HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ BIẾN và XUẤT NHẬP KHẨU THỦY sản ĐỒNG THÁP GIAI đoạn (2015 2020)

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

TP. HCM, ngày …. tháng 06 năm 2015
Tác giả luận văn

Vũ Văn Tuân


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin cám ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau
Đại học, Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tơi trong
q trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Tổng Giám đốc, cùng toàn thể anh chị cán bộ công
nhân viên trong Công ty CP Cổ phần chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn Thầy TS. Nguyễn Trung Đơng đã tận tình cung cấp tài
liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình
nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Cám ơn Các Anh chị học viên ngành Quản trị kinh doanh và gia đình đã đ ộng
viên, giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu có liên quan trong q trình
hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Trân trọng cảm ơn.

Người viết
Vũ Văn Tuân

iii


iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
CB
CP
DN
KH
TM
BKS
CPH
KCS
XNK
NVL
CSKD
CBCNV
DNNN
DNTN
GTGT
HĐQT
NTTS
ĐBSCL
QLDN
NN&PTNT
SXKD
QTCL
DN XKTS

TNHH
TSCĐ
WTO
HACCP
GAP
NIR
EFE
GDP
IFE
ISO
QSPM
R&D
SBU
SWOT
VIETGAP

Chế biến
Cổ phần
Doanh nghiệp
Khách hàng
Thương mại
Ban Kiểm Sốt
Cổ Phần Hóa
Kiểm tra chất lượng sản phẩm
Xuất nhập khẩu
Nguyên vật liệu
Chiến Lược Kinh Doanh
Cán Bộ Công Nhân Viên
Doanh nghiệp Nhà Nước
Doanh nghiệp tư nhân

Giá trị gia tăng
Hội đồng quản trị
Nuôi trồng thủy sản
Đồng bằng sông Cửu Long
Quản lý doanh nghiệp
Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Sản xuất kinh doanh
Quản Trị Chiến Lược
Doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản
Trách nhiệm hữu hạn
Tài sản cố định
World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
Hazard Analysis Critical Control Point (Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm điểm tới hạn)

Good Agricultural Practices (Thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu)
Near Infrared (Cận quang phổ hồng ngoại)
External Factors Environment Matrix - Ma Trận Các Yếu Tố Bên Ngoài
Gross Domestic Product - Tổng Sản Phẩm Quốc Nội
Internal Factors Environment Matrix - Ma Trận Các Yếu Tố Bên Trong
International Organization For Standardization - Tổ Chức TC Hóa Quốc tế
Quantitative Strategic Planning Matrix , Ma Trận HDCL có thể định lượng
Research and Development - Nghiên Cứu và Phát Triển
Strategic Business Units - Các Đơn Vị Kinh Doanh Chiến Lược
Strength - Weeknesses - Opportunities - Threatens, Mạnh ,Yếu ,Cơ hội ,nguy cơ

Vietnamese Good Agricultural Practices - Thực Hành SX Nông Nghiệp Tốt


v

DANH MỤC BẢNG
Stt

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Bảng thay đổi chiến lược

11

Bảng 1.2

Các yếu tố chủ yếu trong môi trường Vĩ mô

18

Bảng 1.3

Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

25

Bảng 1.4

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

26

Bảng 1.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

28

Bảng 1.6

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

29

Bảng 1.7

Ma trận SWOT

30

Bảng 1.8

Các phương án chiến lược

31

Bảng 2.1

Bảng doanh thu theo cơ cấu sản phẩm dịch vụ

41

Bảng 2.2

Kết quả hoạt động của Công ty qua các năm (2011-2014)

43

Bảng 2.3

Doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm (2011-2014)

44

Bảng 2.4

Danh sách các khách hàng đang giao dịch ổn định của công ty

56

Bảng 2.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

60

Bảng 2.6

Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh chính

62

Bảng 2.7

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

63

Bảng 2.8

Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

64

Bảng 2.9

Một số chỉ tiêu hoạt động

66

Bảng 2.10

Thống kê một số loại nguyên liệu chính hiện Công ty đang sử dụng

68

Bảng 2.11

Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn

70

Bảng 2.12

Tình hình chi phí của Cơng ty qua các năm

71

Bảng 2.13

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

72


vi

Bảng 2.14

Ma trận các yếu tố bên trong IEF

78

Bảng 3.1

Ma trận SWOT

86

Bảng 3.2

Ma trận QSPM cho nhóm SO

88

Bảng 3.3

Ma trận QSPM cho nhóm ST

89

Bảng 3.4

Ma trận QSPM cho nhóm WO

90

Bảng 3.5

Ma trận QSPM cho nhóm WT

91

DANH MỤC HÌNH VẼ - BIỂU ĐỒ - PHỤ LỤC
Stt

Tên bảng

Trang

Hình 1.1

Mơ hình 3R - Nguồn CL & CSKD

8

Hình 1.2

Các chiến lược đặc thù, nguồn khái luận về QTCL

10

Hình 1.3

Lợi thế chiến lựơc - CL & CSKD

12

Hình 1.4

Ma trận định hướng chiến lược, nguồn- TTCL và CC

13

Hình 1.5

Biểu đồ thế kiềng ba chân, nguồn TT CL& CC

14

Hình 1.6

Sơ đồ mơi trường kinh doanh- Nguồn CL & SLKD

17

Hình 1.7

Sơ đồ mơi trường vi mơ - Nguồn CL & SLKD

20

Hình 1.8

Mơ hình cơ bản của ma trận QSPM

29

Biểu đồ: 2.1

Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa qua một số năm

48

Biểu đồ: 2.2

Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa / GDP qua các năm

48

Biểu đồ: 2.3

GDP bình quân đầu người qua một số năm

49

Biểu đồ: 2.4

Diễn biến tăng trưởng kinh tế của VN Giai đoạn 2003-2014

49

Biểu đồ 2.5

Diễn biến CPI của VN qua một số năm

50

Phụ lục 1

Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Phụ lục 2

Bảng kết quả thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia

Phụ lục 3

Danh sách các chuyên gia tham gia phỏng vấn
Trang

vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ - BIỂU ĐỒ - PHỤ LỤC
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN

i
ii
iii
iv
v
vi
vii
1
1
3
3

5
5
5

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

7

1.1. KHÁI NIỆM PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Theo phạm vi chiến lược
1.1.3.2. Theo hướng tiếp cậ n
1.1.4. Các chiến lược kinh doanh theo một số học giả.
1.1.4.1. Chiến lược đặc thù (Fred David)
1.1.4.2. Các chiến lược theo Garry D Smith, Danny R.Arnold
1.1.4.3. Các chiến lược theo Michael Porter
1.1.4.4. Các chiến lược theo năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
1.1.4. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược

7
7
8
8
9
9
9
9

11
11
13
14

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN , HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1. Xác định xứ mạng
1.2.1.2. Lựa chọn mục tiêu
1.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi (mơi trường vĩ mơ)
1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong (mơi trưởng vi mô)
1.2.3. Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp

14
14
14
15
16
17
19
22


viii

1.2.4. Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược
1.2.5. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn
1.2.6. Tiếp nhận thơng tin phản hồi

22
23
24

1.3. CÁC CƠNG CỤ XÁC ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Các cơng cụ phân tích mơi trường
1.3.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE = External Factorc Evaluation)
1.3.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE = Internal Factors Evaluation)
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M = Competive Image Matrix)
1.3.2. Các cơng cụ phân tích đánh g iá và lựa chọn chiến lược
1.3.2.1. Ma trận SWOT (SWOT=Strengths Weaknesses Opportunities Threats)
1.3.2.2. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Kết luận chương 1

24
24
24
27
28
29
29
31
34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU
THỦY SẢN ĐỒNG THÁP

35

2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ XUẤT
NHẬP KHẨU THỦY SẢN ĐỒNG THÁP
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển cơng ty
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1. Chức năng
2.1.2.2. Nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
2.1.3.1. Cơ cấu, tổ chức
2.1.3.2. Bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ
2.1.4. Sản phẩm và thị trường
2.1.4.1. Sản phẩm
2.1.4.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm
2.1.5. Công nghệ chế biến
2.1.6. Kết quả hoạt động XSKD qua các năm từ (2011 – 2013)

35
35
36
36
36
36
36
37
39
39
41
42
43

2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA C .TY

2.2.1. Tồng quan về thị trường thủy sản tại khu vực
2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi Cơng ty
2.2.2.1. Mơi trường vĩ mơ
a. Các yếu tố kinh tế
b. Các yếu tố văn hóa, xã hội
c. Các yếu tố chính trị, chính phủ

45
45
46
46
46
52
53


ix

d. Các yếu tố tự nhiên
2.2.2.2. Môi trường cạnh tranh ngành
a. Nhà cung cấp
b. Khách hàng
c. Sản phẩm thay thế
d. Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
2.2.2.4. Ma trận đánh hình ảnh cạnh tranh
2.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ cơng ty
2.2.3.1. Lãnh đạo và điều hành
2.2.3.2. Quản trị sản xuất
a. Dự báo thị trường

b. Tồn kho
c. Nguyên liệu
d. Chất lượng sản phẩm
2.2.3.3. Quản trị tà i chính
a. Vịng quay tồn bộ vốn
b. Các vấn đề về chi phí
c. Vấn đề về lợi nhuận
d. Tỷ lệ tài trợ
2.2.3.4. Quản trị marketing
2.2.3.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
a. Những điểm mạnh
b. NHững hạn chế tồn tại
2.2.3.6. Ma trận các yếu tố bên trong
Kết luận chương 2

55
55
55
55
57
57
60
61
63
63
65
65
65
67
69

69
70
71
72
74
75
75
75
77
78
79

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ XUẤT
NHẬP KHẨU THỦ Y SẢN ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN (2015 – 2020)

80

3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Các dự báo về thị trường thủy sản trong nước và thế giới
3.1.1.1. Các dự báo về thị trường thủy sản thế giới
3.1.1.2. Các dự báo về thị trường th ủy sản trong nước
3.1.2. Các căn cứ xây dựng mục tiêu của công ty
3.1.2.1. Căn cứ khách quan
3.1.2.2. Căn cứ chủ quan
3.1.3. Mục tiêu phát triển Công ty đến năm 2020
3.1.3.1. Mục tiêu tổng quát

80
80

80
80
81
81
81
82
82


x

3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể

83

3.2. XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CÁC
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
3.2.1.1. Phân tích SWOT và các chiến lược đề xuất
3.2.1.2. Lựa chọn chiến lược qua việc sự dụng ma trận QSPM
a. Ma trận QSPM cho nhóm SO
b. Ma trận QSPM cho nhóm ST
c. Ma trận QSPM cho nhóm WO
d. Ma trận QSPM cho nhóm WT
3.2.2. Thực hiện các nhóm giải pháp chiến lượ c phát triển công ty đến năm 2020
3.2.2.1. Giải pháp về tổ chức sản xuất
3.2.2.2. Giải pháp về tài chính - kế tốn
3.2.2.3. Giải pháp về tạo vốn mở rộng sản xuất
3.2.2.4. Giải pháp về nguyên liệu
3.2.2.5. Giải pháp về markerting

Kết luận chương 3

83
83
83
87
88
89
90
91
93
93
96
99
100
102

3.2.3. CÁC KHUYẾN NGHỊ
3.2.3.1. Khuyến nghị với Chính phủ
3.2.3.2. Khuyến nghị với Hiệp hội Cá tra Việt Nam
3.2.3.3. Khuyến nghị với địa phương các tỉnh thuộc Đồng bằng sông Cửu Long

103
103
104
104

3.2.4. KẾT LUẬN

106

TÀI LIỆU THAM KHẢO


xi



PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc, là
phần cuối cùng của lưu vực sơng Mêkơng, với diện tích tự nhiên 3,96 triệu hecta, bao
gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh,
Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau. Dân số
vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả nước, diện tích ĐBSCL
chiếm 12%, trong số đó diện tích nơng nghiệp chiếm 33%, diện tích trồng lúa chiếm
48,8% và diện tích ni trồng thuỷ sản chiếm 53%.
Có thể khẳng định rằng ni trồng và khai thác chế biến thủy sản là thế mạnh
của vùng ĐBSCL. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành thủy sản đã đưa Vi ệt Nam trở
thành nước đứng đầu thế giới về sản lượng cá tra; đứng thứ 3 về sản lượng tơm; sản
phẩm thủy sản Việt Nam tính đến nay đã có mặt tại 156 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Theo số liệu thống kê năm 2014 kim ngạch xuất khẩu thủy sản đã thu về cho đất nước
7,9 tỷ USD, dự kiến năm 2015 đạt 8 tỷ USD và đến năm 2020 là 10 tỷ USD.
Việc khai thác thủy sản và nuôi trồng thủy sản ở ĐBSCL trong thời gian qua
được khẳng định là nghề sản xuất mang lại hiệu quả kinh tế và xã hội cao, góp phần
thay đổi cơ cấu kinh tế ở vùng nông thôn và vùng ven biển; giải quyết việc làm, tăng
thu nhập, xóa đói giảm nghèo và thu hút được sự quan tâm đầu tư của nhiều thành
phần kinh tế trong và ngoài nước.
Dù vậy ngành thủy sản cũng bộc lộ nhiều nhược điểm như: quy mô của các
doanh nghiệp chế biến nhỏ, các doanh nghiệp cịn gặp khó khăn về vốn, chất lượng

nguồn nhân lực chưa cao, trong khi trình độ cơng nghệ cịn thấp; cơng tác nghiên cứu
thị trường, quảng cáo xây dựng thương hiệu chưa hiệu chưa được các doanh nghiệp
quan tâm đúng mức, tình trạng tranh mua tranh bán giữa các doanh nghiệp với nhau
vẫn diễn ra; vấn đề ô nhiễm môi trường trong sản xuất và chế biến đã
làm ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường sinh thái và đời sống của người dân.


2

Bên cạnh đó việc quản lý thủy sản, quản trị doanh nghiệp, hỗ trợ kỹ thuật nuôi,
cung ứng vốn, các dịch vụ đi kèm… hầu như chưa đáp ứng kịp tốc độ phát triển của
ngành thủy sản. Sự bùng nổ của việc xây dựng nhà máy chế biến, trong khi thiếu đầu
tư quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu bền vững đã đẩy hàng loạt nhà máy thiếu
nguyên liệu, bình quân các nhà máy thủy sản chỉ chạy khoảng 30 - 50% cơng suất.
Đây là một lãng phí rất lớn của việc đầu tư theo phong trào.
Trong xu thế hội nhập với kinh tế quốc tế, nhất là sau khi Việt Nam đã
gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), và Hiệp định đối tác thương mại
Xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ được ký kết trong năm 2015, các doanh nghiệp
chế biến thủy sản vùng ĐBSCL cần phải có chiến lược phát triển dài hạn, bền
vững, tận dụng tối đa những tiềm năng, lợi thế sẵn có, khắc phục những yếu
kém, tồn tại của mình nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, thúc đẩy
kinh tế xã hội phát triển và góp phần nâng cao thu nhập cho người dân, nhất
là đối với lĩnh vực nuôi trồng, chế biến thủy sản.
Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, chỉ
những tổ chức nào có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát
triển lâu dài. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên
ngoài, các doanh nghiệp cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy
trì các mục tiêu và chức năng chính của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác những cơ
hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường
bên ngồi. Chính vì vậy: Vấn đề ni trồng thủy sản, khai thác chế biến và phát triển

ngành thủy sản cho vùng đồng bằng sông Cửu Long trong giai đoạn hiện nay là thực
sự cấp thiết.
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, bản thân tôi nhận thấy: Công ty Cổ phần
Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp cần phải xác định cho mình một
hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu
dài và góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế
xã hội cho đồng bằng sông Cửu Long cũng như s ự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước. Do đó, tơi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ


3

phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp giai đoạn (2015 – 2020) để
làm luận văn tốt nghiệp cho mình, nhằm góp phần phát triển bền vững các doanh
nghiệp thủy sản trong thời gian tới, từ đó góp phần thúc đẩy q trình cơng
nghiệp hóa ­ hiện đại hóa nơng nghiệp, nơng thơn của đất nước.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu lý thuyết về chiến lược,
phân tích đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng
như các yếu tố từ mơi trường bên ngồi tác động đến doanh nghiệp, cụ thể:
- Nghiên cứ lý thuyết và khái quát hóa những lý luận cơ bản về xây dựng chiến
lược cho doanh nghiệp.
- Thụ thập dữ liệu, tổng hợp, phân tích và đáng giá hiện trạng và vị thế của
Công ty Cổ phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp trên thị
trường khu vực ĐBSCL.
- Xây dựng chiến lược và lựa chọn các giải pháp thích hợp nhằm giúp Cơng ty
thích ứng được với những biến động của môi trường, sử dụng hiệu quả các
nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm bảo giữ vững vị thế cạnh
tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững.
Qua đó, để thực hiện chiến lược “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ

phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp giai đoạn (2015 – 2020), nâng
cao hiệu quả hoạt động SXKD tại Công ty.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
* Trong luận văn, các phương pháp nghiên cứu sau đây được sử dụng chủ yếu:
- Phương pháp định tính: Phỏng vấn chuyên gia, thu thập thong tin sơ cấp bằng phiếu
thăm dò ý kiến các chuyên gia. Các chuyên gia được chọn là những người đã và đang
cơng tác trong ngành thủy sản, có trình đ ộ quản lý, chun mơn cao và có nhiều kinh
nghiệm…nhằm xây dựng các ma trận như: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma
trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM), ma trận (WSOT)
và ma trận (QSPM).


4

- Phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích, so sánh: xử lý các dữ liệu thứ cấp từ
nguồn dữ liệu nội bộ của Công Công ty Cổ phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản
Đồng Tháp và thu thập từ các nguồn khác như: từ niên giám thống kê của Tổng cục
Thống kê; Thông tin dữ liệu từ Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn; Hiệp hội
Thủy sản Việt Nam (Vasep), trang thông tin địa phương tại các tỉnh thuộc ĐBSCL,
thơng qua báo chí, ti vi, Internet, các tài liệu Hội thảo ngành, báo cáo chuyên đề…, có
liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của đề tài.
- Phương pháp thống kê mô tả: Mô tả các đặ tính cơ bản , các dữ liệu thu thập được và
làm rõ ý nghĩa các dữ liệu trong quá trình nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Xây dựng bảng câu hỏi và sử dụng bảng câu hỏi để
thu thập những thong tin cần thiết cho nghiên cứu. Bảng câu hỏi được hình thành qua
hai bước: bảng câu hỏi sơ bộ được khảo sát thử, sau đó điều chỉnh nội dung bảng câu
hỏi cho phù hợp với thực tiễn và tiến hành phỏng vấn chính thức.
* Về nguồn thơng tin, phương pháp thu thập và xử lý thông tin: Tác giả xử dụng nguồn
và phương pháp thu thập, xử lý thơng tin chính sau đây:
+ Nguồn thơng tin thứ cấp: Thu thập từ niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê;

Thông tin dữ liệu từ Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn; Hiệp hội Thủy sản Việt
Nam (Vasep), trang thông tin địa phương tại các tỉnh thuộc ĐBSCL, thơng qua báo
chí, ti vi, Internet, các tài liệu Hội thảo ngành, báo cáo chuyên đề…, có liên quan đến
lĩnh v ực nghiên cứu của đề tài.
+ Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập từ điều tra thực địa trực tiếp thông qua việc trả lời
của các chuyên gia đối với các bảng câu hỏi được thiết lập, qua các cuộc trao đổi và
phỏng vấn các chuyên gia và lãnh đạo trong các ngành. Bao gồm hai nhóm sau:
Nhóm 1: Nhóm chun gia bên trong cơng ty: là các nhà quản lý từ cấp trưởng
bộ phận trở lên (có 07 chuyên gia trong đơn vị được khảo sát ý kiến).
Nhóm 2: Là nhóm chun gia bên ngồi cơng ty nhưng làm việc trong ngành
thủy sản, hoặc có liên quan đến ngành thủy sản, họ là những nhà quản lý doanh nghiệp,


5

khách hàng lớn, nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đại lý của cơng ty, có thời gia làm
việc trong ngành thủy sản ít nhất là 5 năm, hiểu biết về các nhãn hiệu, loại sản phẩm
của Công ty và các đối thủ của cơng ty. Có 43 chun gia trong ngành thủy sản được
hỏi khảo sát ý kiến.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Là ngành nuôi trồng thủy sản và khai thác
chế biến thủy sản tại các tỉnh vùng Đồng bằng sơng Cửu Long và cụ thể là phân tích
kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng
Tháp và các thông tin, tài liệu về mơi trường bên ngồi được thu thập để xây dựng các
chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng
Tháp giai đoạn (2015 – 2020). Số liệu nghiên cứu tập trung vào giai đoạn (từ 2011 –
2015).
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến
lược phát triển một tổ chức sản xuất kinh doanh và vận dụng vào điều kiện cụ thể là

Công ty Cổ phần Chế biến và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp. Từ đó, góp phần
mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp
cùng ngành tại khu vực.
- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty Cổ phần Chế biến
và xuất nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải
pháp thực hiện “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Chế biến và xuất
nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp giai đoạn (2015 – 2020).
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục …, luận văn được chia làm ba chương:


6

Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược phát triển doanh
nghiệp.
Chương II: Phân tích mơi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Chế biến và xuất
nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Chế biến và xuất
nhập khẩu Thủy sản Đồng Tháp giai đoạn (2015 – 2020).


7

Chương 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

- Theo Webster’s New World Dictionary: Chiến lược được coi là “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”.
- Theo McKinsey “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết
kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”.
- Theo Fred R. David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những
mục tiêu dài hạn”
- Theo Cynthia A.Montgomery (2007) “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,
cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
- Theo Alfred D. Chandler (2008): “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động
và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó’’.
Chiến lược là một kế hoạch tồn diện, chỉ ra những cách thức mà có thể đạt được
nhiệm vụ và mục tiêu, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như
xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn.
Bất kỳ một tổ chức nào ra đời và tồn tại, dù là tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị
hay tổ chức văn hóa - xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức Chính phủ
hay phi Chính phủ, đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại. Để đạt được
điều đó thì cho dù là b ất cứ tổ chức nào: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa... cũng đ ều
phải có chiến lược của tổ chức ấy để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra.


8

1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một chương trình tổng quát: xác định các mục tiêu dài
hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách
điều hành việc thu thập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các mục tiêu cụ thể,
làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với
các đối thủ cạnh tranh khác.

Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của
những công việc sáng tạo phức tạp. Nó là sự kết hợp hài hịa giữa ba yếu tố “ R ”
(Repeness, Reality, Resources – Chín mùi, hiện thực, nguồn lực). (xem hình 1.1) .

Repeness
Reality

Resources

Hình 1.1: Mơ hình 3R - Nguồn CL & CSKD [6]
Để đáp ứng được các yêu cầu của phát triển doanh nghiệp, đòi hỏi chiến lược
phát triển của mình khơng chỉ quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh
doanh như: gia tăng lợi nhuận; nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn,... mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề
xã hội và môi trường. Theo chúng tôi, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa “Chiến lược
phát triển doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh” của một số doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh


9

1.1.3.1. Theo phạm vi của chiến lược
- Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn
đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối và chiến lược giao tiếp & khuếch trương.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh.
1.1.3.2. Theo hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo là không dàn trải
các nguồn lực, cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quy ết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo là từ sự phân tích, so sánh
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh. Thơng qua sự
phân tích đó, tìm ra đi ểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tiến công: Việc xây dựng chiến lược theo cách ln nhìn thẳng
vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao.
Từ việc đặt câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có những khám phá mới
làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tức không nhằm vào nhân tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.4. Chiến lược kinh doanh theo một số học giả
1.1.4.1. Các chiến lược đặc thù (xem hình 1.2)
* (Theo Fred R.David có 14 chiến lược sau)


10

CHIẾN LƯỢC

BAO GỒM
Kết hợp về phía trước

Kết hợp
theo chiều
dọc

Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều

ngang

Thâm nhập thị trường
Chuyên sâu

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát các nhà phân phối và bán lẻ
Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm sốt các nhà cung cấp
Tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm
sốt đối thủ cạnh tranh
Tìm thị phần tăng lên cho SP
hiện tại trong các thị trường hiện
có qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

Phát triển thị trường

Đưa các sản phẩm và dịch vụ
hiện có vào các khu vực mới

Phát triển sản phẩm

Tăng doanh số bằng việc cải tiến, sửa
đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có

Đa dạng hoạt động đồng
tâm
Mở rộng
Đa dạng hóa hoạt động
kết khối

Đa dạng hóa hoạt động
theo chiều ngang
Liên doanh
Thu hẹp hoạt động
Các CL khác

ĐỊNH NGHĨA

Cắt bỏ bớt hoạt động

Thanh lý
Tổng hợp

Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ
với nhau
Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới khơng có liên hệ
với nhau

Thêm vào các sản phẩm loại hoặc dịch
vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

Hai hay nhiều cơng ty hình thành

Củng cố lại qua cắt giảm chi
phí, tài sản cứu DT, lợi nhuận
Bán đi một chi nhánh hay một
phần công ty

Bán tất cả tài sản từng phần, với
giá trị hữu hình
Theo đuổi hai hay nhiều chiến
lược cùng lúc

Hình 1.2: Các chiến lược đặc thù, nguồn khái luận về QTCL [1]


11

1.1.4.2. Các chiến lược theo Garry D Smith, Danny R. Arnold
Chiến lược công ty rút ra từ sự thay đổi trong trong số năm phần tử cơ bản: Sản phẩm,
thị trường, ngành sản xuất, trình đ ộ sản xuất cơng nghiệp, qui trình cơng nghệ được
biểu hiện qua mạng lưới ô vuông đơn giản (xem bảng 1.1) :
Bảng 1.1: Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm

Thị trường

Ngành SX

Trình độ SX

Qui trình CN

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

hay mới

hay mới

hay mới

hay mới

hay mới

Cũng như Fred R.David các ông cũng đưa ra các nhóm chi ến lược khác nhau, tuy
nhiên có sự khác về tên gọi, như:
+ Chiến lược phát triển hội nhập bao gồm: Sự hội nhập về phía sau và hội nhập về phía
trước.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm: Xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng
ngang và đa dạng hóa kết hợp.
+ Chiến lược suy giảm bao gồm: Sự chỉnh đốn đơn giản, sự rút bớt vốn, thu hoạch,
thanh lý, những chiến lược kết hợp, tập trung bên ngoài (hợp nhất, thu nhận, liên
doanh…).
1.1.4.3. Chiến lược kinh doanh theo Michael Porter
Michael Porter trong hai cuốn Chiến lược cạnh tranh (Competitive strategy,
1980) và lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage, 1985) cho rằng: Nếu một công ty
chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, thì chiến lược đó

12

không đảm bảo sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất là xây dựng được một lợi
thế cạnh tranh bền vững (Sustainable competitive advantage – SCA). SCA có nghĩa là
công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ
cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Ơng cho rằng bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào
cũng b ị năm nhân tố cạnh tranh (5 áp lực ).
* Để đối phó với năm tác động cạnh tranh thì có ba đư ờng hướng chiến lược tổng quát
có thể đem lại thành công, giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn những cơng ty khác:
-Chiến lược chi phí thấp nhất.
-Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.
-Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

Rộng

Chi phí thấp

Sản phẩm khác biệt

1- Chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp

2-Chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm

Chiến lược chi phí thấp
hợp lý hoặc khác
biệt hóa

LTCT

Hẹp

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

3a- Chiến lược tập
trung chi phí thấp

3b- Chiến lược tập
trung khác biệt hóa

Hình 1.3: Lợi thế chiến lựơc - Nguồn CL & CSKD [ 6]


13

- Theo Michael E. Porter (1993) “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là nhữn g
hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với
cách thức thực hiện khác biệt)”.
1.1.4.4. Chiến lược dựa vào năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
Theo GS Tơn Thất Nguyễn Thiêm; sự phát triển mang tính lâu dài và bền vững của
doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi và tay nghề chun
mơn của doanh nghiệp. Theo đó định hướng chiến lược có thể trình bày qua sơ đồ
(xem hình 1.4):

MỚI

Năng lực lõi
tay nghề
chun mơn
và tiềm ẩn

HIỆN
CĨ

Cần phải làm chủ thêm
những năng lực lõi, tay nghề
chuyên môn mới nào và tận
dụng những lĩnh v ực nào
chưa khai thác của tay nghề
tiềm năng để DN tăng cường
sự phát triển của mình trong
thị trường hiện tại ?

Với sự phát triển của thị
trường tương lai, doanh
nghiệp cần phải sửa soạn kể
từ ngày hơm nay để có thêm
những năng lực lõi và tay
nghề chun mơn mới gì ?

Làm thế nào để phát triển
doanh nghiệp hơn nữa trong
thị trường hiện tại bằng việc
khai thác triệt để các năng

lực lõi, tay nghề chuyên môn
và tiềm ẩn hiện có ?

Làm thế nào để mở cho
doanh nghiệp một thị trường
mới bằng việc vận dụng tối
đa các cấu hình khác nhau
của năng lực lõi, tay nghề
chun mơn và tiềm ẩn hiện
có của doanh nghiệp ?

HIỆN CĨ

Thị trường

MỚI

Hình 1.4: Ma trận định hướng chiến lược, nguồn- TTCL và CC [12]