Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3 5 sao trên địa bàn hà nội TT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
  

HOÀNG THỊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA
NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3-5
SAO
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại
Mã số: 934.01.21

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ


Hà Nội, Năm 2021


Cơng trình được hồn thành tại Trường Đại học Thương mại

Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS. TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng
2. PGS. TS. Nguyễn Viết TháiDanh Phúc

Phản biện 1:
Phản biện 2:
Phản biện 3:

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án
cấp Trường họp tại Trường Đại học Thương mại, đường

Hồ Tùng Mậu – Cầu Giấy – Hà Nội
Vào hồi ….giờ .............. ngày .... tháng….. năm…

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc Gia
- Thư viện Trường Đại học Thương Mại


DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ
LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI CỦA LUẬN ÁN
1. Hoàng Thị Thu Trang (2015), Nhân lực khách sạn Việt Nam – Những thách
thức hội nhập, Tạp chí Cơng Thương, số 21, tháng 5/2015
2. Hoàng Thị Thu Trang (2017), The Forth Industrial Revolution: Opportunities
and challenges posing for 4 and 5-star rated hotels in Vietnam, HTQT các nhà
khoa học trẻ khối kinh tế và kinh doanh, ICYREB
3. Hoàng Thị Thu Trang (2017), Human Resource management for small and medium
– sized hotels in Hanoi in the present context, HTQT ICECH, Đại học Bách Khoa
4. Hoàng Thị Thu Trang (2019), Tổng quan nghiên cứu và đề xuất mơ hình năng
lực với CEO khách sạn 4,5 sao, HTQG Quản trị NL doanh nghiệp trong bối
cảnh HNQT và CMCN 4.0
5. Hoàng Thị Thu Trang (2020), Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo
của CEO khách sạn, HTQG Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong
bối cảnh CMCN 4.0
6. Hoàng Thị Thu Trang (2020), Thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách
sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội, HTQT các nhà khoa học trẻ khối kinh tế và kinh
doanh, ICYREB


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Về lý luận, năng lực lãnh đạo được thể hiện qua một quá trình mà tại đó một cá
nhân ảnh hưởng đến những người khác để cùng nhau hoàn thành một mục tiêu nào đó
theo phương cách kết nối có hiệu quả nhất. Năng lực lãnh đạo được coi là một trong
những yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong
điều kiện môi trường kinh doanh càng ngày càng phức tạp, khó dự báo và cạnh tranh
khốc liệt (Bennis và Goldsmith, 2003). Các thách thức từ mơi trường bên trong và
bên ngồi địi hỏi NQL cấp cao phải chuyên nghiệp và hiệu quả trong thực thi nhiệm
vụ được giao. Trong nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực khách sạn, lãnh đạo là một trong
những năng lực quan trọng nhất của NQL khách sạn (Sandwith, 1993; Tas và cộng sự,
1996; Gilbert và Guerrier, 1997; Nelson và Dopson, 2001). Trong đó, năng lực lãnh
đạo được coi là khả năng biến ý tưởng thành hành động hiệu quả (Sandwith, 1993).
Vì vậy, yêu cầu về nâng cao năng lực lãnh đạo là yêu cầu thường xuyên, liên tục với
NQL cấp cao để hoàn thành tốt các nhiệm vụ lãnh đạo của bản thân mình.
Bên cạnh đó, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại doanh
nghiệp nói chung và tại các khách sạn nói riêng đã được các nhà nghiên cứu quan
tâm trên phạm vi toàn cầu. Năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại doanh nghiệp nói
chung đã được nghiên cứu và chỉ ra trên các góc độ tiếp cận như: các nghiên cứu
xác định năng lực lãnh đạo thông qua tố chất lãnh đạo, qua kiến thức lãnh đạo hoặc
hành vi lãnh đạo hoặc các nghiên cứu đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua tổ hợp
ba yếu tố cấu thành trên. Ở lĩnh vực khách sạn, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo
đang đánh giá năng lực lãnh đạo chủ yếu theo các nhóm năng lực (năng lực chung
và năng lực chuyên môn) hoặc đồng nhất một phần với năng lực của nhà lãnh đạo
khách sạn. Vì vậy, hình thành nên một số khoảng trống nghiên cứu nhất định về
năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn, trong đó có khoảng trống về
việc xác định năng lực lãnh đạo dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực từ những đặc
điểm, thuộc tính tâm lý cá nhân (bên trong) và những biểu hiện thành hành vi lãnh
đạo (bên ngoài) của NQL cấp cao phù hợp với yêu cầu đặc trưng để thực hiện hoạt
động lãnh đạo theo góc độ tiếp cận của luận án.

Về thực tiễn, lĩnh vực khách sạn có tốc độ phát triển nhanh, dịch covid -19
làm cho tốc độ tăng trưởng tạm ảnh hưởng nhưng xu hướng về việc gia tăng thêm
các khách sạn trong thời gian tới tại Việt Nam và Hà Nội chưa dừng lại. Điều đó
địi hỏi một lượng lớn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý cấp cao cho các
khách sạn có quy mơ trung bình và lớn.
Với nhu cầu nhân sự rất lớn nhưng tình trạng khan hiếm nhân lực quản lý,
đặc biệt quản lý cấp cao đang diễn ra trong thị trường lao động khách sạn nói
chung, tại Hà Nội nói riêng. Bối cảnh dịch bệnh viêm phổi cấp làm cho lượng lớn
người lao động lành nghề chuyển việc do khơng có việc làm. Vì thế, khi ngành du
lịch mở cửa trở lại, hộ chiếu vaccine được lưu hành, dự báo sự thiếu hụt về nhân
lực, đặc biệt nhân lực cấp cao tiếp tục xảy ra nghiêm trọng hơn.
Hiện nay, bối cảnh kinh tế và môi trường kinh doanh làm NQL cấp cao khách
sạn đang phải đối mặt với thách thức lớn về nâng cao năng lực, trong đó có năng lực


2

lãnh đạo. Một số khách sạn 4-5 sao tại Hà Nội đã hình thành tiêu chuẩn đánh giá nhân
sự rõ ràng và chuyên nghiệp. Nhưng nhiều khách sạn 3-5 sao khác chưa xây dựng mơ
hình đánh giá nhân sự, NQL theo hướng xác định năng lực nói chung, năng lực lãnh
đạo nói riêng và chưa có biện pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho NQL các cấp của
khách sạn, đặc biệt là NQL cấp cao khách sạn. Điều này tạo ra những lỗ hổng nhất định
về năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
Căn cứ từ ý nghĩa lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài
“Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5
sao trên địa bàn Hà Nội” làm định hướng nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận án nhằm tìm ra một số gợi ý và khuyến nghị nâng cao
năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
3. Các câu hỏi nghiên cứu của luận án

1. Khung nghiên cứu năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5
sao gồm những yếu tố nào?
2. Kiểm định các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại
khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội?
3. Mô tả và đánh giá sự khác biệt của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh
đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội theo các biến
kiểm sốt đã lựa chọn?
4. Kết luận những thành cơng đạt được và hạn chế về các yếu tố cấu thành
năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội?
5. Những định hướng nào phù hợp để nâng cao năng lực lãnh đạo của NQL
cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội hiện nay?
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
cấp cao tại khách sạn 3-5 sao.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về nội dung:
Luận án tiếp cận năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao dựa trên Lý thuyết
Chuyển đổi và sử dụng mơ hình Be-Know-Do của Campell và Dardis (2004) đã được
Trần Thị Phương Hiền (2014) kiểm định tại Việt Nam.
NCS không xem xét ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân NQL cấp cao (nhân
khẩu học, đặc điểm công tác,…) đến các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của
NQL cấp cao tại khách sạn.
NCS cũng không tiến hành nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường đến năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn.
+ Phạm vi về không gian: Luận án nghiên cứu năng lực lãnh đạo của NQL
cấp cao tại các khách sạn trên địa bàn Hà Nội được phân loại và xếp hạng từ 3-5
sao theo tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn TCVN: 4391-2015.
+ Phạm vi về thời gian: Luận án thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến vấn đề
nghiên cứu trong giai đoạn 2015-2020. Những gợi ý về nâng cao năng lực lãnh đạo của

3

NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội đề cập trong Luận án sẽ có
giá trị đến năm 2025.
5. Những đóng góp mới của luận án
Luận án sau khi hồn thành có thể có những đóng góp mới trên các khía
cạnh như sau:
Thứ nhất, về mặt lý luận, luận án đã bổ sung và hoàn thiện hệ thống lý luận về
năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao. Điểm mới về
khung lý luận của luận án là dựa trên mơ hình BKD đã được khảo cứu ở Việt Nam,
NCS đã bổ sung và thay đổi các thành phần thuộc các yếu tố cấu thành năng lực
lãnh đạo cho phù hợp với NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao thông qua tổng quan
nghiên cứu.Cụ thể: luận án đã đề xuất thêm 03 thành phần mới đưa vào mơ hình
nghiên cứu năng lực NQL cấp cao khách sạn gồm: 01 thành phần thuộc tố chất lãnh
đạo – tính thích ứng, 01 thành phần của kiến thức lãnh đạo – kiến thức chuyên môn
về khách sạn và 01 thành phần của hành động lãnh đạo – định hướng chiến lược cho
khách sạn. Khung lý luận mới về năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao qua nghiên
cứu thực nghiệm được đánh giá là phù hợp với ngành khách sạn.
Thứ hai, về thực tiễn, Đóng góp mới về thực tiễn là luận án đã kiểm định mơ
hình yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn và đánh giá
sự khác biệt về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách
sạn trên địa bàn Hà Nội. Luận án không xem mối tương quan hồi quy năng lực lãnh
đạo của NQL cấp cao với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như các
nghiên cứu trước đó. Cụ thể: Luận án đã đánh giá chung về tình hình nhân sự quản lý
cấp cao khách sạn, xác định khung nghiên cứu hiệu chỉnh về năng lực lãnh đạo của
NQL cấp cao, kiểm định giả thuyết nghiên cứu và làm rõ sự khác biệt về các yếu tố
cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao theo hạng sao, theo hình thức quản lý
(chuỗi/độc lập), qua cách NQL cấp cao tự đánh giá và các NQL cấp dưới, nhân viên
đánh giá. Tác giả đưa ra một số kết luận về những thành công đạt được và hạn chế

năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Từ
đó xác định được một số nguyên nhân dẫn đến thực trạng năng lực lãnh đạo của NQL
cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội trong bối cảnh hiện nay.
Luận án đã đề xuất được bốn nhóm giải pháp để năng cao năng lực lãnh đạo
cho NQL cấp cao khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội, trong đó có những giải pháp
hướng tới bản thân NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao hiện nay và những giải
pháp cho các khách sạn trong tạo nguồn nhân sự quản lý cấp cao.
6. Kết cấu của luận án
Nội dung chính của luận án được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực lãnh
đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu của luận án
Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách
sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Chương 4: Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà
quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ
SỞ
LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN
LÝ
CẤP CAO TẠI KHÁCH SẠN
1.1 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến năng lực lãnh đạo
của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn
1.1.1. Tổng quan nghiên cứu về năng lực nhân lực khách sạn
Các nghiên cứu liên quan đến năng lực nhân lực khách sạn nói chung xoay
quanh các vấn đề như: những năng lực cần thiết cho sinh viên tốt nghiệp ngành khách

sạn (Baum (1990), Christou và Eaton (2000), Shariff và Abidin (2015)); năng lực cần
thiết cho nhân viên ngành khách sạn (Hsu và Gregory (1995), Baum (2008),
Bharwani và Jauhari (2013)) hoặc các nghiên cứu về năng lực của NQL cấp trung
trong khách sạn (Sui (1998), Brophy và Kiely (2002)); các nghiên cứu về phát triển
nhân lực quản trị cấp cao trong lĩnh vực khách sạn và du lịch (Nguyễn Thị Thúy
Hường, 2020 và Trần Đức Hải, 2020),…
1.1.2. Tổng quan nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao
Ngoài những nghiên cứu đề cập đến từng phần của năng lực của nhà quản lý
nêu trên, đã có các mơ hình về năng lực tổng thể của nhà quản lý được ra đời. Trên
thế giới và ở Việt Nam mơ hình được thừa nhận trong xác định năng lực là mơ hình
ASK của Benjamin Samuel Bloom (1956). Nhiều nghiên cứu đánh giá năng lực nhà
quản lý dựa trên mơ hình này: Phạm Cơng Đồn và cộng sự (2010), Lê Quân và
Nguyễn Quốc Khánh (2012), Trần Kiều Trang (2012),…
1.1.3 Tổng quan nghiên cứu về năng lực của quản lý cấp cao trong khách sạn
Công bố nghiên cứu của Buergermeister (1983) lần đầu tiên đã làm cho
giới nghiên cứu chú ý đến các kỹ năng và năng lực cần thiết để thành công trong
ngành khách sạn. Các nghiên cứu sau đó đã phản ánh sự thay đổi vai trò của các
NQL khách sạn và nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng lớn của các kỹ năng
chiến lược và quản lý công ty (Gilbert & Guerrier, 1997; Raybould & Wilkins,
2006) và giảm tầm quan trọng của kỹ năng vận hành và kỹ thuật (TAS và cộng
sự, 1996). Các nghiên cứu về năng lực NQL cấp cao tập trung khá nhiều xác định
năng lực của tổng giám đốc khách sạn.
1.1.4 Tổng quan nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và NQL cấp
cao khách sạn
1.1.4.1 Tổng quan nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
Khi nói đến năng lực lãnh đạo đầu tiên có thể nói đến hàng loạt các cơng trình
của Bass và cộng sự trong suốt 30 năm từ những năm 1970. Các nghiên cứu về năng
lực lãnh đạo thường theo 4 góc độ tiếp cận. Trong đó 3 góc độ tiếp cận theo từng

5

thành tố: các nghiên cứu xác định năng lực lãnh đạo thông qua tố chất lãnh đạo
(Stogdill, 1974; Marlove, 1986; Kirpatrick và Locker, 1991; Smith và Fori, 1998;
Northousen, 2004; Zaccaro và cộng sự, 2013, Crănciun và cộng sự, 2015,…); năng
lực lãnh đạo thể hiện thông qua kiến thức lãnh đạo (Kanugo và Misra, 1992; Connelly
và cộng sự, 2000; Mumford và cộng sự, 2000; Zaccaro 2001,…); năng lực lãnh đạo
thể hiện qua hành vi lãnh đạo (Kouzes và Posner (1993), Avolio và Reichard (2005),
McCayley (2006), Sathe (2017). Một góc độ là tổng hợp các thành tố theo các mơ
hình như: Be-Know-Do (BKD) của Campbell và Dardis (2004); Trần Thị Vân Hoa
(2011), Trần Thị Thanh Huyền và cộng sự (2020) dựa trên mơ hình ASK; Đặng Ngọc
Sự (2011); Trần Thị Phương Hiền (2014) và Lê Văn Thuận (2019) khảo cứu mơ hình
BKD tại Việt Nam. Mơ hình BKD được khảo cứu tại Việt Nam là căn cứu cơ bản
nhất để NCS lựa chọn khung nghiên cứu của mình. Những nghiên cứu của Bass và
Zaccaro cho NCS những nhìn nhận rõ nét nhất về biểu hiện thành phần tố chất của
NQL cấp cao trong khung nghiên cứu.
1.1.4.2 Tổng quan nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao khách sạn
Một số nghiên cứu đã đưa ra các khía cạnh năng lực lãnh đạo trong năng
lực của NQL khách sạn gồm: Khả năng định hướng chiến lược, thúc đẩy đổi mới,
nghị lực, phát triển toàn diện, nắm bắt cơ hội và linh hoạt (Chung-Herrera và
cộng sự, 2003). Có nghiên cứu cho rằng năng lực lãnh đạo là năng lực liên quan
đến các kỹ năng nhận thức như tư duy chiến lược và cởi mở với các ý tưởng mới
cũng như các kỹ năng tự quản lý như khả năng thay đổi và liêm chính (JeouShyan và cộng sự, 2011).
Một số nhà nghiên cứu khác khi tiếp cận về năng lực lãnh đạo cho rằng bao
gồm nhiều yếu tố như: định hướng chiến lược, khả năng lãnh đạo, phong cách
phù hợp (Kay và Russette, 2000; Kriegl, 2000; Kay và Moncarz, 2007; Siu, 1998;
Brophy và Kiely, 2002; Brownell, 2008) và gồm các yếu tố phát triển đội ngũ, tạo
dựng tinh thần đồng đội và hợp tác nhóm (Siu, 1998; Agut và cộng sự, 2003;
Brophy và Kiely, 2002; Connolly và McGing, 2006).
Một số nghiên cứu đưa ra mơ hình năng lực lãnh đạo gồm: Weerakit (2007),

Tavitiyaman và cộng sự (2014), Shum và cộng sự (2018), Nguyễn Lê Vinh và cộng
sự (2021)… gồm nhiều năng lực nhỏ, hoặc được phân nhóm thành năng lực chung và
năng lực chuyên môn. Những nghiên cứu này là căn cứ cơ bản để NCS lựa chọn và
thay đổi những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn.
1.1.5 Khoảng trống nghiên cứu
Các khoảng trống nghiên cứu: Thứ nhất, chưa có những nghiên cứu sâu về
mơ hình năng lực lãnh đạo tiếp cận ở góc độ chức năng lãnh đạo của NQL cấp


6

cao khách sạn; Thứ hai, các nghiên cứu chưa chỉ rõ sự khác biệt về năng lực của
nhà lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn; Thứ ba, chưa thấy
rõ được sự khác biệt về năng lực lãnh đạo của NQL các cấp trong khách sạn; Thứ
tư, chưa có những nghiên cứu sử dụng tổng hợp các yếu tố cấu thành đặc điểm
của NQL cấp cao (tố chất, kiến thức và hành động) để đánh giá năng lực lãnh đạo
của NQL cấp cao khách sạn; Thứ năm, chưa có những nghiên cứu về năng lực
lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn gắn với khách thể nghiên cứu là khách sạn
3-5 sao tại Hà Nội.
1.2 Khái quát chung về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
cấp cao tại khách sạn
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn
Nguồn nhân lực trong khách sạn là một bộ phận cấu thành của nguồn nhân lực
du lịch xã hội, là nguồn lực của toàn bộ người lao động trong khách sạn đặt trong mối
quan hệ phối hợp với nguồn lực riêng của mỗi người nhằm thực hiện việc sản xuất và
cung ứng các dịch vụ của khách sạn đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
1.2.1.2 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn
Nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm như: Nhân lực trong kinh
doanh khách sạn mang tính chất của nhân lực dịch vụ; tính chất khó thay thế lao

động sống thơng qua cơ khí hóa, tự động hóa trong khách sạn; Nhân lực trong
khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ
du lịch; Nhân lực trong lĩnh vực khách sạn có tính đa dạng và có tính chun mơn
hóa cao; cơ cấu độ tuổi và giới tính nhân lực trong khách sạn cũng có nét đặc
trưng (độ tuổi bình quân trẻ, nhân lực nữ chiếm tỷ trọng lớn)
Với đặc điểm về nhân lực trong khách sạn như vậy, đòi hỏi nhà quản lý cấp
cao cần hiểu tâm lý và đặc điểm nhân lực các bộ phận, người dưới quyền của mình
nhằm có những hành động tạo động lực phù hợp, giúp nâng cao năng suất lao động
của họ, tạo sự khác biệt trong dịch vụ của khách sạn.
1.2.2 Khái niệm và vai trò của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao
1.2.2.1 Khái niệm nhà quản lý cấp cao của khách sạn 3-5 sao
Nhà quản lý doanh nghiệp là những người có chức danh quản lý theo quy
định của pháp luật, họ là những người đóng vai trị điều phối, duy trì hoạt động
của tổ chức và chịu trách nhiệm trước những kết quả của doanh nghiệp.
Nhà quản lý cấp cao trong khách sạn 3-5 sao sẽ là những thành viên ban điều
hành của khách sạn, chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự vận hành của toàn bộ
khách sạn hay một phân hệ lớn của khách sạn.


7

1.2.2.2 Vai trò của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao
Thứ nhất, xét về hệ thống cấp bậc trong đội ngũ quản lý của khách sạn,
những NQL cấp cao chịu trách nhiệm cao nhất trong điều hành khách sạn
Thứ hai, NQL cấp cao là những người ra quyết định, người lãnh đạo, người
quản trị và người truyền thơng.
Thứ ba, vai trị lãnh đạo và quản trị, NQL cấp cao vừa đóng vai trị quản trị và
cũng đóng vai trò định hướng cho khách sạn.
1.2.3 Khái niệm năng lực và năng lực lãnh đạo của nhà
quản lý cấp cao tại khách sạn

1.2.3.1 Khái niệm năng lực
Năng lực là tổng hợp những đặc điểm, thuộc tính tâm lý cá nhân phù hợp
với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt
động đó đạt hiệu quả cao.
1.2.3.2 Khái niệm năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao khách sạn
Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao là tổng hợp
các tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao cần có để có
thể thực hiện tốt việc xây dựng, thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của khách
sạn, định hướng dẫn dắt và tạo động lực cho nhân viên trong cơng việc.
1.2.4 Một số lý thuyết về lãnh đạo
Có nhiều lý thuyết về lãnh đạo đã ra đời từ những năm đầu của thế kỷ XX
đến nay. Cụ thể: Lý thuyết Vĩ nhân, Lý thuyết Tố chất cá nhân, Lý thuyết hành vi,
Lý thuyết Tình huống, Lý thuyết Dự phòng, Lý thuyết Trao đổi và Lý thuyết
Chuyển đổi. Căn cứ vào tính đặc thù của ngành khách sạn, khung nghiên cứu
năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao trong khách sạn dựa trên nền tảng Lý thuyết
Chuyển đổi. Lý thuyết này nhấn mạnh sự thay đổi và vai trò của nhà lãnh đạo trong
xây dựng tầm nhìn và lãnh đạo tổ chức. Nhà lãnh đạo cần tạo ra thay đổi và tiến triển
không ngừng trong tổ chức (Bass tổng hợp, 1990).
1.3 Khung nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp
cao tại khách sạn
1.3.1 Khung nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
1.3.1.1 Khung nghiên cứu
Xuất phát từ đặc điểm tình hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của NQL
cấp cao từ trước đến nay, điểm mạnh của mơ hình Be – Know – Do (BKD) của


8

Campell và Dardis (2004) và tính phù hợp của mơ hình trong đánh giá năng lực
lãnh đạo.

Từ những kết quả nghiên cứu đã được kiểm định về việc sử dụng mơ hình
BKD trong đánh giá năng lực lãnh đạo của NQL tại Việt Nam
Dự trên đặc thù ngành khách sạn và tính phù hợp, động lực của mơ hình
BKD khi áp dụng đánh giá năng lực NQL cấp cao tại khách sạn
Dựa tổng quan nghiên cứu được thực hiện trước đó, các yếu tố cấu thành
năng lực lãnh đạo được thay đổi và bổ sung so với mơ hình BKD được áp dụng
trong đánh giá năng lực lãnh đạo của nhà quản lý gồm: tố chất thích ứng, kiến
thức chuyên môn về khách sạn và hành động định hướng chiến lược cho khách
sạn. Từ những căn cứ trên, khung nghiên cứu gồm 3 yếu tố cấu thành: tố chất
lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo với các thành phần được trình
bày ở các nội dung tiếp theo.
1.3.1.2 Giả thuyết nghiên cứu
H1: Có sự khác biệt về các yếu cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO)
của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn xếp hạng 3 sao, 4 sao, 5 sao trên địa
bàn Hà Nội
H2: Có sự khác biệt về các yếu cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO)
của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn quản lý theo chuỗi và các khách sạn
vận hành độc lập xếp hạng 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
H3: Có sự khác biệt về các yếu cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO)
của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3,4,5 sao trên địa bàn Hà Nội do NQL
cấp cao tự đánh giá và qua đánh giá của các đối tượng khác
1.3.2 Tố chất lãnh đạo
Tố chất lãnh đạo của NQL cấp cao là những tính cách cá nhân đặc thù cần
thiết để tạo điều kiện cho cá nhân nhà quản lý cấp cao để có thể lơi cuốn, gây ảnh
hưởng,… khiến cho người lao động nghe và làm theo. Các tố chất bao gồm: Linh
hoạt, dám chịu trách nhiệm, nhạy cảm, sáng tạo và thích ứng.
1.3.3 Kiến thức lãnh đạo
Kiến thức lãnh đạo là những hiểu biết được tích lũy q trình được đào tạo
và tự đào tạo của NQL cấp cao nhằm giúp họ thực hiện tốt chức năng lãnh đạo
của bản thân. Các kiến thức gồm: Kiến thức về hoạt động lãnh đạo, kiến thức

chuyên môn về khách sạn.
1.3.4 Hành động lãnh đạo
Hành động lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn là những hành vi, ứng xử
của NQL cấp cao khách sạn trong quá trình lãnh đạo khách sạn của mình. Các


9

nhóm hành động gồm: tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, phát triển nhân viên, làm
gương cho cấp dưới, truyền nhiệt huyết cho nhân viên, chấp nhận thử thách và
định hướng chiến lược cho khách sạn.


10

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN
2.1 Quy trình nghiên cứu của luận án
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đã thực hiện quy trình
nghiên cứu gồm các bước như sau (hình 2.1)
Xác định vấn đề nghiên cứu
Bước 1: Tổng quan nghiên cứu
Bước 2: Xác định khung lý thuyết và
giả thuyết nghiên cứu

Xác định mục đích và câu hỏi
nghiên cứu

Bước 3: Nghiên cứu định tính –
Phỏng vấn chuyên gia lần 1,2

Theoretical framework used
verification in research and some
problems in research

Bước 4: Nghiên cứu định lượng
- Khảo sát xã hội học

Kiểm định khung lý thuyết, giả
thuyết nghiên cứu và mô tả thực
trạng các yếu tố cấu thành năng lực
lãnh đạo của NQL cấp cao

Viết báo cáo kết quả
nghiên cứu

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu của tác giả
2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Nghiêm cứu định tính
Phỏng vấn chuyên gia lần 1: Mục đích của phỏng vấn nhằm kiểm tra tính phù
hợp của khung nghiên cứu, xác định các yếu tố cấu thành và thang quan sát năng lực
lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao 3-5 sao. Thời gian thực hiện: 02 - 03/2020
Phỏng vấn lần 2: Mục đích của phỏng vấn là làm rõ một số vấn đề thực trạng
năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà
Nội, xin ý kiến về một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của các NQL cấp cao
khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Thời gian thực hiện: tháng 12/2020.
2.2.2 Nghiên cứu định lượng
Mục tiêu của phương pháp này nhằm kiểm định độ tin cậy của thang quan
sát dùng trong nghiên cứu, phân nhóm và khẳng định yếu tố cấu thành đưa vào
khung nghiên cứu, kiểm định giả thuyết nghiên cứu và đánh giá thực trạng năng

11

lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Để đạt
được mục tiêu trên, NCS đã thực hiện các bước như sau:
2.2.2.1 Các bước thu thập dữ liệu khảo sát
(1) Thiết kế phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát được hình thành trên cơ sở tổng quan nghiên cứu và phỏng vấn
chuyên gia lần 1, nội dung của phiếu khảo sát gồm 2 nội dung chính:
Phần 1: Khảo sát về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp
cao khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Trong đó, tố chất lãnh đạo: 16 biến
quan sát; kiến thức lãnh đạo: 06 biến quan sát; hành động lãnh đạo: 16 biến quan
sát. Phần 2: Phần thông tin gồm các câu hỏi liên quan đến thông tin của khách
sạn, đặc điểm người trả lời khảo sát.
(2) Khảo sát thử
Mục đích của khảo sát thử là để hoàn thiện phiếu khảo sát.
(3) Khảo sát chính thức
Khi hồn thành điều chỉnh phiếu khảo sát, NCS tiến hành khảo sát chính thức.
- Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện.
- Về kích thước mẫu: 201 quan sát.
- Thời gian khảo sát: Các phiếu khảo sát được phát và thu trong khoảng
thời gian từ cuối tháng 3-7/2020.
- Hình thức khảo sát: Hình thức khảo sát được lựa chọn là khảo sát trực tiếp
thông qua đội ngũ cộng tác viên của NCS (sinh viên thực tập tại các khách sạn,
các công ty lữ hành) và trực tiếp NCS phát phiếu khảo sát.
* Cơ cấu khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội được khảo sát
Tổng số khách sạn được khảo sát là 30 khách sạn 3 -5 sao trong tổng số 69
khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Trong đó có 26,67% là khách sạn 5 sao, 30% là
khách sạn 4 sao và 43,33% là khách sạn 3 sao (hình 2.2).

26.67
43.33

30.00

Khách sạn 3 sao

Khách sạn 4 sao

Khách sạn 5 sao

Hình 2.2. Cơ cấu khách sạn 3-5 sao được khảo sát trên địa bàn Hà Nội
Nguồn: Tổng hợp của NCS


12

* Đối tượng khảo sát và đặc điểm đối tượng khảo sát:
Khảo sát hai nhóm đối tượng: Mẫu 1: Các nhà quản lý cấp cao (67 người); Mẫu
2: Các nhà quản lý cấp trung và cơ sở, nhân viên (134 người)
(4) Xử lý dữ liệu khảo sát
Các dữ liệu khảo sát thu thập được sẽ được tổng hợp thành file Excel và
làm sạch đảm bảo độ tin cậy, tính chính xác.
2.2.2.1 Các bước phân tích dữ liệu khảo sát
- Kiểm định khung lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm
SPSS 22 để kiểm định độ tin cậy của thang quan sát, phân tích nhân tố khám phá
EFA – để đánh giá tính phù hợp của mơ hình nghiên cứu. Sử dụng các công cụ
kiểm định để kiểm định giả thuyết nghiên cứu theo các biến kiểm soát sử dụng.
- Phân tích mơ tả để đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh
đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội

13

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA
NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3-5 SAO
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
3.1 Khái quát chung về hoạt động kinh doanh khách sạn
và tình hình nhân lực quản lý cấp cao tại các khách sạn
3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
3.1.1 Tổng quan tình hình kinh doanh khách sạn trên địa bàn Hà Nội
Hoạt động kinh doanh lưu trú trên địa bàn Hà Nội có những đóng góp và tác
động lớn đến ngành Du lịch Hà Nội. Xét về cơ cấu, số lượng đơn vị kinh doanh lưu
trú đã có những sự phát triển phù hợp với sự phát triển du lịch của thành phố. Các
chỉ tiêu về kinh doanh cũng đảm bảo tốt (cơng suất phịng, doanh thu từ du lịch,…).
Năm 2020, do ảnh hưởng nghiêm trọng của dịch Covid 19, nhiều khách sạn gặp
phải khó khăn lớn trong kinh doanh do phải đóng cửa tạm thời hoặc hạn chế một số
hoạt động kinh doanh. Trong 6 tháng đầu năm 2021, tình hình dịch bệnh vẫn diễn
biến phức tạp, tuy nhiên các khách sạn 3-5 sao đã chuyển đổi khá tốt, nhiều khách
sạn đăng ký tham gia làm nơi cách ly có trả phí, bổ sung thêm một số các phương
thức kinh doanh mới nên vẫn tiếp tục hoạt động, mặc dù cơng suất và doanh thu
khơng cao.
3.1.2 Tình hình nhân lực quản lý cấp cao tại các khách sạn
3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Tình hình chung về nhân sự quản lý cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Hà Nội là: Thứ nhất, nhân sự người nước ngồi giữ vai trị tổng giám đốc chiếm tỷ
trọng lớn tại các khách sạn 4-5 sao Hà Nội; thứ hai, NQL cấp cao tốt nghiệp đại học,
sau đại học chiếm một tỷ trọng rất lớn; thứ ba, tình trạng khan hiếm nhân sự trong nước
đủ trình độ quản lý tại khách sạn có quy mơ lớn vẫn đang tồn tại; thứ tư, trình độ
chun mơn của NQL cấp cao khách sạn 3 sao chưa đồng đều; thứ năm, NQL cấp cao

người nước ngồi tỏ ra có ưu thế hơn về kinh nghiệm thực tiễn trong quản lý và điều
hành khách sạn, được đào tạo bài bản hơn so với NQL cấp cao người Việt Nam; thứ
sáu, nhân sự tốt nghiệp đúng chuyên ngành trong nhân sự quản lý cấp cao chưa nhiều,
chủ yếu tập trung tại khối khách sạn 4-5 sao.
3.2 Kết quả phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà
quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà
Nội
3.2.1 Kiểm tra độ tin cậy và các yếu tố được đưa vào khung nghiên cứu về năng lực
lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Bước 1: Đánh giá độ tin cậy của thang quan sát
Độ tin cậy của thang quan sát tố chất lãnh đạo - BE: Thang quan sát này
gồm 16 biến quan sát (BE1-BE16). Kết quả phân tích thang quan sát cho thấy, hệ số
Cronbach’s Alpha của tố chất lãnh đạo là 0,853 (lớn hơn 0,6), và tất cả các biến


14

quan sát đều có tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) từ 0,349
trở lên (lớn hơn 0,3). Như vậy, thang quan sát đảm bảo độ tin cậy.
Độ tin cậy của thang quan sát kiến thức lãnh đạo – KNOW: thang quan sát
gồm có 6 biến quan sát được đưa vào phân tích. Sau khi phân tích, hệ số Cronbach’s
Alpha của tố chất lãnh đạo là 0,779 (lớn hơn 0,6) và tất cả các biến quan sát đều có
tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) từ 0,469 trở lên (lớn hơn
0,3). Có thể kết luận thang quan sát đảm bảo độ tin cậy
Độ tin cậy của thang quan sát hành động lãnh đạo – DO : thang quan sát
gồm có 16 biến quan sát được đưa vào phân tích. Sau khi phân tích, hệ số Cronbach’s
Alpha của tố chất lãnh đạo là 0,897 (lớn hơn 0,6) và tất cả các biến quan sát đều có
tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) từ 0,499 trở lên (lớn hơn
0,3). Thang quan sát đảm bảo độ tin cậy
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả của bước 2 được

trình diễn thơng qua hình 3.1.
Tố chất lãnh đạo
Linh hoạt
Dám chịu trách nhiệm
Sự nhạy cảm
Sáng tạo
Thích ứng

Năng lực lãnh đạo của
Kiến thức lãnh đạo
Hànhvềđộng
Kiến thức
hoạt lãnh
độngđạo
lãnh đạo
Kiến thức chuyên môn về khách sạn

Định hướng chiến lược cho khách sạn
Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ

nhà quản lý cấp cao tại
khách sạn 3-5 sao
trên địa bàn Hà Nội

Các biến kiểm soát: hạng sao của
khách sạn; hình thức quản lý của

Làm gương cho cấp dưới

khách sạn; đối tượng đánh giá

Phát triển và truyền nhiệt huyết cho
nhân viên

NQL cấp cao


15

Hình 3.1. Khung nghiên cứu hiệu chỉnh về năng lực lãnh đạo
của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà
Nội
Nguồn: Kết luận của NCS
3.2.2 Phân tích thực trạng về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại
các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
3.2.2.1 Tố chất lãnh đạo
- Xét về tố chất lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn theo hạng sao. Có sự
khác biệt trong thành tố cấu thành tố chất lãnh đạo của nhóm khách sạn 3 sao so
với nhóm 4,5 sao.
3 sao

4 sao

5 sao

Linh hoạt
4 .21
Sáng tạo
4 .05
4

3.77
3.62
4 .09
Thích ứng

4 .07
3.68 4 .01
3.75

4 .24

Dám chịu trách nhiệm

4 .16
3.79
3.9
Nhạy cảm

Hình 3.2. Đánh giá chung về các tố chất của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5
sao trên địa bàn Hà Nội
Nguồn: Khảo sát của NCS
Xem xét chi tiết các biểu hiện của tố chất lãnh đạo của NQL cấp cao theo hạng
sao thấy rằng: Tố chất NQL cấp cao tại khách sạn 3 sao mặc dù vẫn được đánh giá
trong khung thang điểm tốt nhưng chưa thực sự tương xứng yêu cầu lãnh đạo của
khách sạn. Hai khía cạnh bị đánh giá thấp nhất là linh hoạt và thích ứng của những
NQL này (chỉ đạt mức điểm khoảng 3,6/5 điểm); Tố chất của NQL cấp cao khách sạn
4-5 sao đều được đánh giá ở thang điểm tốt mức 4,0 trở lên, trừ tố chất nhạy cảm của
NQL cấp cao khách sạn 5 sao (đạt 3,9 điểm). Không có sự khác biệt quá nhiều về tố
chất lãnh đạo của các NQL cấp cao tại khách sạn 4-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
- Xét về các biểu hiện tố chất lãnh đạo của NQL cấp cao dựa trên đối tượng đánh

giá: giá trị trung bình trong đánh giá của NQL cấp cao khách sạn 4-5 sao và nhân viên
dưới quyền gần nhau hơn. Có sự khác biệt đáng kể trong tố chất lãnh đạo do tự NQL
cấp cao khách sạn 3 sao và NQL dưới quyền, nhân viên đánh giá.
- Xét về tố chất lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn theo hình thức
quản lý, NQL cấp cao ở khách sạn theo chuỗi thì được đánh giá cao hơn khá nhiều so


16

với NQL cấp cao ở khách sạn vận hành độc lập ở tất cả các tố chất lãnh đạo.Sự khác
biệt lớn nhất tố chất linh hoạt (BE1-BE4) và thích ứng (BE11-BE13).
3.2.2.2 Kiến thức lãnh đạo
NQL cấp cao khách sạn 4-5 sao được đánh giá có kiến thức chun mơn và
kiến thức về hoạt động lãnh đạo tương đối tốt, mức điểm thấp nhất là 3,94 về khả
năng tạo ra việc làm và tìm người phù hợp để làm tốt việc đó thơng qua động
viên khuyến khích. NQL cấp cao tại các khách sạn 4-5 sao là có một số lượng lớn
người nước ngoài, được đào tạo bài bản, nắm chắc kiến thức về quản lý khách
sạn và có kiến thức sâu hơn về hoạt động lãnh đạo so với quản lý Việt Nam.
Khơng có sự khác biệt q lớn trong đánh giá về kiến thức chuyên môn về
khách sạn giữa NQL cấp cao và người dưới quyền. Riêng về kiến thức về hoạt
động lãnh đạo của NQL cấp cao thì nhân viên dưới quyền thấp hơn đáng kể so
với tự NQL cấp cao đánh giá.
Các NQL cấp cao ở các khách sạn vận hành độc lập được đánh giá là có
kiến thức về hoạt động lãnh đạo yếu hơn khá nhiều so với các khách sạn hoạt
động theo chuỗi.
3.2.2.3 Hành động lãnh đạo
Định hướng chiến lược cho khách sạn và làm gương cho cấp dưới là hai
hành động được cho là nổi trội của NQL cấp cao khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà
Nội. Các hành động lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn 4,5 sao so với khách
sạn 3 sao. NQL cấp cao khách sạn 4 sao có khả năng tạo dựng tầm nhìn được chia

sẻ tốt hơn các NQL cấp cao khách sạn 5 sao.
Hành động NQL cấp cao khách sạn 3 sao chưa thực sự tốt. Điểm đánh giá
cao nhất về việc NQL cấp cao cung cấp quyền cần thiết cho nhân viên cấp dưới
để họ hoàn thành nhiệm vụ (3,81/5 điểm). Điểm yếu nhất là họ không thường
xuyên chia sẻ các khả năng làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của khách
sạn (3,53/5 điểm).
Hành động định hướng chiến lược cho khách sạn, NQL cấp cao và nhân
viên dưới quyền có mức đánh giá khác sát nhau, đạt mức tốt gần 4 điểm. Hành
động làm gương cho cấp dưới là có sự khác biệt lớn nhất giữa đánh giá của NQL
cấp cao và những người khác. NQL cấp cao tự đánh giá trung bình mức 4,2/5
điểm, trong khi NQL cấp dưới và nhân viên chỉ đánh giá được 3,8/5 điểm.
Điểm mạnh trong hành động lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn quản lý
theo chuỗi là định hướng chiến lược cho khách sạn và làm gương cho cấp dưới.
Kết hợp thêm tiêu chí về hạng khách sạn, hành động lãnh đạo của NQL cấp cao
của các khách sạn 3 sao được vận hành độc lập và quản lý theo chuỗi rất rõ ràng,
đặc biệt có khoảng cách trong đánh giá của NQL cấp cao với NQL cấp dưới và
nhân viên. Đánh giá chung về hành động lãnh đạo tại các khách sạn 3 sao vận


17

hành độc lập từ phía người dưới quyền đạt mức trung bình (đạt 3,32/5 điểm). Họ
đánh giá thấp nhất về sự chia sẻ các khả năng làm ảnh hưởng đến việc thực hiện
mục tiêu của khách sạn (3,07/5 điểm), khả năng điều chỉnh chiến lược của NQL
cấp cao (3,15/5 điểm).
3.2.2.4 So sánh sự khác biệt các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà
quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Kết luận giả thuyết H1: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê giữa các
yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3 sao, 4
sao và 5 sao trên địa bàn Hà Nội.

Kết luận giả thuyết H2: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về các yếu cấu
thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) của NQL cấp cao tại các khách sạn quản lý theo
chuỗi và các khách sạn vận hành độc lập xếp hạng 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Kết luận giả thuyết H3: Có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về các yếu
cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) của nhà quản lý cấp cao tại các khách
sạn 3,4,5 sao trên địa bàn Hà Nội do NQL cấp cao tự đánh giá và qua đánh giá
của các đối tượng khác
3.3 Đánh giá chung về thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao
tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
3.3.1 Những thành công đạt được và nguyên nhân
Từ những thông tin về thực trạng năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao
khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội, có thể thấy các thành cơng đạt được về
năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao như sau:
- Năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao khá tốt, đặc biệt là năng lực lãnh đạo
của NQL cấp cao khách sạn 4,5 sao và các khách sạn được quản lý theo chuỗi.
- Từng yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn
3-5 sao trên địa bàn Hà Nội có những điểm nổi trội và đáp ứng tốt yêu cầu công
việc lãnh đạo khách sạn hiện nay.
- Trình độ của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
khá tốt, đặc biệt có nhiều NQL cấp cao khách sạn 4,5 sao tốt nghiệp ĐH, Sau ĐH
chuyên ngành khách sạn.
- Các tố chất lãnh đạo quan trọng của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5
sao trên địa bàn Hà Nội được nhận diện gồm: linh hoạt, sự nhạy cảm, dám chịu
trách nhiệm, thích ứng và sáng tạo. Những điểm mạnh trong tố chất lãnh đạo của
NQL cấp cao là:
+ Dám chịu trách nhiệm và linh hoạt là hai tố chất nổi bật nhất trong các tố
chất lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
+ Tố chất của NQL cấp cao khách sạn 4-5 sao khá tốt, NQL cấp cao tự
đánh giá khá chính xác về những tố chất sẵn có của bản thân trong tương quan
với người dưới quyền.

18

+ Các khách sạn theo chuỗi có NQL cấp cao được đánh giá linh hoạt trong điều
hành và quản lý khách sạn so với NQL cấp cao khách sạn độc lập.
- Kiến thức lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Hà Nội có những điểm mạnh gồm:
+ NQL cấp cao khách sạn 4-5 sao có kiến thức chun mơn và kiến thức về
hoạt động lãnh đạo tương đối tốt. NQL cấp cao khách sạn 5 sao rất tốt về kiến
thức chuyên môn.
+ Các NQL cấp cao của khách sạn 3-5 sao theo chuỗi có kiến thức chun
mơn rất tốt và cũng có kiến thức về hoạt động lãnh đạo tốt. Họ nắm chắc các kiến
thức để thực hiện chức năng lãnh đạo của bản thân.
- Hành động lãnh đạo của các NQL cấp cao ở khách sạn 4,5 sao được đánh
giá tương đối tốt.
Những thành công trên xuất phát từ các nguyên nhân sau:
- Hệ thống chính sách của Nhà nước liên quan đến phát triển nhân lực
ngành Du lịch đã được ban hành và hỗ trợ khá nhiều cho công tác phát triển nhân
lực hiện nay.
- Hà Nội là điểm thu hút của nhiều nhân lực trong nước và quốc tế. Những
khía cạnh này làm cho chất lượng nhân lực của Hà Nội cao hơn những địa
phương khác. Các khách sạn trên địa bàn Hà Nội có điều kiện tiếp cận với nhân
lực có chất lượng cao, trong có cho nhân lực đóng vai trò NQL cấp cao trong các
khách sạn 3-5 sao tại đây.
- UBND Thành Phố Hà Nội tăng cường chỉ đạo các cơ sở giáo dục du lịch trên
địa bàn và các hiệp hội nghề nghiệp thực hiện chủ trương phát triển nguồn nhân lực du
lịch theo nhu cầu xã hội, bao gồm nhân lực thuộc NQL cấp cao khách sạn.
- NQL cấp cao của khách sạn là nhóm nhân lực được xếp vào nhân lực chất
lượng cao của Hà Nội. Do vậy, việc phát triển đội ngũ này (gồm cả chất lượng –

năng lực và số lượng) là vấn đề luôn được quan tâm hàng đầu của Thành ủy và
UBND Thành phố.
- Hệ thống tổ chức quản lý nhà nước về phát triển nguồn nhân lực du lịch
đã từng bước được hình thành và tạo ra những tiền đề rất tốt trong việc quản lý,
phát triển nhân lực, trong đó có nhân lực quản lý khách sạn trên địa bàn Hà Nội.
- Một số khách sạn (đặc biệt là một số khách sạn 4-5 sao) đã có sự chủ
động trong hoạt động đào tạo, tạo nguồn, nâng cao năng lực nhà quản lý cấp cao
cho bản thân khách sạn trong ngắn và dài hạn.
- Bản thân một số NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội đã
nhận thức được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo trong bối cảnh hiện tại.
3.3.2 Hạn chế và ngun nhân
Ngồi các thành cơng đạt được nêu trên, năng lực lãnh đạo của NQL cấp
cao khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội còn tồn tại các hạn chế như sau:


19

- Năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3 sao vận hành độc lập
trên địa bàn Hà Nội chưa đáp xứng tốt yêu cầu công việc, hạn chế nhất so với các
NQL cấp cao tại các khách sạn từ 3-5 sao. Tồn tại khoảng cách lớn về nhận thức
năng lực lãnh đạo của bản thân NQL cấp cao tại khách sạn 3 sao này và NQL cấp
trung, cơ sở và nhân viên dưới quyền.
- Tố chất lãnh đạo của NQL cấp cao tại một số khách sạn 3-5 sao trên địa bàn
Hà Nội chưa tương xứng với yêu cầu và mong đợi của nhân viên dưới quyền. Tố chất
nhạy cảm NQL cấp cao khách sạn 3 sao chỉ đảm bảo mức cơ bản. NQL cấp cao 5 sao
vẫn chưa nhận diện được một số vấn đề xảy ra trong giao tiếp và ứng xử với NQL
dưới quyền và nhân viên. Tố chất NQL cấp cao tại khách sạn 3 sao chưa thực sự
tương xứng yêu cầu lãnh đạo của khách sạn. Hai khía cạnh thiếu hụt nhất là sự linh
hoạt và khả năng thích ứng của những NQL cấp cao này.
- Về kiến thức lãnh đạo, một số NQL cấp cao chưa có đủ các kiến thức lãnh

đạo để có khả năng bao quát, định hướng cho khách sạn. Nhiều NQL cấp cao
khách sạn 3 sao, đặc biệt các khách sạn 3 sao vận hành độc lập chưa thực sự nắm
chắc các kiến thức về quản lý khách sạn, kiến thức chuyên môn và quản lý chất
lượng dịch vụ khách sạn, chưa có tư duy về dịch vụ chuẩn mực mà chủ yếu điều
hành theo kinh nghiệm.
- Về hành động NQL cấp cao khách sạn 3 sao chưa thực sự tốt. Hạn chế lớn
nhất là NQL cấp cao của khách sạn 3 sao chưa quan tâm đến việc tạo dựng tầm
nhìn được chia sẻ với người dưới quyền.
Những hạn chế trên xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
Thứ nhất, công tác giáo dục nghề nghiệp và giáo dục đại học du lịch hiện
nay trên địa bàn Hà Nội cịn nhiều bất cập và cịn có khoảng cách khá lớn giữa
qui mô, chất lượng, ngành nghề với nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các
doanh nghiệp.
Thứ hai, hiện tượng tranh giành nguồn nhân lực giữa các khách sạn diễn ra
làm nhân lực khách sạn ở quy mô nhỏ hơn bị rút lõi.
Thứ ba, do tình trạng khan hiếm nhân sự quản lý nên có một tỷ trọng lớn
nhân sự là người nước ngoài. Mặc dù đây là đội ngũ được đào tạo bài bản, tính
chun nghiệp cao nhưng sự khác biệt về văn hóa là một trong những rào cản
nhất định trong quá trình lãnh đạo khách sạn của những NQL cấp cao này.
Thứ tư, nhận thức của doanh nghiệp khách sạn về tầm quan trọng của
nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đầy đủ, chưa phân bổ kinh phí đầu tư đúng
mức cho phát triển nguồn nhân lực cấp cao.
Thứ năm, một số khách sạn (đặc biệt là khách sạn 3 sao vận hành độc lập)
khơng tiến hành đánh giá và có định hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho NQL
cấp cao trong khách sạn.


20

Thứ sáu, bản thân một số NQL cấp cao làm việc trong các khách sạn (đặc

biệt là khách sạn 3 sao vận hành độc lập) chưa nhận thức đúng về vai trị của lãnh
đạo trong q trình quản lý điều hành khách sạn và thực trạng năng lực lãnh đạo
của bản thân.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP
CAO TẠI
CÁC KHÁCH SẠN 3-5 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
4.1 Xu hướng phát triển khách sạn và những yêu cầu nâng cao năng lực đối với
nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3- 5 sao trên địa bàn Hà Nội
4.1.1 Xu hướng phát triển lĩnh vực khách sạn trên địa bàn Hà Nội
Căn cứ vào Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030, Chương
trình hành động phát triển du lịch giai đoạn 2021 – 2025, từ những xu hướng chung
của du lịch Hà Nội, lĩnh vực khách sạn cũng có những chuyển biến nhất định:
Về sản phẩm, các khách sạn tiếp tục tạo ra những sản phẩm mới để đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, có những bước chuyển mình trong tạo dựng những sản
phẩm có sự tham gia hỗ trợ của cơng nghệ như phịng thơng minh, hội thảo trực
tuyến,... Chuyển đổi số trong cung ứng dịch vụ là một xu thế tất yếu hiện nay.
Về thị trường khách, do ảnh hưởng của dịch covid 19 và những tác động chưa
xác định được thời điểm kết thúc nên thị trường khách ưu tiên là thị trường nội địa.
Về loại hình và cơ cấu khách sạn theo hạng sao, nếu như những năm trước thị
trường khách sạn 3-5 sao có xu hướng mở rộng, xu hướng này có thể chững lại do
ảnh hưởng của covid-19 nhưng sẽ sớm quay trở lại trong thời gian tới. Các khách sạn
cao cấp có thể bị các nhà đầu tư nước ngoài mua lại, tái cấu trúc. Xuất hiện các khách
sạn boutique đáp ứng nhu cầu cá biệt hóa, chạm đến cảm xúc của khách hàng.
Về nhân lực khách sạn Hà Nội sẽ có những chuyển biến nhất định dựa trên nền
tảng phát triển chung của nhân lực du lịch Việt Nam trong thời gian tới. Theo Chương
trình hành động phát triển du lịch giai đoạn 2021-2025 hướng tới chuyển đổi số toàn
ngành du lịch ban hành tháng 8/2021, Bộ VHTTDL sẽ xây dựng, triển khai Chương
trình điều tra, đánh giá tổng thể nguồn nhân lực du lịch Việt Nam và Đề án phát triển
nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao của Việt Nam đến năm 2025. Thơng qua đó

lĩnh vực khách sạn Hà Nội từ đó sẽ có những cơ hội bù đắp nhất định về nhân lực, đặc
biệt nhân lực quản lý cấp cao.
4.1.2 Những yêu cầu năng cao năng lực đối với nhà quản lý cấp cao tại khách
sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Căn cứ vào Chiến lược phát triển ngành Du lịch Việt Nam đến năm 2030
và kế hoạch số 191/KH-UBND ngày 30/9/2020 về thực hiện Chiến lược phát
triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 trên địa bàn Thành phố Hà Nội, những yêu
cầu về nâng cao năng lực đối với NQL cấp cao như sau:
Một là phải hình thành được nguồn nhân lực du lịch Hà Nội, trước tiên là
NQL cấp cao khách sạn, luôn nắm vững những tri thức mới.
Hai là phải trang bị cho nguồn nhân lực du lịch quản trị cấp cao có kiến
thức nghề nghiệp, có khả năng thúc đẩy và tạo động lực cho đội ngũ để đáp ứng


21

yêu cầu đa dạng của khách du lịch cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật
và công nghệ cao, của cách mạng công nghiệp 4.0.
Ba là đào tạo và huấn luyện cho NQL cấp cao khách sạn các phương pháp
làm du lịch ngày càng năng động, linh hoạt và đa dạng.
Bốn là hoàn thiện năng lực và năng lực lãnh đạo bản thân, kỹ năng đào tạo nhân
viên để đáp ứng và nâng cao sự hài lòng của họ trong sử dụng dịch vụ.
Năm là NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội phải
làm nịng cốt tạo được hình ảnh đẹp cho bản thân và cơng việc cho tồn thể đội
ngũ nguồn nhân lực du lịch Hà Nội
Sáu là NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội nhất
thiết phải là nguồn nhân lực chất lượng cao
4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp
cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
4.2.1 Một số giải pháp đối với cá nhân nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn

3-5 sao trên địa bàn Hà Nội
Xét theo mức độ quan trọng của từng nhóm yếu tố cấu thành, tác giả đưa ra
các giải pháp cho cá nhân NQL cấp cao cho các khách sạn trên địa bàn Hà Nội
(chủ yếu tập trung vào các khách sạn 3 sao vận hành độc lập) như sau:
4.2.1.1 Sử dụng công cụ tự đánh giá để cải thiện các tố chất của nhà quản lý cấp cao
- Hỗ trợ NQL nhận thức các tố chất của bản thân qua công cụ tự đánh giá
năng lực và tố chất cá nhân
- Bồi đắp thêm các tố chất của bản thân bằng các khóa học về đào tạo nhà lãnh
đạo hiện nay. Một trong những khóa học giúp hồn thiện tố chất lãnh đạo theo NCS
khá phù hợp với NQL cấp cao khách sạn là các khóa học về lãnh đạo của cộng đồng
“Agile People” – cộng đồng những con người linh hoạt, ra đời vào tháng 6 năm 2019
tại Thụy Điển ( />4.2.1.2 Tự bồi dưỡng và hoàn thiện kiến thức cá nhân của nhà quản lý cấp cao
Để hoàn thiện kiến thức lãnh đạo được điều này, NQL cấp cao khách sạn cần:
- Tham quan, khảo sát và học tập các khách sạn thành công ở Việt Nam
cũng như trên thế giới.
- Tham gia các câu lạc bộ, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo và điều
hành khách sạn nhằm thu thập thơng tin và cải thiện tầm nhìn
- Tìm kiếm thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các sách
báo về thuật lãnh đạo và quản lý và điều hành khách sạn có uy tín
- Tham gia các khoá đào tạo nhà quản lý khách sạn chuyên nghiệp hoặc
lãnh đạo khách sạn
4.2.1.3 Hoàn thiện một số hành động lãnh đạo cho nhà quản lý cấp cao
Với các khách sạn 3 sao, việc xác định các tiêu chuẩn cơ bản và mức đáp
ứng tối thiểu mỗi hành động nhằm đảm bảo các giá trị tác động đến nhân viên
khách sạn có ý nghĩa nhất định.
Thứ nhất, về hành động tạo động lực cho nhân viên. Hành động này được
xác định gồm hai nhóm hành động chính là truyền nhiệt huyết cho nhân viên và
phát triển nhân viên. Bối cảnh dịch bệnh covid làm cho tinh thần của người lao