TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN THIẾT CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨC (FACEBOOK, UBER, MOTOROLA)

lOMoARcPSD|11119511

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN
THIẾT CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
TRONG CÁC TỔ CHỨC

Giáo viên học phần: Bùi Dương Lâm
Lớp học phần: 21C1MAN50200121
Sinh viên: Trương Nguyễn Phương Anh
Khóa: 46
Lớp: CL002
MSSV: 31201020939

TP. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2021


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................3
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................................4
I. Khái niệm cơ bản ..............................................................................................4
1. Tổ chức ...............................................................................................................4
2. Quản trị ..............................................................................................................4

II. Sự cần thiết của hoạt động quản trị đối với tổ chức ....................4
1. Hoạt động quản trị ........................................................................................4
2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị đối với tổ chức..................4
III. Vai trò của hoạt động quản trị................................................................5
1. Hoạch định .........................................................................................................5
2. Tổ chức ...............................................................................................................5
3. Lãnh đạo.............................................................................................................6
4. Kiểm soát............................................................................................................7
B. Hoạt động quản trị trong các công ty ....................................................7
I. Hoạt động quản trị của công ty Facebook..............................................7
1. Sơ lược về công ty Facebook ....................................................................7
2. Các hoạt động quản trị của công ty Facebook .................................8
2.1. Hoạch định...................................................................................................8
2.2. Tổ chức .........................................................................................................9
2.3. Lãnh đạo.....................................................................................................10
2.4. Kiểm soát....................................................................................................10
2. Sự thất bại của Uber..................................................................................12
2.1. Sơ lược về Uber .....................................................................................12
2.2. Lý do thất bại của Uber ................................................................................12
3. Sự thất bại của Motorola ..........................................................................13
3.1. Sơ lược về Motorola ..............................................................................13
3.2. Lý do thất bại của Motorola.............................................................13
C. Nhận thức về sự cần thiết của hoạt động quản trị trong các tổ chức .............13
1


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................14

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh đã đưa mơn học Quản trị học vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt,
em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn – Thầy Bùi Dương Lâm đã
truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập vừa qua.
Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị học của thầy, em đã học hỏi và tiếp thu cho
mình nhiều kiến thức bổ ích. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hành
trang để em có thể vững bước sau này.
Bộ mơn Quản trị học là mơn học thú vị, vơ cùng bổ ích và có tính thực tế cao,
đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên. Tuy
nhiên, do quá trình học trực tuyến vì dịch Covid – 19, q trình tiếp thu vốn kiến thức
cịn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế còn nhiều bỡ ngỡ. Mặc dù em đã cố
gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và
nhiều chỗ cịn chưa chính xác, kính mong thầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

2


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay có rất nhiều doanh nghiệp xuất hiện trên thị trường, trong đó có nhiều
doanh nghiệp phát triển rất mạnh mẽ và bền vững nhưng bên cạnh đó cũng có khơng ít
doanh nghiệp đang loay hoay, vật vã tìm mọi cách để doanh nghiệp của mình khơng
lâm vào tình trạng phá sản. Một khi đã đi vào con đường kinh doanh thì phải chấp

nhận đối mặt với rất nhiều mối lo âu trên sàn tranh đấu. Một doanh nghiệp muốn có
thể phát triển tốt thì phải có chiến lược, có định hướng cụ thể, xác định rõ mục tiêu. Vì
vậy xác định hoạt động quản trị trong doanh nghiệp là rất cần thiết. Từ đó có thể đưa
ra các giải pháp khắc phục, định hướng mới cho doanh nghiệp.
Bài tiểu luận này nói về sự cần thiết của hoạt động quản trị trong các tổ chức.
Đồng thời chứng minh tầm quan trọng của hoạt động quản trị trong các tổ chức thông
qua hoạt động của công ty Facebook – một trong những công ty đứng đầu trong lĩnh
vực mạng xã hội và nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của Uber và Motorola.

3


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

A. CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Khái niệm cơ bản
1. Tổ chức
Tổ chức là một thực thể xã hội được định hướng theo mục tiêu và được cấu trúc
có chủ định trước.
Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến cơng tác xây dựng một doanh
nghiệp như xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản
lý, tổ chức các phòng ban chức năng, phân cơng trách nhiệm và quyền hạn của các
phịng ban cũng như của mỗi cá nhân…), xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh
(có những bộ phận sản xuất và kinh doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của
từng bộ phận…).
2. Quản trị
Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy từng nhà nghiên
cứu. Chẳng hạn, Robert Kreiner cho rằng: “Quản trị là tiến trình làm việc với con

người và thơng qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một mơi
trường ln thay đổi. Trọng tâm của q trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có
giới hạn.”
Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
II. Sự cần thiết của hoạt động quản trị đối với tổ chức
1. Hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị là hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp
với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được mục tiêu theo cách có hiệu quả và hiệu suất
cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của
tổ chức.
2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị đối với tổ chức
Hoạt động quản trị có vai trị rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
các tổ chức. Sự cần thiết của hoạt động quản trị được thể hiện qua các vai trò sau:
Hoạt động quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp các thành
viên của nó thấy được mục tiêu và hướng đi của mình. Đây là yếu tố quan trọng đối

4


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
với mọi người trong tổ chức. Khơng có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể
sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào và cơng việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.
Hoạt động quản trị tạo điều kiện mọi người phối hợp hoạt động, cùng hướng về
mục tiêu chung, giúp tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.
Bên cạnh đó, hoạt động quản trị cịn giúp tổ chức điều khiển và kiểm sốt quá
trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lý nhằm đạt tối đa hóa hiệu
suất, giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực để duy trì hoạt động và đạt được mục tiêu

với mức chi phí thấp nhất.
Vì vậy, trong cùng hồn cảnh như nhau, nhưng tổ chức có hoạt động quản trị tốt
hơn, khoa học hơn, thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn và chắc chắn hơn. Thực tế ta
thấy, hoạt động quản trị là một hoạt động có vai trị quan trọng đối với các tổ chức, dù
có thể người ta gọi nó với các tên gọi khác nhau và mức độ bài bản của hoạt động
quản trị có thể khác nhau trong từng trường hợp.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra cho các
tổ chức không phải chỉ là đạt được mục tiêu mà phải ln tìm cách hạn chế chi phí và
gia tăng hiệu năng. Do đó, hoạt động quản trị càng trở nên cần thiết hơn.
III. Vai trò của hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khơng có các
hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào, từ đó
mọi cơng việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn, khó kiểm sốt. Những hoạt động quản trị
tác động đến tổ chức sẽ được phân tích qua 4 chức năng cơ bản sau:
1. Hoạch định
Hoạch định là chức năng quan trọng nhất trong hoạt động quản trị. Đây là công
việc công việc nền tảng, mang tính chiến lược. Hoạch định đề cập đến việc nhận dạng
các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ chức, quyết định các công việc và sử
dụng những nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Bởi vậy, hoạch định có vai
trị rất quan trọng trong việc hệ thống tư duy, đưa ra các tình huống có thể xảy ra để
đem lại hiệu quả cho tổ chức và nắm vững những nhiệm vụ cơ bản của tổ chức.
2. Tổ chức
Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp mọi người có
thể thực hiện được các kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức. Hoạt
động tổ chức phản ánh cách thức mà tổ chức nỗ lực để hồn thành như thế nào. Cơng
5


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
việc này bao gồm: phân cơng các cơng việc, hợp nhóm các công việc vào một bộ phận,
ủy quyền và phân bổ các nguồn lực trong tồn tổ chức.
Vai trị của chức năng tổ chức
– Chức năng tổ chức thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó
khăn phức tạp cho cơng tác quản trị.
– Cơng tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với
tính chất là con người phát triển toàn diện.
– Tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính
độc lập sáng tạo của nhà quản trị.
➔ Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
3. Lãnh đạo
Thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Lãnh đạo bao hàm việc tạo ra những giá trị và văn hóa, truyền thơng các
mục tiêu đến mọi người trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến nhân viên với
mong muốn họ sẽ thực hiện cơng việc với kết quả cao hơn.
Ngày nay, bất kì công ty hay tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có
người đứng đầu giỏi. Người lãnh đạo tốt có tầm nhìn, có sức ảnh hưởng lớn đến nhân
viên cấp dưới thì cơng ty mới phát phát triển mạnh và bền vững. Như Bill Gates của
Microsoft, Steve Jobs của Apple …là những người rất nổi tiếng về tài lãnh đạo.
Một vài phân tích về phong cách lãnh đạo của Warrent Buffett:
“Khi tuyển dụng nhân sự, Buffett nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển
Đúng người. Đối với Buffett, một khi ơng có ai đó để tuyển dụng, ông sẽ giao cho anh
ta một trách nhiệm lớn. Buffett muốn các nhà quản lý suy nghĩ và hành động như
người chủ của cơng ty. Ơng thậm chí cịn cho họ 10-20% cổ phần của công ty mà họ
quản lý, như khoản một động lực để họ làm việc tốt hơn. Mặc dù tập đồn có rất nhiều
Cơng ty con, nhưng Buffett gắn kết hiệu suất của mỗi người quản lý với mảng kinh
doanh mà họ phụ trách, chứ không phải gắn với Berkshire Hathaway. Nếu khơng có
việc nhận báo cáo tài chính thường xun từ các cơng ty, thì sự liên lạc duy nhất mà họ
có với Buffett là khi những thời điểm khó khăn đến. Thơng thường, Buffett u cầu họ

báo cho ơng biết sớm, nếu có bất kỳ tin xấu nào. Buffett thường gửi tin nhắn rằng ông
hoàn toàn tin tưởng vào cán bộ quản lý. Do đó, phương pháp tiếp cận của ơng là cho
6


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
phép quản lý của mình có quyền hành động như là người chủ sở hữu và người ra quyết
định kinh doanh. Điều này giúp họ có một Động lực lớn để thành cơng.”
4. Kiểm sốt
Kiểm sốt bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác định tổ chức có đi
đúng hướng trong q trình thực hiện mục tiêu hay khơng, và tiến hành các điều chỉnh
khi cần thiết.
Kiểm soát giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của mơi trường.
Thơng qua kiểm sốt nhằm thu hoạch thơng tin về các q trình, hiện tượng, các hành
vi của các đối tượng trong xã hội, từ đó có thể đưa ra được quyết định quản lý hiệu
quả.
Kiểm soát ngăn chặn các sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý. Hoạt
động này giữ cho tổ chức theo đúng định hướng và dự kiến các sự kiện có thể xảy ra
để điều chỉnh để hoạt động đi vào đúng quỹ đạo.
Kiểm soát đảm bảo thực thi quyền lực của các nhà quản lý. Nhờ vậy, các nhà
quản lý có thể kiểm sốt được các hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, những yếu tố
ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức và đặt nền tảng quan trọng cho q trình ra
quyết định.
Kiểm sốt là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản lý. Kiểm
sốt thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự
án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; tính phù hợp của các phương pháp mà cán
bộ quản lý đã và đang sử dụng để đưa hệ thống tới mục tiêu của mình.
Kiểm sốt đảm bảo các kế hoạch được đưa ra với hiệu quả cao và chi phí thấp.

Kiểm sốt tạo tiền đề cho q trình hồn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các
hoạt động, kiểm soát khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành cơng của tổ
chức. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hóa để trở thành mục đích, mục tiêu, quy
tắc, chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong hệ thống. Đồng thời, kiểm soát
giúp các nhà quản lý cải tiến lại mọi hoạt động của hệ thống thông qua việc xác định
những vấn đề và cơ hội cho hệ thống.

7


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

B. Hoạt động quản trị trong các công ty
I. Hoạt động quản trị của công ty Facebook
1. Sơ lược về công ty Facebook
Công ty Facebook được thành lập vào ngày 4/2/2004 bởi Mark Zuckerberg, tập
trung vào việc xây dựng các sản phẩm cho phép mọi người kết nối và chia sẻ thông
qua các thiết bị di động, máy tính cá nhân và các thiết bị công nghệ khác. Công ty
cũng cho phép mọi người khám phá và tìm hiểu về những gì đang diễn ra trên thế giới
xung quanh họ, cho phép mọi người chia sẻ ý kiến, ý tưởng, hình ảnh và video của họ,
và các hoạt động khác với khán giả từ bạn bè đến công chúng và kết nối với nhau bằng
cách truy cập vào sản phẩm của mình. Các sản phẩm của công ty bao gồm Facebook,
Instagram, Messenger, WhatsApp và Oculus. Cơng ty tham gia bán vị trí quảng cáo
cho các nhà tiếp thị. Quảng cáo của nó cho phép các nhà tiếp thị tiếp cận người dùng
dựa trên nhiều yếu tố, bao gồm tuổi, giới tính, vị trí, sở thích và hành vi. Các nhà tiếp
thị mua các quảng cáo có thể xuất hiện ở nhiều nơi, bao gồm trên Facebook,
Instagram, và các ứng dụng và trang web của bên thứ ba.
2. Các hoạt động quản trị của cơng ty Facebook

2.1. Hoạch định
Cơng ty Facebook có một chiến lược chung nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của
công ty dựa trên hiệu quả và dễ dàng truy cập vào các dịch vụ truyền thông xã hội trực
tuyến của công ty.
Chiến lược cạnh tranh chung của Facebook (mô hình của Porter) hỗ trợ doanh
nghiệp thơng qua hiệu quả hoạt động và sự dễ dàng truy cập của khách hàng. Các
chiến lược chuyên sâu liên quan tăng vị thế và doanh thu của Facebook bằng cách làm
cho trang web mạng xã hội có thể truy cập được ở nhiều khu vực trên thế giới.
Facebook phát triển kinh doanh thông qua chiến lược cạnh tranh tổng thể về chi
phí. Chiến lược chung này bao gồm việc giảm thiểu chi phí trong việc kinh doanh.
Công ty cũng cung cấp rộng rãi các dịch vụ truyền thông xã hội trực tuyến cho toàn bộ
thị trường toàn cầu. Điều kiện này được thực hiện thơng qua bản chất kinh doanh của
Facebook. Ví dụ: cơng ty sử dụng cơng nghệ máy tính tiên tiến để tối đa hóa tốc độ và
hiệu quả của trang web mạng xã hội. Bản chất trực tuyến của doanh nghiệp này cho
phép Facebook dễ dàng tiếp cận người dùng cá nhân trên tồn cầu, do đó thỏa mãn
phạm vi cạnh tranh rộng lớn của chiến lược chung.
8


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Dựa trên chiến lược cạnh tranh tổng thể về chi phí, Facebook có mục tiêu chiến
lược là mở rộng cơ sở doanh thu thông qua trang web mạng xã hội trực tuyến. Mục
tiêu chiến lược tài chính liên quan là tăng doanh thu của cơng ty lên ít nhất 5% mỗi
năm. Thơng qua chiến lược chung cho lợi thế cạnh tranh, Facebook có tiềm năng để
đáp ứng các mục tiêu chiến lược này bằng cách tập trung phát triển thành viên của
mình. Hiện nay, hơn 1,65 tỷ người dùng cá nhân chủ động truy cập và sử dụng trang
web mạng xã hội của Facebook.
2.2. Tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Facbook Inc được tổ chức theo mơ hình hỗn hợp, kết hợp cấu
trúc chức năng theo chiều dọc và theo cấu trúc ma trận.
Một mặt, Facebook duy trì một cấu trúc theo chiều dọc, tổ chức theo cấp bậc
thành nhiều cấp độ từ CEO Mark Zuckerberg đến các bộ phận như tài chính, cơng
nghệ thơng tin, luật pháp,…
Mặt khác, có các bộ phận dựa trên sản phẩm và các nhóm tồn cầu tập trung các
sản phẩm cụ thể như Facebook, Instagram, Messenger, WhatsApp và Oculus. Nhóm
sản phẩm dựa trên sản phẩm cũng tham gia vào việc phát triển và cải tiến một loạt các
dịch vụ được cung cấp bởi cơng ty. Ví dụ: các dịch vụ như Profile, Newsfeed,
Messenger, Groups and Events được cung cấp trong trang mạng xã hội Facebook là
kết quả của các công việc được thực hiện bởi các đơn vị sản phẩm.

9


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

10


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
2.3. Lãnh đạo
Mark Zuckerberg luôn nhận được sự ủng hộ, yêu mến của nhân viên bởi ngoài
kiến thức và tài năng, Mark cịn có phong cách lãnh đạo rất đặc biệt. Vị giám đốc điều
hành Facebook đã thành công trong việc quản lý nhờ hai yếu tố: ủy thác cho nhân viên
của mình và cho phép nhân viên của mình tạo ra những thay đổi và xây dựng ý tưởng

của họ. Đó là phương pháp sáng tạo nhanh chóng và liên tục mà tất cả mọi nhân viên
cùng theo đuổi. Facebook không chỉ chọn những người giỏi nhất cho cơng việc, mà
cịn chọn những người phù hợp với văn hóa của cơng ty. Mark Zuckerberg nói: “Tự do
sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc sáng tạo hơn và mọi người sẽ có cơ hội để thử nhiều
thứ khác nhau trong tương lai. Vì vậy, tốt hơn là bạn nên để họ thoải mái làm những gì
họ nghĩ thay vì bắt ép, gị bó nhân viên trong những khn khổ”
2.4. Kiểm sốt
Kiểm sốt nhân viên với phương pháp phân quyền
Xây dựng một đội ngũ làm việc có đẳng cấp là cách duy nhất để gặt hái được
những thành công lớn lao. Ở Facebook, nhân viên được trao quyền lực để tạo ra
những thay đổi và xây dựng ý tưởng của họ.
Kiểm soát hiện hành
Facebook tiến hành đánh giá hiệu suất sáu tháng một lần để chính thức thu thập
thơng tin chi tiết từ người quản lý của nhân viên.
Tại Facebook, những đánh giá này là các trạm kiểm sốt chứ khơng phải là điều
tra. Theo Lori Goler cho biết: "Chúng tôi làm việc này hai lần một năm vì hoạt động
kinh doanh rất nhanh và sản phẩm của chúng tôi di chuyển rất nhanh, và nếu bạn chờ
cả năm, rất nhiều thứ đã thay đổi.”
Những đánh giá này có thể được sử dụng để xác định trách nhiệm mới cho một
nhân viên đặc biệt, sau đó có thể dẫn đến một cuộc thảo luận tiếp theo. Nhưng họ
không được sử dụng để quyết định rằng một nhân viên kém hoạt động nên bị sa thải.
Tất cả nhân viên toàn cầu của Facebook đều có quyền truy cập vào phần mềm sở
hữu nội bộ cho phép các nhóm có thể cùng trang. Các nhà quản lý được đào tạo để
tránh việc quản lý vi mơ và thay vào đó họ chỉ đạo để cập nhật về cách các dự án đang
tiến triển, cung cấp thông tin phản hồi theo thời gian thực và bất kỳ sự trợ giúp cần
thiết nào.

11

lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Đồng nghiệp cũng có thể cung cấp cho nhau những phản hồi thơng tin đặc biệt
bằng phần mềm, và có một phần "cảm ơn" được chỉ định mà họ có thể sử dụng để bày
tỏ lòng biết ơn đối với đồng nghiệp.
Golbe nói: "Đó là một q trình được thiết kế để nhận biết, thừa nhận và đánh giá
cao đối với những người đã làm việc thực sự tuyệt vời. "Và nó được thiết kế để đảm
bảo rằng bạn đang nhận được phản hồi từ tất cả những người mà bạn làm việc thường
xuyên nhất."
Tất cả các thông tin phản hồi được thu thập trong hệ thống này đều là trị chơi
cơng bằng cho việc xem xét hiệu suất 6 tháng một lần, và các nhà quản lý cũng gửi
yêu cầu phân tích cho 3-5 thành viên trong nhóm làm việc chặt chẽ nhất với nhân viên
để xem họ hành xử như những người đồng đội như thế nào. (Goler lưu ý rằng nó hoạt
động cả hai cách - mỗi báo cáo trực tiếp của người quản lý cũng được yêu cầu cung
cấp phản hồi về hiệu suất của ông chủ).
Goler giải thích trung bình 3-5 bài đánh giá ngang hàng, bởi vì Facebook đã phát
hiện ra rằng bạn bắt đầu thấy được những hiểu biết tương tự sau 5 lần đánh giá. Cơ
nói: "Cố gắng để đạt được hiệu quả về cách nó được thực hiện là rất quan trọng”.
Nhân viên cũng được yêu cầu đánh giá bản thân, để hoàn thiện bản chất tổng thể
của cuộc rà soát.
Sau khi thu thập thông tin chi tiết về nhân viên của họ, các nhà quản lý của các
nhóm làm việc cùng nhau sẽ gặp và thảo luận các phát hiện của họ, để xác nhận thơng
tin cũng như có được một ý tưởng về nơi mọi người đứng.
Các nhà quản lý kết luận quá trình bằng cách trình bày các cơ hội mới cho các
thành viên trong nhóm của họ.
Tồn bộ q trình xem xét mất trung bình một vài tuần, và Goler nhấn mạnh ý
định của họ là quay trở lại làm việc và kiểm tra, thay vì đột nhiên tìm hiểu về tiến bộ
của nhân viên.
Kiểm soát sau thực hiện

Ngay lập tức sau khi mỗi dự án được hoàn tất, Facebook sẽ họp tổng kết dự án.
Trong các cuộc họp, người ta luận về mọi điều đã làm, làm đúng hay sai và những
điều có thể để làm tốt hơn. Mục đích cuộc họp là để vạch ra cách thức tiến hành tốt
hơn, ít sai lầm hơn vào lần sau. Các bài học về sai lầm được phổ biến rộng rãi cho mọi

12


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
người rút kinh nghiệm. Thu được bài học từ những sai lầm của người khác bao giờ
cũng phải trả giá thấp nhất.
2. Sự thất bại của Uber
2.1. Sơ lược về Uber
Uber ra đời vào năm 2009, là công ty đa quốc gia của Mỹ cung cấp các dịch vụ
giao thông vận tải thông qua ứng dụng công nghệ. Việc ra mắt Uber đã tạo ra một sự
gia tăng cạnh tranh đáng kể trong các cơng ty đối thủ có cùng mơ hình kinh doanh với
Uber. Tính đến năm 2019, dịch vụ Uber đã có mặt tại 63 quốc gia và hơn 785 khu vực
đơ thị trên tồn thế giới. Tháng 05/2020, Uber được định giá hơn 80 tỷ USD sau khi
phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) thấp hơn kỳ vọng, nhưng vẫn đem lại
hàng tỉ USD cho các nhà đầu tư.
Năm 2018, Uber Technologies ra thông báo xác nhận đồng ý bán toàn bộ mảng
kinh doanh tại thị trường Đông Nam Á cho đối thủ Grab, đổi lại Uber sẽ nhận
27,5% cổ phần trong Grab. Động thái này tiếp tục đánh dấu sự rút lui của Uber trên thị
trường thế giới.
2.2. Lý do thất bại của Uber
Chiến lược kinh doanh
Uber đã sai lầm khi tiếp cận thị trường Đơng Nam Á mà vẫn giữ mơ hình OneSize-Fits All như ở quê nhà. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó là “hiếu
chiến” của Uber phù hợp với văn hoá Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân,

nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á.
Uber đã đánh giá thấp điều kiện địa phương, dẫn tới thất bại trong việc chiếm lĩnh thị
trường.
Lý tưởng hóa sản phẩm
Điểm chết của Uber là họ đã lý tưởng hóa sản phẩm và bỏ qua việc nghiên cứu
thị trường một cách kỹ lưỡng. Uber luôn chỉ được xem là một công ty ngoại quốc,
không am hiểu khách hàng, và đặt họ vào tình thế nguy hiểm khi ln là tâm điểm cho
mọi chỉ trích liên quan đến “taxi cơng nghệ”. Đó là lý do tại sao Uber ln bị động và
bị Grab dắt mũi rất nhiều lần.

13


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
3. Sự thất bại của Motorola
3.1. Sơ lược về Motorola
Motorola là một cơng ty viễn thơng đa quốc gia có nguồn gốc từ Hoa Kỳ ra đời
năm 1928. Motorola đã luôn luôn nổi trội với một lịch sử gồm “những chiếc radio
trên xe hơi đầu tiên, những chiếc điện thoại di động đầu tiên, thiết bị đầu tiên có thể
mang âm thanh và hình ảnh từ mặt trăng xuống trái đất.”
3.2. Lý do thất bại của Motorola
Cơ cấu tổ chức
Công ty tuyển các CEO từ bên ngoài, khiến họ mất đi tinh thần khởi nghiệp,
bởi mối quan tâm chuyển từ cân bằng kết quả ngắn hạn và dài hạn sang tập trung
cao độ vào ngắn hạn. Việc mất đi các giá trị và văn hóa mạnh mẽ vốn từng khiến
cơng ty trở nên vĩ đại đã khiến hàng loạt lãnh đạo cấp cao nghỉ việc. Từng là đội
ngũ tốt nhất trước đây chuyển thành những nhóm rối loạn, hoạt động yếu kém.
Hoạt động kiểm soát nhân viên

Do sự thiếu tự suy ngẫm trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao khi không ai thực sự
quan tâm đến việc liệu cơng ty có gì để mất những gì đã tường khiến nó trở nên tầm
vóc hay khơng, “đội ngũ tốt nhất” sẽ tan vỡ.

C. Nhận thức về sự cần thiết của hoạt động quản trị trong các tổ chức
Dựa vào những phân tích và chứng minh trên, chúng ta không thể phủ nhận sự
cần thiết của hoạt động quản trị trong các tổ chức. Mọi thành công hay thất bại đều bị
ảnh hưởng bởi hoạt động quản trị.

14


lOMoARcPSD|11119511

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Sách “Kỷ nguyên mới của quản trị” của Richard L. Daft và các tài liệu liên quan tới bộ
môn Quản trị học.
123docz.net
timviec365.vn
kienthuc.net.vn
doanhnhanvn.vn
vi.wikipedia.org
vinaseco.vn
luanvan.net.vn

15