Giáo trình quản trị học

Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 1 -
CHƯƠNG I :
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:
- Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị.
- Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức.
- Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua
việc nghiên cứu và thực hành chúng.
- Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động.
***************
Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức,
bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu hay chỉ
là một doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Không có
một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản trị có
thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn hoặc
vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học , một số người nắm giữ
những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những quản
trị viên tác nghiệp.
I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức
Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và
họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức.
Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt
được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường
học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc,
câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền cũng là các tổ chức.
Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và
chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và
mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng
lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I-1). Đặc điểm thứ hai là, không có mục

tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và
thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả
các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn
hành vi của các thành viên của nó.
Hình I-1: Các đặc điểm chung của tổ chức
1
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications” -4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 4
Mục tiêu
Cấu trúc
A
•
B
Con người
Quản trị học
- 2 -
2. Định nghĩa quản trị
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trị được xem
như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và với
người khác. Chúng ta hãy nghiên cứu về tiến trình, hiệu quả và hữu hiệu.
Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà
quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu
hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế
nào. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ
giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm
(tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực.
Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực.

Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để
đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt động.
Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là thực
hiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có
liên quan với nhau, vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Kết
luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công
việc với hiệu quả cao có thể.
3. Các năng lực quản trị
Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các
nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị thành
công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở
các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹ
năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người.
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị
viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức
khác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến các năng
lực quản trị. Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi người phát
triển sáu năng lực quản trị chính yếu:
 Truyền thông,
 Hoạch định và điều hành,
 Làm việc nhóm,
 Hành động chiến lược,
 Nhận thức toàn cầu,
 Tự quản trị.
Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lực quản trị chính yếu.
Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn, và
cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thế việc chỉ
ra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định và mô tả mà thôi. Mục đích chính
yếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mục tiêu
của họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia tăng

hiệu quả trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích cho dù chúng ta có thể
chẳng bao giờ làm những công việc trên cương vị của một nhà quản trị.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 3 -
Biểu I-1: Sáu năng lực quản trị then chốt
1
Năng lực truyền thông (communication competency)
• Truyền thông không chính thức(Informal communication)
• Truyền thông chính thức (Formal communication)
• Thương lượng (Negotiation)
Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)
• Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis,
and problem solving)
• Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and organizing projects)
• Quản lý thời gian (Time management)
• Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management)
Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)
• Thiết kế nhóm (Designing teams)
• Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment)
• Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics)
Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)
• Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry)
• Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization)
• Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic actions)
Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)
• Có kiến thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding)
• Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity)
Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency)
• Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct)
• Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilience)

• Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life
demands)
• Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development)
II. NHÀ QUẢN TRỊ
1. Định nghĩa nhà quản trị
Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và
bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc
phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của
tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh
vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng
phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên
2. Các chức năng quản trị
Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng
ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ những
gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần này chúng ta sẽ xem
Quản trị học
- 4 -
xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện - những chức năng mà họ
thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.
a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị
Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Các
nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính,
cơ sở vật chất và thông tin.
 Nguồn lực con người
Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu
của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.
Hình I-2: Tiến trình quản trị
1
 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được

mục tiêu của tổ chức.
 Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và các bất động sản, bao gồm
nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển
và công nghệ.
 Nguồn lực thông tin
Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành
công việc.
b Các chức năng quản trị
Vào năm 1916, trong tác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà tư bản
công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạt
động quản trị và được xem như là “tiến trình quản trị”, đó là lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp,
điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold
Koontz và Cyril O'Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức,
định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷ này. Các
nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở bốn chức
năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (xem cụ thể ở hình sau I-3)
1
Rick W.Griffin, Management, 4
th
ed, Copyright ©1993 by Houghton Mifflin Co.,p.6
Nhà
quản
trị
Mục
tiêu
Nguồn nhân lực
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực vật chất
Nguồn thông tin

Hoạch
định
Tổ
chức
Lãnh
đạo
Kiểm
tra
Các chức năng quản trị
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 5 -
Hình I-3: Các chức năng quản trị
1
 Hoạch định (Planning).
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác
thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý
do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi
nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các
nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để
đạt được mục tiêu.
 Tổ chức (Organizing).
Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng
tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết
yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ
giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ
chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn
lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các
nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.
 Lãnh đạo (Leading).
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân

viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm
các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng
hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.
 Kiểm tra (Controlling).
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications”-4
th
ed., Pearson Prentice Hall, 2004, p. 8
Đạt được mục
đích mà tổ
chức tuyên bố
Quản trị học
- 6 -
Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một
cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các
hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra.
3. Phạm vi và cấp bậc quản trị
a Phạm vi quản trị
Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách thức khác
nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của họ. Phạm vi trách
nhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổng quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân viên là các
chuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing
hoặc sản xuất.
Các nhà quản trị tổng quát (General managers) chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt
động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh công ty.
b Cấp bậc quản trị
Trong một tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị - là người thành lập

hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường có
nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì
vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của một giám
đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.
 Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với
việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng
bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.
Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phảm hoặc dịch vụ
của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.
Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản
trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị
cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với
nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp
rất bận rộn với công việc, chịu nhiều áp lực trong cuộc sống và còn rất ít vẻ quyến rũ.
Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để
chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường phát
triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên.
 Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)
Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối
hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sản
xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Đó chính
là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiến lược và chính
sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ
thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.
Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác
nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào
việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan
trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị

- 7 -
Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quyền và giúp họ tiến
bộ trong tổ chức là vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quản trị viên cấp trung.
Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả
và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
 Quản trị viên cấp cao (Top Managers)
Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Michael Dell, giám
đốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trang Web
bán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là những quản trị
viên cấp cao. Chức danh của các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám
đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các
mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển
khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công
ty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh
doanh, và trong những thương lượng với chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho
phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong
tổ chức và vận dụng những thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ chức và
lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong tổ
chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ
công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phương
hại đến hình ảnh của tổ chức.
Như đã nói, mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các
chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực
hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dầu
ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho các
hoạt động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng
thay đổi theo cấp bậc quản trị.

 Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers)
Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại, thường thực
hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với
nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về
công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh
nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn,
một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các
khách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để
giám sát tài chính và những công việc khác.
4. Các kỹ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm
khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một
bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills),
kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các
kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là
khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi
công việc của mình một cách hiệu quả.
Quản trị học
- 8 -
a Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng
thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị
nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo
cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ
sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn
là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu
của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định,
phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn.
b Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và

khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này được minh họa
theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên, tạo
thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ năng
làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông
đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ.
c Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc
cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và thiết bị
liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kỹ năng chuyên
môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ
và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.
III. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (MANAGERIAL COMPETENCIES)
Chúng ta đã đề cập đến các cấp quản trị và công việc của nhà quản trị, nhưng làm thế
nào để thực hiện chúng một cách hiệu quả thì vẫn cần phải xem xét thêm. Những đòi hỏi về
kỹ năng để đảm bảo thực hiện tốt công việc quản trị như đã đề cập ở trên là một hướng tiếp
cận có tính truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhưng vẫn không đáp ứng với những đòi hỏi
cũng như những thay đổi của quản trị hiện đại. Vì để thành công, như tất cả các nghề nghiệp
khác, bên cạnh kiến thức và kỹ năng thì quản trị viên cũng cần phải có những phẩm chất cá
nhân nhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hướng tiếp cận vấn
đề mang tính tổng hợp hơn đã được Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum đề
xuất vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "Management: A Competency Based
Approach" là tiếp cận theo năng lực quản trị. Khái niệm về năng lực quản trị đã được trình
bày ở phần trước và trong phần này sẽ tập trung trình bày một cách chi tiết hơn những năng
lực mà các nhà quản trị cần phải có để thành công trong công việc của mình.
1. Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi?
Ở phần đầu của chương, chúng ta đã định nghĩa những năng lực quản trị như là sự tập
hợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để thực hiện
hiệu quả một dãy rộng những công việc quản trị và trong môi trường khác nhau của tổ chức.
Chúng ta cũng đã xác định 6 năng lực quản trị cụ thể với tầm quan trọng riêng biệt: truyền
thông, hoạch định và điều hành, làm việc nhóm, hành động chiến lược, nhận thức toàn cầu và

tự quản. Những năng lực này có thể chuyển đổi khi quản trị viên chuyển từ tổ chức này đến tổ
chức khác.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 9 -
Bất kể chúng ta phát triển các năng lực này như thế nào, lúc nào hay ở đâu thì cũng nên
sử dụng chúng trong công việc tương lai ngay cả khi vẫn chưa hình dung nó là gì hoặc có thể
không tồn tại hôm nay. Bằng việc thực hành các hoạt động ngoại khóa, các quản trị viên
tương lai có thể phát triển các năng lực như là truyền thông, hợp tác (nhóm) mà những năng
lực này thường rất hữu dụng đối với nhiều loại công việc. Tham dự các khóa học thích hợp và
tham gia các câu lạc bộ hay các hiệp hội quốc tế có thể giúp mọi người mở rộng kiến thức về
các quốc gia khác và hình thành năng lực nhận thức toàn cầu. Quản lý một văn phòng hay
chịu trách nhiệm tổ chức một sự kiện cộng đồng, chẳng hạn như ngày dọn vệ sinh ở công
viên, có thể giúp phát triển năng lực hoạch định và điều hành. Vì những năng lực quản trị có
thể được học hỏi và rèn luyện từ những hoạt động như vậy nên các nhà tuyển dụng lao động
nên chú ý nhiều đến những mối quan tâm cũng như các hoạt động của sinh viên thay vì
chỉ nhìn vào điểm số trung bình trong bảng điểm của họ.
a Năng lực truyền thông (Communication Competency)
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin
làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công
việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện
hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:
Truyền thông không chính thức
• Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi,
lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
• Hiểu được tình cảm của người khác.
• Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
Truyền thông chính thức
• Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện,
hoạt động.
• Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt.

• Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên máy tính.
Thương lượng
• Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
• Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên.
• Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.
b Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải
thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực
để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoan chắc rằng chúng được
thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường xuất hiện trong
tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó bao gồm:
Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
• Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và phác thảo những
giải pháp có thể có.
• Đưa ra quyết định kịp thời.
• Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án
• Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.
• Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.
• Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
Quản trị học
- 10 -
Quản lý thời gian
• Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
• Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần.
• Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.
Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
• Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng
chúng để ra quyết định.
• Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.

• Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những
nguyên tắc này.
c Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)
Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực
hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm. Các nhà quản
trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:
Thiết kế nhóm
• Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm.
• Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các
kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
• Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ
• Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và
khen thưởng.
• Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
• Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm
• Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm
mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
• Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc.
• Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
d Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan chắc rằng các hoạt động của
mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu
của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm:
Hiểu rõ về ngành
• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có
thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.
• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.

• Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong
tương lai.
Thấu hiểu tổ chức
• Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders).
• Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh.
•Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ chức.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 11 -
Thực hiện các hành động chiến lược
• Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và các mục
tiêu chiến lược.
• Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng.
• Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng.
e Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)
Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng
các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu
cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức
toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị
trường toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ở
những quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay được đào
tạo tốt hơn. Mặc dù vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho
một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội như vậy,
quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là:
Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa
• Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trên toàn
thế giới.
• Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
• Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
• Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởi mở khi xem

xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.
• Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh
chóng với các tình huống mới.
• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng về
dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
f Năng lực tự quản (Self-Management Competency)
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên
ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiến triển
không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những
quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm:
Cư xử trung thực và đạo đức
• Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử
trung thực và có đạo đức.
• Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
Nghị lực và nỗ lực cá nhân
• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho
không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng.
Quản trị học
- 12 -
• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển
• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những điểm yếu.
• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.

IV. QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG
Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua người
khác, tức hoạt động quản trị, là có tính năng động hơn là tĩnh. Quản trị trong môi trường cạnh
tranh gay gắt là không dễ dàng. Con người thay đổi, điều kiện hoạt động thay đổi, công nghệ
thay đổi và các quy định, luật lệ thay đổi, vì vậy tư duy quản trị cũng thay đổi. Các lý thuyết
mới đang xuất hiện, các phương pháp thực hành mới đang được thử nghiệm. Nếu các lý
thuyết đó là xác đáng hoặc thực tiễn vận dụng chứng tỏ thành công, nó sẽ được nhiều tổ chức
áp dụng và qua thời gian, chúng trở thành cách thức quản trị được chấp nhận. Sự áp dụng
phương pháp kiểm soát chất lượng Nhật bản của các hãng Mỹ là một ví dụ cho cuộc cách
mạng trong tư duy quản trị.
1. Tái cấu trúc tổ chức (The Restructuring of Organizations)
Trong suốt thập niên 1990, liên kết và sát nhập là nhân tố chính cho việc tái cấu trúc tổ
chức, đã tác động đến hàng triệu nhân viên và gia đình họ. Hình thức tái cấu trúc thường kèm
theo việc giảm quy mô. Giảm quy mô là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằng cách
sa thải hoặc cho công nhân về hưu sớm. Mục đích chính của giảm quy mô ở các công ty Mỹ
và các công ty ở những quốc gia khác là giống nhau, nhằm:
 Cắt giảm chi phí,
 Khuyến khích phân quyền và tăng tốc độ ra quyết định,
 Giảm thiểu các cấp bậc quản lý và tình trạng quan liêu, và
 Cải thiện quan hệ khách hàng
Vì giảm quy mô, nhà quản trị cấp tác nghiệp phải chịu trách nhiệm nhiều hơn cho công
việc của bộ phận mình phụ trách. Khi nghe từ “thu hẹp kích cỡ” (giảm quy mô), tất cả mọi
người thường sẽ nghĩ đến việc mất công việc của họ. Tuy nhiên không phải bao giờ cũng như
vậy. Thỉnh thoảng một bộ phận của công ty được tách ra từ công ty mẹ để hoạt động theo
cách riêng như một công ty mới độc lập. Các công ty chia tách thành nhiều công ty hoặc bộ
phận nhỏ sau đó trở thành một trong số khách hàng hoặc nhà cung cấp quan trọng. Điều đó
xảy ra khi AT&T “giảm quy mô” đơn vị cũ Bell Labs, mà thường được biết đến là Lucent
Technologies và bây giờ, để có các nghiên cứu được tiến hành bởi Bell Labs, AT&T làm hợp
đồng với Lucent. Lucent hoàn toàn tự do liên lạc với các công ty khác cho công việc kinh
doanh. Phương pháp giảm quy mô này thường được gọi là thuê ngoài gia công chế biến hay

còn gọi là sử dụng ngoại lực (outsourcing).
Outsourcing nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và/hoặc sản
xuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu. Nike thuê ngoài sản xuất giày ở các nhà máy
chi phí thấp ở Hàn Quốc và Trung Quốc và nhập khẩu những sản phẩm giày này để phân phối
ở Bắc Mỹ. Những nhà máy tương tự như thế cũng vận chuyển sản phẩm sang Châu Âu và
những khu vực khác ở Châu Á để phân phối. Vì vậy nhà quản trị ngày nay đương đầu với một
thách thức mới: hoạc định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra một công ty mà có thể có ít nhất một
vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác. Loại công ty này được biết đến
như là công ty môđun. Công ty môđun thông dụng nhất ở 3 ngành: may mặc, sản xuất tự
động và điện tử. Chức năng thường được thuê ngoài nhiều nhất là sản xuất. Bằng cách thuê
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 13 -
ngoài sản xuất, một công ty có thể chuyển nhà cung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấp
thích hợp nhất theo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì thuê ngoài và điều gì tự làm là
một trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay.
Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức
1
Khi tổ chức giảm quy mô và thuê ngoài các nhiệm vụ, chúng trở nên linh hoạt và tinh
giản hơn. Hình I-4 minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Không giống
như mô hình đồ sộ trong quá khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống như những
pháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp.
Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiến lược
trong số nhiều thực thể.
Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi mà
chúng cho phép các công ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ở các
trường đại học và ở các tổ chức nhỏ, năng động .
Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranh các tổ chức phải thiết lập và quản lý các liên
minh chiến lược với các công ty khác. Trong một liên minh chiến lược, hai hoặc nhiều hơn
các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cả hai.
2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)

Cùng lúc với sự thay đổi về quy mô và mô hình tổ chức, kết cấu lao động cũng thay đổi
một cách nhanh chóng. Một sự thay đổi quan trọng là sự phân bố của độ tuổi lao động. Tỷ lệ
lớn lực lượng lao động Mỹ bây giờ xuất phát từ sự bùng nổ dân số (baby-boom) (77 triệu
người sinh từ năm 1946 đến 1964), nhưng một số ít hơn những sinh viên mới tốt nghiệp gia
nhập thị trường lao động. Giữa những năm 2000 đến 2025, số người ở độ tuổi 35 đến 47 giảm
2% trong khi ở độ tuổi từ 60 đến 64 tăng 3%. Ví dụ cuối thập niên 1970, khoảng 3 triệu người
gia nhập vào nhóm 18-24 tuổi mỗi năm. Nhưng đến năm 2000, chỉ có 1 triệu công nhân mới ở
vào độ tuổi này, và con số này tiếp tục co lại. Ngụ ý rằng nguời ta mong đợi công việc được
thực hiện bởi ít nhân viên hơn. Đối với những tổ chức này để tồn tại, những nhân viên này
phải có hiệu suất cao hơn.
Một thay đổi quan trọng khác đó là tính đa dạng của lực lượng lao động gia tăng. Sự đa
dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hoà hợp các nhân viên từ các nền tảng khác
nhau trong lục lượng lao động hiện tại. Ví dụ ngày càng nhiều phụ nữ làm việc là kết quả của
khuynh hướng cân bằng giới trong lực lượng lao động thay vì sự thống trị của nam giới.
Tổ chức đa văn hoá với sự đa dạng về văn hoá trong lực luợng lao động và cam kết
trong việc tận dụng nguồn nhân lực đặt ra những vấn đề thách thức cho nhà quản trị. Họ cần
làm quen với cách tiếp cận tiên phong trong việc quản trị nguồn nhân lực với sự đa dạng về
nền tảng văn hoá và học vấn. Ví dụ đối với các nhóm làm việc năng động mà các thành viên
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.31
Quản trị học
- 14 -
trong nhóm mà giá trị văn hoá đề cao tính tập thể- được tìm thấy châu Á- là hiệu quả hơn
nhiều nhóm mà các thành viên tiếp nhận một nền văn hoá đề cao tính cá nhân- chủ yếu ở Đức
và Mỹ. Các cách quản trị khác nhau cần phải tối đa hoá hiệu quả của những nhóm như trên. Sự
đa dạng về lực lượng lao động gia tăng, cùng với sự khác biệt về quan điểm đã từng bị bỏ qua
trong quá khứ (bao gồm tín ngưỡng tôn giáo và cách sống) là những đặc điểm đại diện cho cả
thách thức và cơ hội đối với tổ chức và nhà quản trị.

3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology)
Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất
và phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhân trí
thức (Knowledge workers) là những người có trình độ giáo dục và làm việc với những thông
tin chuyên biệt. Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thập niên
1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyển đổi công việc.
Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trăm
nghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua
các phương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việc tại
nhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc được thực
hiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp.
4. Toàn cầu hóa (Globalization)
Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đã
khuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đó chỉ
chuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiến triển này đơn
giản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sản xuất
những sản phẩm này ở nước ngoài bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xa hàng
nghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trường nước
ngoài cũng giúp đỡ công ty hiểu nhiều hơn khách hàng.
V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?
Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiện
cách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày. Bạn
có bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thông công chánh trong vòng hai giờ để được tái
cấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên không khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạt đột
nhiên bị phá sản? Bạn có tức giận không khi bạn gọi điện cho phòng vé của hãng hàng không
ba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có quá nhiều ví
dụ để minh họa cho việc quản trị tồi. Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từ
việc mất khách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồi không có
cơ hội tồn tại.
Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầu

nghề nghiệp, bạn hoặc là nhà quản trị hoặc bị quản trị. Đối với những ai lên kế hoạch, dự định
làm nghề nghiệp quản trị, việc thấu hiểu tiến trình quản trị hình thành nên nền tảng để họ xây
dựng những năng lực quản trị là hết sức hiển nhiên, nhưng không hẳn là mọi người nghiên
cứu quản trị thì lập kế hoạch nghề nghiệp quản trị. Khoá học về quản trị chỉ yêu cầu cho bằng
cấp mong muốn, nhưng điều đó không có nghĩa là không cần nghiên cứu về quản trị. Giả sử
rằng bạn sẽ làm việc để kiếm sống và bạn hầu như làm việc cho tổ chức, bạn sẽ là nhà quản trị
hoặc làm việc cho nhà quản trị. Bạn có thể có được những hành vi mong đợi, hiểu được cách
cư xử của người lãnh đạo và sự vận hành nội bộ tổ chức bằng cách nghiên cứu quản trị. Tóm
lại, cần nhớ rằng bạn không cần phải là nhà quản trị để có được những kiến thức bổ ích từ
khoá học quản trị.
Quản trị học
- 30 -
CHƯƠNG II:
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Mục tiêu nghiên cứu:
Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:
- Mô tả được ba hướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị: quản trị
quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát.
- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị.
- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống và
các kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên.
- Trình bày rõ các thành tố chính (phương vị) của tình huống trong quan điểm ngẫu
nhiên về quản trị.
- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.
- Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện nay.
*************
Ngày nay, công ty toàn cầu có hệ thống nhà xưởng phân bố trên toàn thế giới đang trở
nên bình thường và hết sức phổ biến. Trong hơn 10 năm qua, các công ty như Toyota, Procter
& Gamble (P&G), Marriott, và Nike đã tạo ra nhiều thách thức đối với các quản trị viên của
họ trong việc quản trị trên quy mô toàn cầu. Các quản trị viên ngày nay lãnh đạo những nhân

viên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giải quyết
vấn đề tốt hơn. Quản trị hiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhân
viên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lại không
thể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên của xa lộ
thông tin. Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của các khái
niệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua.
Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thời
kỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổ
thông, những viên chức hành chính). Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứng rõ
ràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung.
Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi có
sự phát triển của chủ nghĩa tư bản. A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong kinh tế và
James Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold Toynbee gọi là
“kỷ nguyên công nghệp hóa” (khởi đầu ở Anh cuối thế kỷ XVII và kéo dài đến 1885). Năm
1776, trong tác phẩm “The Wealth of Nations”
1
, A.Smith đã trình bày nhiều khái niệm quan
trọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân công lao động vì sự phân công sẽ
đem lại ba lợi ích lớn:
 Gia tăng sự khéo léo của công nhân,
 Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia,
 Tận dụng tốt máy móc
Cách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị. Việc sản xuất được
chuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới: Nhà máy - nơi tập trung máy móc và công nhân.
Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho sản suất càng
1
A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations (New York: Modern Library, 1937).
Orginally published in 1776.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 31 -

tăng đã đưa đến việc áp dụng ngày càng nhiều hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt
là công ty cổ phần. Đã có một số nghiên cứu và thực hành đáng chú ý về quản trị trước khi
phong trào quản trị khoa học ra đời và dù đã có ít nhiều đóng góp trong việc cải tiến thực
hành quản trị những phân tích về quản trị vẫn chỉ còn ở tình trạng mới mẻ, bất thường và
không có một công trình tổng hợp nào về những nguyên tắc và kỹ thuật quản trị thật đầy đủ.
Có thể nói, các điều kiện xã hội, pháp lý, kỹ thuật và kinh tế chưa cung cấp đủ điều kiện thuận
lợi cho những nỗ lực cải thiện hoạt động quản trị.
Tại sao chúng ta lại chú trọng đến những sự kiện cũ trong một cuốn sách trình bày các
khái niệm quản trị hiện đại? Câu trả lời là có rất nhiều khái niệm cũng như phương pháp thực
hành quản trị được thiết lập vào thời gian đó vẫn còn sử dụng đến bây giờ. Câu trả lời nữa cho
câu hỏi trên: quá khứ là người thầy tốt nhất có thể dạy cho chúng ta biết từ những thành công
và cả những thất bại đã qua.
Trong suốt thế kỷ qua, các lý thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời cho
một câu hỏi cơ bản như nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổ chức?
Hình II-1: Các quan điểm quản trị theo thời gian
1
I. QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ
Quan điểm quản trị lâu đời nhất và có lẽ được chấp nhận rộng rãi nhất là quan điểm
truyền thống. Nó được phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và
quản trị hành chính (quản trị tổng quát).
1. Quản trị quan liêu
Quản trị quan liêu (Bureaucratic management) được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ
thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864–1920),
một nhà xã hội người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sở dĩ gọi
tên như vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu của chính phủ
Đức). Dù Weber là một trong những lý thuyết gia đầu tiên nỗ lực giải quyết các vấn đề của tổ
chức nhưng ông đã không được các nhà quản trị và các học giả Hoa Kỳ biết đến cho đến khi
công trình nghiên cứu của ông được dịch ra tiếng Anh năm 1947. Ông đã tập trung chủ yếu sự
1
Richard L. Daft, Management, 7

th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.40
1870
1880
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Quan điểm
truyền thống
Quan điểm hành vi
Quan điểm hệ thống
Quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm chất lượng
Tổ chức học tập
Nơi làm việc định hướng công nghệ
Quản trị học
- 32 -
nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông
về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.
1

Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ
7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự
phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp
suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải). Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là
phương pháp quản trị cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả
những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm
mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống.
 Những lợi ích của sự quan liêu.
Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và
sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các
nhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi
công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ
được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục
tiêu của tổ chức.
 Hạn chế của sự quan liêu.
Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ
chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của
quản trị quan liêu:
- Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.
- Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến
năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ.
- Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời
gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm
tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định.
- Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên này
bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải
pháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống
quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán.
2. Quản trị khoa học (Scientific Management)

a Frederick W. Taylor (1856–1915)
Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng
đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản
trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh
và nhiều nước khác nữa.
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật
ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor
(1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor mà “quản
trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là
1
Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M. Henderson and Talcott
Parsons (New York: Free Press, 1947).
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 33 -
“ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất
và tốn ít nhất”.
Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc
trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy
móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát
và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là
một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia
tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn
bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công
việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian-
và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực
hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình
sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là
thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động

lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm
thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà
quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời
phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.
Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng
tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định
mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định
mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho
tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management”
(1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)
1
và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc
của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học
thay thế những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn
phương pháp làm việc riêng.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác,
thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.
4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những
công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
b The Gilbreths.
Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth
2
đã có những đóng góp hết sức
quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo thành
bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới có
tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân. Trong khi đó,
ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh

con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn
cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của
1
F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911)
2
F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L. M. Gilbreth, Fatigue
Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)
Quản trị học
- 34 -
bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát
triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.
c Henry Lawrence Gantt.
Henry. L. Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng
là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà
cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.
Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ
trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo.
Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích
chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất,
Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư
duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học.
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily
balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định
ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).
d Đánh giá về quản trị khoa học.
Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ
lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý
thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện
tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện
cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu

sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều khiển
và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa các
mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm
do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả
quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng.
3. Quản trị tổng quát (Administrative Management)
Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ
bản của quản trị. Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được một kỹ nghệ
gia người Pháp là Henry Fayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện. Fayol cho rằng,
những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ
việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng
định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ
bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những
nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầu tiên
tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị của Henry Fayol
được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý
nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.
1
Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn
mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển 14 nguyên
tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.
1. Phân công lao động
2. Quyền hành
3. Kỷ luật
1
Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Storrs (London: Pitman and Sons, 1949)
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 35 -
4. Thống nhất mệnh lệnh
5. Thống nhất chỉ huy

6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi quyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng
quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi
nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể,
cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau.
Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6
nhóm, bao gồm:
1. Kỹ thuật hay sản xuất
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)
4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kể cả thống kê)
6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, phối hợp và kiểm tra.
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ
sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và
huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác,
tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm.
Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay,
cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại,
còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quản trị
kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu

và thực hành quản trị đều có khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất của
quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp.
II. QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT)
Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn
đề con người trong tổ chức.
1. Những đóng góp của Follett
Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản
trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh
Quản trị học
- 36 -
được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới
1
. Bà nhấn
mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của
quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm
của Weber, Taylor, và Fayol.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan
sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện
cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp
dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các
quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng
ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học,
Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những
niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối
với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý
- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”
đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa
người ra lệnh và người thi hành lệnh.

- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối
quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và
nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
2. Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt
nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm
1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý
thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng
của nhà quản trị) .
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị
2
. Đó là:
- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi
hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người
trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard, những
nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành
công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức
có liên hệ đến.
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng
nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa. Điều
này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp
trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có
được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố
gắng của họ.
1
Henry C. Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker
Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.
2
William B. Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I. Barnard (Los Angeles: Lucas

Brothers, 1968); and David D. Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories of Authority,” Human Relations 9
(Spring 1982), 111–118.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 37 -
3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne
Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực
hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago
1
.
Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người
lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc
có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.
Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm
đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm
được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại
một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội
của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.
Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét
người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ,
thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các
nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm
xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi
những bất hợp lý trong tổ chức.
III. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)
1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau. Cơ
thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức
liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các
nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ
chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ

đông và các trung gian.
Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác
định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ
phận, khách hàng và các bên liên quan khác.
Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức
2
1
Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no. 3 (1990), 261–
268.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 58
Môi trường
ĐẦU VÀO
Con người, tài chính,
cơ sở vật chất và
thông tin
ĐẦU RA
Sản phẩm và dịch
vụ
TIẾN TRÌNH
BIẾN ĐỔI
Đường thông tin phản hồi
Quản trị học
- 38 -
Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn
đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình
chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thống có
thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.

Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá
trình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu
vào thành đầu ra. Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài
chính được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồi là các thông tin về tình trạng của
tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát
marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty Vai trò của
người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra. Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).
2. Các loại hệ thống
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở. Một hệ thống đóng giới hạn sự
tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi
trường bên ngoài.
3. Các kỹ thuật định lượng
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu
vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương
pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật định lượng
có bốn đặc điểm cơ bản sau:
1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định.
2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Cần thiết phải sử dụng máy tính.
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá
trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị. Các phương
pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các
vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để
mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ thông
tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích
định lượng.
IV. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)

Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi
trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả
năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình
II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với
những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ
thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.
1. Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ
và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 39 -
Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.
Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được
dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Những
công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạng công
nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công
việc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều
quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin.
Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên
1
2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn
đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của
những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản
trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất
với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống.
V. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)
Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa
phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới.

Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản phẩm
hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng của
nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động một
cách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 61
Quan điểm hành vi
Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng
người khác:
 Nhóm phi chính thức
 Sự hợp tác giữa các nhân viên
 Nhu cầu xã hội của nhân viên
Quan điểm hệ thống
Cách thức tích hợp các bộ phận:
 Đầu vào
 Biến đổi
 Đầu ra
Quan điểm truyền thống
Những việc nhà quản trị thực hiện:
 Hoạch định
 Tổ chức
 Lãnh đạo
 Kiểm tra
Quan điểm ngẫu nhiên
Nhà quản trị sử dụng các quan điểm
khác để giải quyết vấn đề bao gồm:
 Môi trường bên ngoài
 Công nghệ

 Các cá nhân
Quản trị học
- 40 -
tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai. Chất lượng được xác định bằng việc
một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với
khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của
chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi
thế cạnh tranh.
1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá
trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng phải
được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và các
nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản
lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để
cùng đạt được mục tiêu chất lượng.
Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)
1
. Ban đầu các
nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông ta hỗ
trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế giới
thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.
2. Quá trình kiểm soát chất lượng
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm
nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả của những
đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi.
a Đầu vào.
Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu
thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là những thông
tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.

Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụng
dich vụ. Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợi
nhuận rất lớn.
b Các hoạt động biến đổi.
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quá
trình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏ một chi
tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác.
Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming.
Kiểm soát quá trình bằng thống kê là dùng những phương pháp định lượng và các thủ tục để
quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứ sự sai
lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó. Phương pháp
kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên
20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp
ngăn ngừa.
c Đầu ra
Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao
nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối với hàng hoá công
1
Samuel Greengard, “25 Visionaries Who Shaped Today’s Workplace,” Workforce (January 1997), 50–59; and
Harrington, “The Big Ideas.”