số màu cao cấp.
- Điểm yếu
+ Ở một số sản phẩm thì model máy hoạt động hơi ồn gây cảm giác không
thoải mái cho khách hàng

+ Thiết kế hơi thô và cứng cáp
+ Trọng lượng cảu sản phẩm khá nặng
+ Một số lỗi cần tới các chuyên viên mới có thể xử lý được
d. Quảng cáo để lại ấn tượng

- Dell đã và đang sử dụng rất nhiều phương tiện để giới thiệu sản phẩm của
họ trong chiến lược Marketing của Dell như: truyền hình, sách, internet, thương
mại điện tử, các bài báo và tiếp thị trực tiếp. Trong đó, quảng cáo in ấn và truyền
thông là một trong những kỹ thuật tiếp thị chính của họ. Một trong những chiến
dịch truyền thông mới nhất mang tên “Future Ready” là một dự án trị giá triệu đô la
của Dell nhằm quảng bá các giải pháp công nghệ cho không gian doanh nghiệp tạo
ra sự hấp dẫn về cảm xúc bằng cách minh họa.
- Bên cạnh đó, “Beginnings” cũng là một chiến dịch tiếp thị truyền thông
đáng chú ý đến từ Dell. Chiến dịch cố gắng kết hợp thương hiệu với tinh thần
doanh nhân từ những giây phút đầu tiên được thành lập của các thương hiệu, sau
khi công ty trở thành tư nhân vào năm 2013. Các clip của chiến dịch “Beginnings”
đã trở thành viral clips trên các nền tảng truyền thông xã hội, do đó làm tăng mức
độ nhận thức về thương hiệu ở một cách đáng kể.
- Tại Việt Nam, vào thời điểm chuẩn bị cho năm học mới, một chiến dịch đã
được triển khai với tên “Back to school” mang niềm tin rằng giáo dục học sinh sẽ
hấp dẫn và thú vị hơn khi kết hợp với những tiềm năng công nghệ. Dell muốn phát
triển nhận thức với cả đối tượng thanh thiếu niên và bố mẹ tại Việt Nam thông qua
mạng xã hội mà họ sử dụng lợi ích của công nghệ trong việc học và làm. Kết quả
chiến dịch đã thu được thành công vượt trội với hơn 110 triệu lượt impressions (đạt
90% đánh giá tích cực) và tởng cộng hơn 100.000 thanh thiếu niên đã truy cập vào
trang Tumblr của Dell.
e. Xúc tiến bán hàng.
Một trong những thành công của chiến lược marketing của Dell là bắt đầu
quảng bá sản phẩm của mình thông qua các nhà bán lẻ như Best Buy, Staples và
Carrefour. Khi khách hàng mua sản phẩm của Dell, họ sẽ được tặng quà miễn phí

như Belkin, chuột, ổ USB cho khách hàng của hãng. Điều này là một trong những
yếu tố quan trọng giúp thương hiệu Dell trở thành top of mind của người tiêu dùng.
Bên cạnh đó, Dell còn hỗ trợ trả góp không lãi suất trong vòng 6 tháng và 12 tháng

cho nhiều mặt hàng sản phẩm. Hàng tháng, hãng sẽ phát hành những mã số giảm
giá cho một số sản phẩm và các set sản phẩm trên trang chính thức nhằm thúc đẩy
quyết định mua từ khách hàng.
Nguồn Tham Khảo:
/> />
3. HUAWEI
a. Chiến lược
- Ban đầu do gia nhập thị trường sau nên Huawei đã sao chép các thương
hiệu đi trước rồi mới phát triển sản phẩm riêng
- Giống như các công ty khác của Trung Quốc và sản phẩm khác của chính
mình. Huawei cũng chọn chiến lược giá thấp cho các sản phẩm của mình.
- Với mục tiêu số một thị trường thế giới, Huawei tập trung nhiều vào sản
phẩm điện thoại tuy nhiên họ muốn cạnh tranh với dòng Macbook của Apple
- Chiến lược sản xuất: Chuỗi cung ứng và mạng sản xuất quốc tế phát triển
sản phẩm của Huawei:
+ Sản phẩm Huawei Matebook D15 trông gần như y hệt so với Macbook Pro
15 inch. Được hoàn thiện hoàn toàn bằng nhôm nguyên khối dạng nhám đi kèm với
triết lý thiết kế tối giản “như Macbook”, chiếc máy trông thực sự sang chảnh và cao
cấp. Khi nhìn vào thiết kế này, khó có ai có thể đốn được chiếc máy này chỉ nằm ở
phân khúc phổ thông với mức giá chỉ 17 triệu đồng. Một điều khá bất ngờ trên
Huawei Matebook D15 là chiếc máy này không hề xuất hiện hiện tượng flex ở bất
kì thành phần linh kiện nào - một điều rất hiếm gặp ở những chiếc laptop thuộc
phân khúc phổ thông.

+ Huawei còn “học tập” luôn Apple ở phần bàn phím khi mà bàn phím trên
Huawei Matebook D15 có thiết kế cũng như đem lại cảm giác gõ gần như tương tự
Magic Keyboard trên Macbook.
+ Điều “hay ho” và cũng khó hiểu nhất trên cụm bàn phím này đó chính là
một nút nằm giữa F6 và F7: nơi chứa webcam.


Có thể thấy Huawei cố để sản phẩm theo hướng quen thuốc với người
dùng, chỉ thêm một vài chi tiết độc lạ để tạo sự khác biệt. Sản phẩm của Huawei lại
có giá rẻ hơn khi đen so với những sản phẩm bị nó bắt chước.

b. Bán hàng của Huawei
- Kênh online của Huawei: Điện máy xanh, Mediamart, 24hlaptop. Các kênh
phân phối laptop của Huawei: Thế giới di động, Fpt shop. Chủ yếu là các kênh
phân phới lớn và có khả năng cạnh tranh trực tiếp với lenovo
- Các hoạt động cộng đồng của huawei: ngoài các sản phẩm là điện thoại thì
DN này có khá ít hoạt động.
- Có thể thấy Huawei cố gắng làm sản phẩm giống các sản phẩm có thương
hiệu nhất và tớt nhất trong phân khúc giá tầm trung.
- Điều đáng kể mà Huawei làm được với sản phẩm của mình là làm tốt ở
khâu bán, hay ít nhất là cũng có được các nhà phân phối tốt.
c. Điểm mạnh và điểm yếu
- Điểm mạnh
+ Huawei có điểm mạnh về mẫu mã, giá trị cảm nhận và giá khác biệt so với
các sp cùng phân khúc
+ Huawei có mạng lưới nhà máy, cơ sở hạ tầng, văn phòng đại diện rộng
khắp quốc tế. Điều này giúp cho Công ty tận dụng được lợi thế chi phí, nâng cao
chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, phân tán rủi ro ra các thị trường
khác nhau.
+ Cơ chế phối hợp ngang kết hợp dọc đem lại hiệu quả kinh tế rõ rệt.
+ Tính lưu động trong cơ chế sản xuất cũng nhờ thế mà phát triển. Liên tục
mở rộng ở các ngành thế mạnh về cơ sở hạ tầng.

- Điểm yếu:
+ Do thâm nhập thị trường sau nên khó cạnh tranh với các thương hiệu cũ

mà chất lượng như Dell và Asus
+ Đáng chú nhất là về vấn đề chính trị, khi Mỹ cáo buộc Huawei về vấn đề
gián điệp, các công ty tại Mỹ cụ thể là Microsoft và Intel đã ngừng hợp tác với
Huawei. Hậu quả là năm 2019 công ty này phải ngừng sản xuất và phân phối laptop

d. Mục tiêu
Mang kỹ thuật số đến mọi người, mọi gia đình và tổ chức để xây dựng thế
giới thông minh và được kết nối
e. Ước lượng phản ứng
- Trong bới cảnh hỗn loạn có lẽ Huawei sẽ liên kết chặt chẽ hơn với các nhà
phân phối tại Việt Nam. Trong quý 2, thị trường laptop Việt Nam hiện nay sau dịch
bệnh có hiện tượng cung không đủ cầu, với Lenovo và HP chiếm hơn một nửa sớ
laptop bán ra, dự đốn rằng Huawei sẽ chỉ đi theo chiến lược giá thấp ban đầu của
mình nhằm giữ thị phần.
- Với chiến lược giá thấp của mình, Huawei sẽ tấn công vào những đới thủ
có thị phần thấp, năng lực tài chính kém hơn, nhưng đới thủ cạnh tranh chính lại là
Macbook Air của Apple.
CHƯƠNG III: KẾT LUẬN
Lenovo đã cho thấy tính hiệu quả trong hoạt động bằng cách luôn giữ chi phí
ở mức thấp và giành thị phần từ tay các đối thủ lớn phương Tây. Gần đây, Lenovo
đã qua mặt HP (Mỹ) trở thành hãng máy tính để bàn lớn nhất thế giới. Lenovo cũng
đã gia tăng được thị phần ở thị trường điện thoại thông minh toàn cầu.
- Bành trướng nhanh, nhưng Lenovo vẫn giữ được sức khỏe tài chính. Ngày
21/5/2014, công ty này đã công bố kết quả kinh doanh cả năm (năm tài chính của
Lenovo kết thúc vào ći tháng 3) rất khả quan. Theo đó, doanh thu cao hơn 14%
so với năm ngoái, đạt 38,7 tỷ USD. Lần đầu tiên lợi nhuận trước thuế đã đạt 1 tỷ
USD, tăng 27%. Lenovo cũng nắm giữ một lượng tiền mặt khá dồi dào là 3,5 tỷ
USD tính đến ći tháng 3/2014. Không chỉ vậy, vào cuối tháng 4 vừa rồi, công ty

đã huy động thêm được 1,5 tỷ USD trong đợt phát hành trái phiếu đầu tiên của
mình.
- Trong vài năm gần đây, các nhà đầu tư nước ngoài rất ưa chuộng cở phiếu
của Lenovo. Một phần là vì Lenovo có hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt. Phần
khác là vì ông Yang - Chủ tịch Hội đồng Quản trị công ty có chiến lược tăng trưởng
rõ ràng và công ty đã đạt được lợi nhuận như mong đợi
Một số vấn đề còn tồn tại và phương hướng giải quyêt:
- Chiến lược tồn cầu hóa của Lenovo cũng có những hạn chế riêng và hạn
chế đầu tiên chính là chi phí. Tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bằng cách “thâu tóm”
các công ty khác hóa ra lại thành một kế hoạch đắt giá, đặc biệt là khi mọi doanh
nghiệp luôn cớ gắng đạt được những công nghệ mang tính đột phá, một điều mà
không thể mua bằng tiền. Thay vào đó, chính khả năng tở chức mới là điều phải
được nuôi dưỡng bên trong công ty.
- Tình hình tài chính gần đây của Lenovo quả là ấn tượng, tuy nhiên vẫn còn
một số vấn đề tồn tại. Câu hỏi thứ nhất là làm thế nào hãng có thể kiếm ra tiền khi
nhu cầu đối với PC đang giảm mạnh. Câu hỏi thứ hai là làm thế nào hãng có thể bắt
kịp với các đối thủ đáng gờm Samsung và Apple. Câu trả lời của Yang đó là: cải
tiến. Cải tiến của Lenovo nằm ở sự khéo léo đưa các công ty lội ngược dòng, thực
hiện các chiến lược một cách tiết kiệm và nhanh nhạy vượt qua các rào cản, thách
thức.
+ Hầu hết các chuyên gia trong ngành đều cho rằng cải tiến có nghĩa là máy
tính để bàn và laptop sẽ trở thành dĩ vãng. Ông Yang thì không cho là như vậy. Ông
liệt kê ra một danh sách dài các đặc tính mà công ty ông đang cải tiến: tuổi thọ pin
dài hơn, thiết kế mỏng hơn và nhẹ hơn, màn hình cảm ứng tốt hơn…
+ Hiện tại, hầu hết các mẫu điện thoại của Lenovo đều chỉ là “tầm trung” và
nó vẫn chưa thâm nhập được thị trường Mỹ. Lenovo đã cho ra mắt những sản phẩm
cao cấp nhưng khi cố bán chúng ở các thị trường phát triển, Lenovo đã buộc phải
bỏ ra 25% doanh thu để trả cho các tác giả sở hữu bản quyền sáng chế. Thương vụ
Motorola cho phép Lenovo tiếp cận miễn phí các bản quyền của Motorola, cũng
như cho phép hãng tiếp cận các thương vụ bản quyền mà Motorola đã ký với những

hãng khác. Ông Yang cho biết, hiện giờ bước chân vào thị trường Mỹ sẽ chỉ khiến
Lenovo mất hơn 10% doanh thu từ mảng điện thoại.

+ Hồi tháng 4 vừa qua, tại một sự kiện trang trọng ở Thung lũng Silicon, ông
Yang đã giành giải thưởng vì đã dẫn dắt công cuộc cải tiến tại Lenovo. Cải tiến của
Lenovo nằm ở sự khéo léo đưa các công ty lội ngược dòng, thực hiện các chiến
lược một cách tiết kiệm và nhanh nhạy vượt qua các rào cản, thách thức. Ơng Moel
cho rằng, nói cách khác thì cải tiến ở Lenovo là “sự cải tiến cần kiệm”.

PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA LENOVO

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về