Tài liệu luận văn Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Các Sản Phẩm

tai lieu, luan van1 of 138.

Trang : 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------ooOOoo--------

ĐẶNG HẠNH QUYÊN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÁC
SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN THỰC
PHẨM NHABEXIMS GIAI ĐOẠN 2010 -2015
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2009

khoa luan, document1 of 138.


tai lieu, luan van2 of 138.

Trang : 2

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trường Đại Học Kinh Tế TPHCM đã
tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi trong suốt thời gian học tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân ñã tận tình hướng dẫn tơi
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Q thầy cơ trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp
đã có những ý kiến q báu đóng góp cho luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo của Cơng ty Chế Biến Thực Phẩm
Nhabexims ñã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến giúp tơi hồn thành luận văn
của mình.

khoa luan, document2 of 138.


tai lieu, luan van3 of 138.

Trang : 3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan bản luận văn “ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH CÁC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM
NHABEXIMS GIAI ĐOẠN 2010 -2015” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưa
từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tơi xin chân thành cảm ơn TS Đào Duy Huân ñã nhiệt tình hướng dẫn tơi
hồn thành tốt luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh ngày 15 tháng 8 năm 2009

Tác giả luận văn

Đặng Hạnh Quyên

khoa luan, document3 of 138.


tai lieu, luan van4 of 138.

Trang : 4

MỤC LỤC
Lời mở ñầu ------------------------------------------------------------------------------- 10
Chương 1: Tổng quan lý thuyết ---------------------------------------------------- 12
1.1 Khái quát chiến lược------------------------------------------------------------------ 12
1.1.1 Chiến lược --------------------------------------------------------------------------- 12
1.1.1.1Khái niệm--------------------------------------------------------------------------- 12
1.1.1.2 Mục đích của chiến lược--------------------------------------------------------- 13
1.2 Các loại chiến lược ------------------------------------------------------------------- 13
1.2.1 Chiến lược cấp công ty ------------------------------------------------------------ 14
1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh -------------------------------------------------------- 16
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng --------------------------------------------------------- 18
1.2.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế---------------------------------------------------- 18
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng và thực hiện chiến lược ------------- 19
1.3.1 Các yếu tố bên ngồi --------------------------------------------------------------- 19
1.3.1.1 Mơi trường vĩ mơ ----------------------------------------------------------------- 20
1.3.1.2 Mơi trường vi mơ ----------------------------------------------------------------- 22
1.3.1.3 Mơi trường tồn cầu -------------------------------------------------------------- 24
1.3.1.4 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngồi( EFE) -------------------------------- 24
1.3.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (phân tích ngành)------------------------------- 26
1.3.2 Các yếu tố bên trong---------------------------------------------------------------- 27
1.3.2.1 Nguồn lực-------------------------------------------------------------------------- 27
1.3.2.2 Các bộ phận chức năng ---------------------------------------------------------- 29

1.3.2.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong(IFE) ---------------------------------- 30
1.3.2.4 Ma trận BCG ---------------------------------------------------------------------- 31
1.3.2.5 Ma trận SWOT -------------------------------------------------------------------- 32
1.4 Đánh giá và lựa chọn các chiến lược ----------------------------------------------- 32

Tóm tắt chương 1 ----------------------------------------------------------------------- 34
Chương 2 Hiện trạng sản xuất kinh doanh các sản phẩm chế biến của
Nhabexims ------------------------------------------------------------------------------- 35

khoa luan, document4 of 138.


tai lieu, luan van5 of 138.

Trang : 5

2.1 Tổng quát về công ty Nhabexims ------------------------------------------------- 35
2.1.1 Vài nét về sự hình thành ----------------------------------------------------------- 35
2.1.2 Chức năng hoạt động --------------------------------------------------------------- 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức----------------------------------------------------------------------- 36
2.2 Thực trạng sản xuất, kinh doanh của cơng ty từ năm 2005 đến nay------ 36
2.2.1 Sản lượng sản xuất ñược ----------------------------------------------------------- 36
2.2.2. Sản lượng sản phẩm bán ñược---------------------------------------------------- 38
2.2.3 Doanh thu ñạt ñược ----------------------------------------------------------------- 40
2.2.4 Định mức của sản phẩm------------------------------------------------------------ 42
2.3 Phân tích, dự báo mơi trường bên ngồi và bên trong tác động lên chiến
lược đến năm 2015 ----------------------------------------------------------------------- 43
2.3.1 Mơi trường vĩ mơ ------------------------------------------------------------------- 43
2.3.1.1 Việc gia nhập WTO -------------------------------------------------------------- 43
2.3.1.2 Nhà nước, pháp luật -------------------------------------------------------------- 44

2.3.1.3 Dân số ----------------------------------------------------------------------------- 45
2.3.1..4 Khuynh hướng tiêu dùng-------------------------------------------------------- 45
2.3.1.5 Công nghệ ------------------------------------------------------------------------- 46
2.3.2 Môi trường vi mô-------------------------------------------------------------------- 47
2.3.2.1 Nhà cung cấp --------------------------------------------------------------------- 47
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh --------------------------------------------------------------- 47
2.3.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ------------------------------------------------------------------- 49
2.3.2.4 Công tác marketing--------------------------------------------------------------- 49
2.3.2.5 Khách hàng ----------------------------------------------------------------------- 50
2.3.2.6 Sản phẩm -------------------------------------------------------------------------- 53
2.3.2.7 Sản phẩm thay thế --------------------------------------------------------------- 59
2.3.2.8 Các cơ hội và nguy cơ của công ty -------------------------------------------- 59
2.4 Các ma trận ñánh giá ----------------------------------------------------------------- 60
2.4.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngồi của cơng ty(EFE) --------------------- 61
2.4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) ---------------------------------- 62

khoa luan, document5 of 138.


tai lieu, luan van6 of 138.

Trang : 6

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của cơng ty --------------------------------------- 63
2.4.4 Ma trận BCG ------------------------------------------------------------------------ 64
2.4.5 Ma trận SWOT ---------------------------------------------------------------------- 65
2.4.6 Ma trận QSPM ---------------------------------------------------------------------- 66

Tóm tắt chương 2 ----------------------------------------------------------------------- 72
Chương 3: Chiến lược và giải pháp phát triển kinh doanh một số sản

phẩm của công ty Chế biến thực phẩm Nhabexims từ nay ñến năm 2015
------------------------------------------------------------------------------------------------ 73
3.1 Mục tiêu ñến năm 2015 ------------------------------------------------------------- 73
3.2 Các chiến lược của công ty--------------------------------------------------------- 73
3.2.1 Nhóm sản phẩm kinh doanh nội địa ---------------------------------------------- 73
3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường nội ñịa -------------------------------------- 73
3.2.1.2 Chiến lược hướng đến người tiêu dùng có thu nhập thấp ------------------- 76
3.2.2 Nhóm sản phẩm kinh doanh tại thị trường nước ngoài ------------------------ 76
3.2.2.1Chiến lược thâm nhập thị trường ----------------------------------------------- 76
3.2.2.2 Chiến lược liên kết với nhà phân phối ----------------------------------------- 80
3.3 Các chiến lược hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ---------------- 81
3.3.1 Chiến lược marketing -------------------------------------------------------------- 81
3.3.2 Chiến lược chi phí thấp ------------------------------------------------------------ 84
3.4 Một số giải pháp---------------------------------------------------------------------- 85
3.4.1 Di dời nhà máy ra Long An ------------------------------------------------------- 85
3.4.2 Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ----------------------------------- 87
3.4.3 Kiểm soát chặt chẽ dây chuyền sản xuất ---------------------------------------- 88
3.4.4 Tiếp tục xây dựng phát triển các thương hiệu và thị trường hố hồn tồn
những sản phẩm của doanh nghiệp ----------------------------------------------------- 87
3. 5 Một số kiến nghị -------------------------------------------------------------------- 90
3.5.1 Đối với Nhà nước và ngành ------------------------------------------------------- 91
3.5.2 Đối với công ty --------------------------------------------------------------------- 91

khoa luan, document6 of 138.


tai lieu, luan van7 of 138.

Trang : 7

Tóm tắt chương 3 ---------------------------------------------------------------------- 91
Kết luận ----------------------------------------------------------------------------------- 92

khoa luan, document7 of 138.


tai lieu, luan van8 of 138.

Trang : 8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EU: European Union
HACCP: Hazard Analysis Critiacl Control Point
EFE: External Factor Evaluation
IFE: Internal Factor Evaluation
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
FAO: Food and Agriculture Organisation
CBI: Center for the Promotions of Imports from Developing Countries
UK: United King Doom
TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh

khoa luan, document8 of 138.


tai lieu, luan van9 of 138.

Trang : 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Những giai đoạn trong vịng đời sản phẩm.
Hình 1.2 Mối liên hệ giữa các yếu tố
Hình 2.1 Biểu ñồ sản lượng từ năm 2004 ñến 2008
Hình 2. 2 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ nội địa
Hình 2. 3 Biểu đồ sản lượng xuất khẩu
Hình 2. 4 Biểu đồ tổng doanh thu từ năm 2004 đến 2008 của cơng ty
Hình 2. 5 Biểu đồ doanh thu xuất khẩu của cơng ty
Hình 2. 6 Biểu đồ thị phần của các doanh nghiệp trong ngành
Hình 2.7 Biểu đồ dự báo nhu cầu dried fruits trên thế giới từ năm 2010 ñến
năm 2015
Hình 2.8 Biểu đồ dự báo nhu cầu trái cây sấy tại thị trường nội ñịa từ năm
2010 ñến năm 2015 :
Bảng 1.1 Bảng thay ñổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung.
Bảng 1.2 Bảng thay ñổi chiến lược ñối với chiến lược hội nhập
Bảng 1.3 Bảng ñặc trưng của chiến lược cạnh tranh.
Bảng 2.1 Sản lượng sản xuất từ năm 2005 ñến năm 2008
Bảng 2.2 Sản lượng sản xuất theo từng mặt hàng
Bảng 2.3 Sản lượng sản phẩm bán ñược
Bảng 2.4 Sản lượng sản phẩm bán ñược theo phân loại
Bảng 2.5 Doanh thu ñạt ñược từ năm 2005 ñến năm 2008
Bảng 2.6 Bảng dự báo nhu cầu dried fruits trên thế giới
Bảng 2.7 Bảng dự báo nhu cầu trái cây sấy tại thị trường nội ñịa từ năm 2010
ñến năm 2015 :

khoa luan, document9 of 138.


tai lieu, luan van10 of 138.

Trang : 10

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Một số hình ảnh sản phẩm của công ty
Phụ lục 2: Bảng thành phần chất của một số mặt hàng của công ty
Phụ lục 3: Bảng sản lượng khoai lang phân theo ñịa phương.
Phụ lục 4: Bảng diện tích gieo trồng dứa theo địa phương
Phụ lục 5: Bảng năng suất dứa phân theo ñịa phương.
Phụ lục 6: Bảng sản lượng chuối phân theo ñịa phương
Phụ lục 7: Hệ thống HACCP, Hệ thống ISO 9000, Tiêu chuẩn EU Regulation
(EC) 178/2002
Phụ lục 8:Bảng ước tính lượng nhập khẩu dried tropical fruit ở thị trường EU
và Mỹ
Phụ lục 9: Bảng giá cả sản phẩm trái cây khô tại một số siêu thị tại Anh
Phụ lục 10: Bảng nhập khẩu táo khô tại thị trường Đức
Phụ lục 11: Bảng mức tiêu thụ trái cây khô tại EU từ năm 2002 ñến năm 2006
Phụ lục 12: Những kênh phân phối vào thị trường EU
Phụ lục 13: Sản lượng nhập khẩu và xuất khẩu trái cây khơ và các thị trường
chính tại EU cũng như là thị phần từ năm 2003 ñến năm 2007
Phụ lục 14:Lượng nhập khẩu, xuất khẩu trái cây nhiệt ñới và cận nhiệt ñới
năm 1997
Phụ lục 15: Một số tiêu chuẩn quốc tế
Phu lục 16: Bảng câu hỏi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản
xuất, kinh doanh của công ty.

khoa luan, document10 of 138.


tai lieu, luan van11 of 138.

Trang : 11

LỜI MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, q trình hội nhập và tồn cầu hóa diễn ra hết sức mạnh mẽ. Điều
này tạo ra khơng ít cơ hội cũng như thách thức cho các nước và các doanh nghiệp.
Do đó một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều cần phải có chiến lược kinh doanh cho
riêng mình làm cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực và ñạt ñược vị thế cạnh tranh
trên thị trường.
Việt Nam là nước nhiệt ñới nên khí hậu và thổ nhưỡng phù hợp với nhiều
giống cây nhiệt ñới cho các loại qủa ngon.Tuy nhiên, sản lượng trái cây tươi đã
được chế biến cịn rất thấp khoảng 1.56%. Trong khi đó, xu hướng của người tiêu
dùng ngày nay thích dùng “thức ăn vặt” là hoa quả tươi hoặc sấy khô thay cho các
loại thức ăn nhanh khác như bánh snack, bắp rang, bánh ngọt, kẹo…Vì nó vừa
ngon, vừa nhiều chất khống, chất xơ và vitamin, khơng cholesterol rất tốt cho sức
khoẻ. Vì thế, trái cây sấy là một ngành tương ñối mới ở nước ta nhưng có tiềm năng
tiêu dùng trong nước và xuất khẩu rất lớn.
Cơng ty Nhabexims đã xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên
đó chỉ là những kế hoạch ngắn hạn chưa dựa trên sự phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến cơng ty một cách tồn diện.
Mặt khác hầu hết các ñề tài nghiên cứu từ trước ñến nay chỉ nghiên cứu và
ñưa ra các giải pháp ñể phát triển trái cây tươi. Chính vì vậy tơi xin chọn ñề tài :
“Chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm tại Cơng Ty Chế Biến Thực
Phẩm NhaBexims giai đoạn năm 2010-2015”. Qua đó đề ra những giải pháp, kiến
nghị ñể phát triển kinh doanh các sản phẩm tại doanh nghiệp.
II. Mục tiêu nghiên cứu:
1. Khái quát các cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
2. Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh các sản phẩm chế biến của công
ty.

khoa luan, document11 of 138.

tai lieu, luan van12 of 138.

Trang : 12

3. Nghiên cứu ñề xuất chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm của
cơng ty.
4. Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: nhóm sản phẩm kinh doanh tại thị trường nội địa ,
nhóm sản phẩm kinh doanh ra thị trường nước ngồi và các yếu tố ảnh hưởng đến
hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tại cơng ty
Nhabexims trong giai đoạn 2005 – 2008. Để đảm bảo tính thiết thực của đề tài, các
số liệu thu thập từ các nguồn thứ cấp ngồi cơng ty chỉ giới hạn từ năm 1996 ñến
nay.
IV. Phương pháp nhiên cứu:
1. Phương pháp kế thừa: tác giả ñã kế thừa các lý thuyết về chiến lược kinh
doanh của các tác giả có uy tín trong và ngồi nước.
2. Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thơng tin thứ cấp được thu thập chủ
yếu từ các nguồn của công ty,

hiệp hội rau quả Việt Nam, internet, tạp chí

markrting & research.
3. Phương pháp chuyên gia: tham khảo các ý kiến chuyên gia trong ngành.
V. Bố cục của luận văn:
Luận văn có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết.

Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của Cty NhaBexims.
Chương 3: Các chiến lược, giải pháp và kiến nghị.

khoa luan, document12 of 138.


tai lieu, luan van13 of 138.

Trang : 13

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. Khái quát chiến lược:
1.1.1 Chiến lược:
1.1.1.1 Khái niệm :
Khái niệm chiến lược xuất hiện từ thời Hy Lạp cổ đại. Nó có nguồn gốc từ
qn sự, xuất phát là từ “ strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân ñội.
“Luận ñiểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủthậm chí là đối thủ mạnh hơn, đơng hơn- nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa ñối
thủ vào trận ñịa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình .
Ngày nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược:
Theo Alfred Chandler(1962) [6]: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Johnson và Scholes (1999) [5] định nghĩa chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay ñổi, ñể ñáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”.
Theo Fredr. David [3] : “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi

tiêu, thanh lý và liên doanh ”.
Theo Michael E. Porter [ 6] : “Chiến lược kinh doanh ñể ñương ñầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần ñạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu.”
1.1.1.2 Mục đích của chiến lược:
Mục đích của chiến lược là tìm kiếm và khai thác cơ hội nhằm có được lợi
thế cạnh tranh.

khoa luan, document13 of 138.

1.2 Các loại chiến lược:


tai lieu, luan van14 of 138.

Trang : 14

Chiến lược ñược chia thành 3 loại : chiến lược chức năng, chiến lược cấp kinh
doanh và chiến lược cấp công ty.
1.2.1 Chiến lược cấp công ty :
Chiến lược cấp công ty thiết lập những mục tiêu, ñịnh hướng của tổ chức
trong dài hạn, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác cho các cơng ty
thành viên nhằm đạt được các mục tiêu tăng trưởng.
Các loại chiến lược thực hiện:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu
tố nào khác. Khi theo ñuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai
thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện ñang sản xuất và/ hoặc các thị trường
hiện ñang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các cơng việc mà họ đang tiến hành.

Ba phương án chủ ñạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Bảng 1.1: Bảng thay ñổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ ngành

Cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

hoặc mới

hoặc mới

- Chiến tăng trưởng bằng con ñường hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh
doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng cịn đang do dự hoặc khơng có khả năng triển

khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ vì các thị trường đã bão
hịa). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các
mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp ñang thực hiện. Hai chiến lược
chính là: hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều.

khoa luan, document14 of 138.


tai lieu, luan van15 of 138.

Trang : 15

Bảng 1.2: Bảng thay ñổi chiến lược ñối với chiến lược hội nhập
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ ngành Cơng nghệ

Hiện đang sản xuất

Hiện tại

Hiện tại

Mới

Hiện tại

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hóa:
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào khơng thể đạt được
mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị
trường đang kinh doanh. Có ba chiến lược chính là: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng
hóa hàng ngang và đa dạng hóa tổ hợp.
- Chiến lược suy giảm:
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội
tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế khơng ổn định hoặc khi có các
cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp ñang theo đuổi. Có bốn chiến
lược chính là: cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu tư , thu hoạch và thanh tốn.
- Chiến lược hỗn hợp: các doanh nghiệp có thể tiến hành ñồng thời nhiều
chiến lược. Chiến lược hỗn hợp bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp đang tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác.
- Chiến lược hướng ngoại: các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng
trưởng thơng qua con đường hướng ngoại. Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại
là: sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác.
- Chiến lược công ty ở các doanh nghiệp mà thành tích đạt được dưới khả
năng: Các cơng ty mà thành tích đạt được dưới khả năng tiềm tàng về ưu thế nội bộ
và cơ hội bên ngoài thường bị yếu thế trong việc cạnh tranh nói chung , cơng ty có
thể cải thiện tình hình bằng cách đưa ra những điều chỉnh đúng đắn. Những doanh
nghiệp như thế phải xem xét ñến việc ñặt chiến lược dịch chuyển. Có hai kiểu dịch
chuyển: thứ nhất doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược dịch chuyển tác nghiệp
và thứ hai là dịch chuyển về chiến lược

khoa luan, document15 of 138.


tai lieu, luan van16 of 138.

Trang : 16

1. 2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):
Chiến lược cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể.
Nói cách khác chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một cơng ty có thể là
một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm…Điều cốt yếu của chiến lược
cấp kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành ñộng tạo sự khác biệt hay là thực
hiện các hoạt ñộng khác hơn so với ñối thủ”.
Các loại chiến lược thực hiện:
- Các chiến lược cạnh tranh:
Căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của ñơn vị kinh doanh cụ thể để lựa
chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bảng 1.3: Bảng ñặc trưng của chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược
Đặc ñiểm
Khác biệt hóa sản phẩm

Phân đoạn thị trường

Năng lực đặc biệt

Dẫn đầu về chi

Khác biệt hóa sản

phí

phẩm

Thấp (chủ yếu

Cao (chủ yếu

Thấp hoặc cao

bằng giá)

bằng tính độc

(giá cả hoặc tính

đáo)

độc đáo)

Thấp

Cao

Thấp

(Thị trường đại

( nhiều ñoạn thị

( một vài ñoạn

trà)

trường)

thị trường)

Quản trị sản xuất

Nghiên cứu và

Bất kỳ năng lực

và quản trị

phát triển, bán

ñặc biệt nào

nguyên liệu

hàng, marketing

Trọng tâm hóa

- Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường.
+ Các chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường

khoa luan, document16 of 138.

tai lieu, luan van17 of 138.

Trang : 17

+ Chiến lược dành cho các doanh nghiệp “ thách thức” trên thị trường: đây là
các doanh nghiệp lớn nhưng khơng phải là số một trên thị trường . Có 2 chiến lược
chính. Thứ nhất là chiến lược tấn cơng vào đối thủ ñứng ñầu thị trường một cách
trực tiếp hay chính diện. Thứ hai là chiến lược thu tóm thị phần từ các ñối thủ cạnh
tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
+ Chiến lược dành cho các doanh nghiệp theo sau thị trường: các doanh
nghiệp này thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn ñầu trong thị trường
. Mục tiêu của họ là bảo vệ thị phần hiện có. Các doanh nghiệp này cần phải khơng
ngừng phấn đấu để giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần bằng cách tìm
kiếm các khách hàng mới.
- Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống:
Hình 1.1: Những giai đoạn trong vịng đời sản phẩm.
Tăng
trưởng

Bão hịa

Suy thối

Doanh số ngành

Giới
thiệu sản
phẩm

+ Chiến lược trong giai đoạn thâm nhập thị trường: có 4 phương án chiến
lược: chiến lược “ thu lượm” nhanh phối hợp giá cao và mức ñộ khuyến mãi cao,
chiến lược thu lượm chậm, chiến lược thâm nhập nhanh phối hợp giá thấp và tăng
cường khuyến mãi nhằm ñạt ñược và giữ một thị phần lớn, chiến lược thâm nhập
chậm kết hợp giá thấp.

khoa luan, document17 of 138.


tai lieu, luan van18 of 138.

Trang : 18

+ Chiến lược ở giai ñoạn tăng trưởng: giai ñoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống
của sản phẩm ñược ñặc trưng bởi lượng hàng bán ra tăng nhanh. Trong giai ñoạn
này doanh nghiệp thường dùng chiến lược marketing .
+ Chiến lược trong giai đoạn bão hịa: có xu hướng kéo dài nhất so với các
giai ñoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm và ñược ñặc trưng bởi ñường cong
biểu diễn lượng hàng bán ra ổn định. Có 3 phương án khả dụng: thứ nhất là chú
trọng tìm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác; thứ hai là cải tiến
chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản phẩm; thứ ba là cải tiến
hiệu quả nếu (ñiều kiện cho phép) trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và các cơng
đoạn marketing khác.
+ Chiến lược trong giai đoạn suy thối: đặc trưng của giai đoạn này là lượng
hàng bán ra giảm, lợi nhuận thấp hoặc khơng có lợi nhuận. Nếu lượng hàng bán ra
tiếp tục giảm thì ban lãnh đạo phải xem xét vấn đề ñổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng
ñó.
1. 2.3 Chiến lược cấp chức năng:
Các bộ phận chức năng bao gồm: marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất…

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược ñể giúp các bộ phận chức năng hoạt
động một cách hiệu quả.
Ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược JIT (just in time), chiến lược săn nhân
tài…
Ba cấp chiến lược trên không tồn tại ñộc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Chiến lược cấp trên là tiền ñề cho chiến lược cấp dưới và ngược lại chiến lược
cấp dưới phải thực hiện tốt thì chiến lược cấp trên mới đạt được mục tiêu ñề ra.
1.2.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế:
- Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước.
Sản phẩm ñược sản xuất trong nước rồi xuất khẩu ra nước ngồi. Các cơng ty
có thể chọn một trong hai hình thức xuất khẩu: xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu
gián tiếp.

khoa luan, document18 of 138.


tai lieu, luan van19 of 138.

Trang : 19

+ Hình thức xuất khẩu trực tiếp địi hỏi doanh nghiệp phải tự lo bán hàng hóa
của mình ra nước ngồi.
+Hình thức xuất khẩu gián tiếp gồm nhiều hình thức: thơng qua các công ty
quản lý xuất khẩu, thông qua khách hàng nước ngồi, thơng qua ủy thác xuất khẩu,
thơng qua mơi giới xuất khẩu, thông qua hãng buôn xuất khẩu.
- Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất tại nước ngồi.
Gồm các hình thức sau:
+ Nhượng bản quyền.
+ Sản xuất theo hợp ñồng.
+Hoạt ñộng lắp ráp.

+Liên doanh.
+ Đầu tư trực tiếp.
- Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do.
Các hình thức thực hiện:
+ Đặc khu kinh tế.
+ Khu chế xuất.
+ Khu thương mại tự do.
Ngồi ra doanh nghiệp cịn có thể thực hiện các 3 cấp chiến lược giống như
khi kinh doanh tại thị trường nội ñịa trong ñiều kiện chịu ảnh hưởng của các yếu tố
mơi trường tồn cầu.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng và thực hiện chiến lược:
1.3.1 Các yếu tố bên ngồi:
Mơi trường bên ngồi (hay cịn gọi là các yếu tố bên ngồi) là những yếu tố
như thể chế, dân số, công nghệ thông tin, chất lượng cuộc sống, khuynh hướng tiêu
dùng… Đó là những yếu tố mà doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được. Tuy nhiên
chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp.
Việc ñánh giá các yếu tố bên ngồi giúp doanh nghiệp nhận diện được những
cơ hội và ñe dọa mà tổ chức gặp phải nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm
giảm ñi các ñe dọa.

khoa luan, document19 of 138.


tai lieu, luan van20 of 138.

Trang : 20

Hai tính chất tiêu biểu của môi trường mà doanh nghiệp cần phải biết . Đó là :
tính phức tạp và tính năng động của mơi trường. Tính phức tạp và năng động của
mơi trường tác động rất lớn đến tính chính xác của các dự báo, các phân tích.

Mơi trường bên ngồi thường được chia làm 2 loại: mơi trường vi mơ và môi
trường vĩ mô.
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, chính
phủ và chính trị, văn hóa xã hội, vị trí địa lý, tự nhiên, dân số, kỹ thuật và công
nghệ. Các yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp ñến doanh nghiệp. Khả năng tác ñộng của
doanh nghiệp lên chúng là rất hạn chế. Vì thế doanh nghiệp nên chọn mơi trường vĩ
mơ ổn định đặc biệt là yếu tố chính phủ và luật pháp để hạn chế rủi ro.
Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Trong đó có bốn
nhân tố quan trọng nhất là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm
phát.
- Tăng trưởng kinh tế sẽ thúc ñẩy tiêu dùng kéo theo doanh thu doanh nghiệp
tăng, lợi nhuận cũng gia tăng, áp lực cạnh tranh giảm, thị phần mở rộng. Ngược lại
nếu kinh tế bị suy thoái, người tiêu dùng sẽ tiết kiệm ít chi tiêu kéo theo doanh thu
giảm, lợi nhuận giảm, thị phần thu hẹp và áp lực cạnh tranh sẽ gia tăng.
- Lãi suất: nếu lãi suất gia tăng, giá cả sẽ tăng theo, chi phí cho hoạt ñộng của
doanh nghiệp cũng tăng và người tiêu dùng có khuynh hướng giảm chi tiêu. Hai
điều này tác động làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm ñi.
- Tỷ giá hối đối: xác định giá trị đồng tiền giữa các quốc gia. Sự ảnh hưởng
của tỷ giá hối đối khác nhau thậm chí có thể trái ngược nhau đối các ngành và lĩnh
vực khác nhau. Nó tác động lên sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
- Lạm phát: ảnh hưởng đến tính ổn định của nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng
nhà đầu tư sẽ mất lịng tin và khơng dám đầu tư nữa hoặc tệ hơn có thể rút vốn.
Điều này làm cho doanh nghiệp bị thiếu vốn và chắc chắn sẽ tác ñộng xấu lên mọi
mặt của doanh nghiệp. Mặt khác khi tỷ lệ lạm phát tăng, môi trường kinh tế sẽ

khoa luan, document20 of 138.

tai lieu, luan van21 of 138.

Trang : 21

khơng ổn định và rất khó cho doanh nghiệp trong việc dự báo và lập kế hoạch và
như vậy thì rủi ro sẽ tăng cao.
Yếu tố chính phủ và chính trị:
Tác động của các yếu tố chính phủ và chính trị lên doanh nghiệp là rất lớn.
Bởi vì doanh nghiệp chỉ được hoạt động khi có sự đồng ý của chính phủ. Chính phủ
kiểm sốt hoạt động của các doanh nghiệp và buộc họ phải tuân thủ những qui ñịnh
pháp luật mà Nhà nước đặt ra. Do đó các nhà quản trị trước khi ñưa ra chiến lược
nhất thiết phải xem xét ñến các yếu tố sau:
- Sự ổn ñịnh của hệ thống chính trị.
- Hệ thống luật pháp có liên quan như: luật kinh doanh, chính sách thuế, luật
bảo hộ kinh doanh, bản quyền, chống độc quyền…
- Các chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích kinh doanh và đầu tư.
- Quan hệ giữa các tổ chức chính trị, đồn thể…
Các yếu tố văn hóa, xã hội, vị trí, địa lý, tự nhiên và dân số:
- Yếu tố văn hóa xã hội thường thay đổi một cách chậm chạp, khó nhận biết.
Ví dụ như: truyền thống văn hóa, phong tục tập quán, chất lượng cuộc sống, hành
vi xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số …Do đó doanh nghiệp phải dự đốn được xu thế
thay đổi để có những thích ứng phù hợp trong kinh doanh.
- Yếu tố vị trí, địa lý và tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều ñến quản trị chiến lược
ñặc biệt là các doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, tài
nguyên thiên nhiên, du lịch…Trong tình hình báo động về vấn nạn ơ nhiễm môi
trường như ngày nay, việc khai thác thiên nhiên phải ñi ñôi với việc bảo vệ môi
trường. Bản thân các doanh nghiệp cũng phải xây dựng chiến lược trở thành các
doanh nghiệp “xanh” thì mới có thể đứng vững được.
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ:
Tiến bộ kỹ thuật và cơng nghệ mang lại nhiều cơ hội và đe dọa cho các doanh

nghiệp. Tiến bộ mới sẽ cải tiến hoặc cho ra ñời những sản phẩm, dịch vụ mới. Nếu
các doanh nghiệp có được những kỹ thuật, cơng nghệ mới thì họ sẽ có cơ hội phát
triển thị trường (đơi lúc cịn trở thành độc quyền), tăng ưu thế cạnh tranh. Ngược lại

khoa luan, document21 of 138.


tai lieu, luan van22 of 138.

Trang : 22

sản phẩm, dịch vụ của họ sẽ trở nên lạc hậu, khả năng cạnh tranh giảm, thị phần thu
hẹp.
1.3.1.2 Môi trường vi mô:
Theo Michael E. Porter [6]: môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành
và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh
tranh, người mua, người cung cấp, các ñối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 1.2 Mối liên hệ giữa các yếu tố này được mơ tả như sau:
Các đối thủ mới
tiềm năng

Các ñối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng thương lượng
của người cung cấp hàng
Người
cung cấp

Sự tranh ñua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành

Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới
Khả năng thương
lượng của người mua
Người
mua

Sản phẩm thay thế

Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt
yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh ñó gặp
phải.
Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại chính là những doanh nghiệp hoạt động trong cùng
ngành nghề, lĩnh vực. Trong thời kỳ hội nhập và cạnh tranh mang tính chất tồn cầu
hóa như hiện nay, sự hiểu biết về các thơng tin của đối thủ cạnh tranh là lợi thế rất
lớn của doanh nghiệp. Bởi vì đó là cơ sở ñể các nhà quản trị xác ñịnh nhiệm vụ và

khoa luan, document22 of 138.


tai lieu, luan van23 of 138.

Trang : 23

mục tiêu cạnh tranh. Từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng giai
ñoạn.
Người mua:
Người mua (khách hàng) là các cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Họ là một phần của doanh nghiệp. Đáp ứng nhu
cầu khách hàng nghĩa là phải cho họ những gì mà họ muốn, đúng lúc họ cần với
ñiều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của doanh nghiệp không bị tổn thương khi
thực hiện điều đó. Doanh nghiệp càng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì càng có
được sự trung thành của họ tức là có được lợi thế cạnh tranh.
Người cung cấp:
Là những cá nhân, doanh nghiệp có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố
ñầu vào như: lao ñộng, máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, năng lượng,
vận chuyển… Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp bằng cách nâng gía
hoặc giảm chất lượng. Do đó việc tìm hiểu rõ về nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp
ñịnh hướng tốt chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo q trình sản xuất, kinh
doanh ổn ñịnh và phát triển.
Các ñối thủ tiềm ẩn:
Là những doanh nghiệp khơng phải là đối thủ cạnh tranh hiện tại nhưng sẽ gia
nhập ngành trong tương lai. Họ cũng sẽ làm tăng áp lực cạnh tranh trong ngành
bằng cách chia sẻ thị phần làm cho lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành
giảm xuống. Sự xuất hiện của ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ ảnh hưởng ñến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó ta cũng phải phân tích đến các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn trong qúa trình xây dựng chiến lược để đánh giá những nguy cơ
mà họ sẽ tạo ra cho doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, thành phần nhưng ñem
lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách ñặt một ngưỡng tối ña cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể

khoa luan, document23 of 138.


tai lieu, luan van24 of 138.

Trang : 24

kinh doanh có lãi. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải phân tích, dự báo các nguy
cơ mà sản phẩm thay thế có thể tác động đến doanh nghiệp.
1.3.1.3 Mơi trường tồn cầu
Mơi trường tồn cầu bao gồm mơi trường vĩ mơ và vi mô. Các yếu tố trong
môi trường vĩ mô và vi mơ giống như mơi trường nội địa.
Tuy nhiên khi tiêu thụ sản phẩm của mình ở nước ngồi, cơng ty chịu ảnh
hưởng của những yếu tố môi trường vĩ mơ của nước đó. Theo Garry D. Smith:
- Thứ nhất là các yếu tố kinh tế như lạm phát và tính biến động của đồng
tiền đều có thể ảnh hưởng xấu ñến khả năng cung ứng hàng.
- Thứ hai là các yếu tố chính phủ như sự hạn chế xuất khẩu và tính bất ổn
định về chính trị cũng có thể gây cản trở ñối với việc nhập hàng từ nước khác.
- Thứ ba là các yếu tố xã hội như quan điểm sống, mức sống có thể làm
cho khả năng xuất khẩu một số mặt hàng bị hạn chế.
- Thứ tư là những hạn chế về mặt công nghệ có thể làm giảm khả năng của
nước sở tại hậu thuẫn cho việc sản xuất các mặt hàng nhất ñịnh.
Việc tham gia thương trường quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào cũng phải xem
xét đến các yếu tố mơi trường vi mô của nước chủ nhà. Môi trường vi mơ cũng gồm
5 yếu tố: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, khách hàng, ñối thủ tiềm
ẩn. Mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành kinh doanh hoạt động trong mơi trường cạnh
tranh không giống nhau và môi trường này luôn thay đổi khi chuyển từ nước này
sang nước khác.
Tóm lại mơi trường kinh doanh tại mỗi nước đều có những ñặc ñiểm riêng
khác nhau. Do ñó khi doanh nghiệp quyết ñịnh hướng hoạt ñộng sản xuất kinh

doanh của mình ñến quốc gia nào thì phải tìm hiểu rõ mơi trường kinh doanh của
nước đó.
1.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE):
Theo Fred R. David cần phải xây dựng đánh giá các yếu tố bên ngồi như sau:

khoa luan, document24 of 138.


tai lieu, luan van25 of 138.

Trang : 25

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các thơng tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, tự nhiên, địa lý, chính trị, chính phủ,
kỹ thuật cơng nghệ và cạnh tranh.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài:
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết đạnh đối với sự thành cơng như
đã nhận diện trong qúa trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ
10 ñến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (khơng quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự
thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Các cơ hội thường có mức
phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân
loại cao nếu nó đặc biệt mang tính nghiêm trọng. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà
cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự
nhất trí của nhóm. Tổng số ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
3. Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.
Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số ñiểm
về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh ñể xác
ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối ñe dọa ñược bao gồm trong ma trận ñánh
giá các nhân tố bên ngồi, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể
có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Nếu tổng số

khoa luan, document25 of 138.