Tổng quan công ty pepsico viet nam

CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
Công ty PepsiCo Việt Nam là một công ty thuộc tập đoàn chuyên cung
cấp nước giải khát có ga, không có ga và bánh snack cao cấp của Mỹ. Sản phẩm
của PepsiCo đã có mặt ở hầu hết các nước trên thế giới. Công ty nước giải khát
quốc tế IBC được thành lập theo quyết định số 291/GP ngày 24/12/1991 của
UBNN về hợp tác và đầu tư. Tiền thõn là một công ty liên doanh giữa SP.Co và
công ty Macondray-Singapore. Cho đến nay công ty PepsiCo Việt Nam đó có 1
trụ sở chớnh và 5 chi nhánh bao gồm:
- Chi nhánh Thành phố HCM
- Chi nhánh các tỉnh ngoại vi phớa bắc HCM
- Chi nhánh tại Hà Nội.
- Chi nhánh tại Đà nẵng.
- Chi nhánh tại Đồng bằng sông Cửu Long.
Các sản phẩm của công ty được sản xuất tại Việt Nam, sử dụng công
nghệ sản xuất hoàn toàn từ công ty mẹ bên Mỹ. Việc tự sản xuất được sản
phẩm đã giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong công tác phõn phối và
bán sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng. Công ty có 2 nhà máy ở Hoc Mon
(5 dõy truyền lon và chai, công suất 220 triệu lít/năm), Quảng Nam ( 1 dõy
truyền chai công suất 30 triệu lít/năm) với hệ thống vô chai, đóng lon hoàn
toàn tự động, có hệ thống kiểm tra chất lượng vệ sinh thực phẩm đạt trình độ
tiên tiến trên thế giới. Sản phẩm của chúng ta đạt tiêu chuẩn quốc tế và thoả
món nhu cẩu nội địa và xuất khẩu.
Những sản phẩm chính của công ty pepsiCo Việt Nam hiện nay bao
gồm các loại nước giải khát có ga như Pepsi, Mirinda, 7Up, đõy là những
sản phẩm truyền thống của công ty. Công ty cũn phát triển mặt hàng nước
giải khát không có ga như nước cam ép Twister, nước tăng lực Sting, trà
Lipton, Aquafina, là những sản phẩm mới của công ty. Ngoài ra công ty cũn
kinh doanh mặt hàng snack cao cấp (mới chỉ có ở khu vực TP HCM).
Công ty PepsiCo là một doanh nghiệp sản xuất và cung ứng sản phẩm
trong lĩnh vực hàng tiêu dùng cụ thể là mặt hàng nước giải khát và bánh snack
cao cấp. Trước kia mặt hàng kinh doanh chính của công ty là nước giải khát

có ga, khi đú trờn thị trường Việt Nam chỉ có 2 công ty chính kinh doanh
trong lĩnh vực này đó là Coca-Cola và Pepsi-cola do đó đối thủ cạnh tranh
chính của công ty là Coca-Cola. Tuy nhiên do chiến lược đa dạng hoá sản
phẩm công ty đã từng bước đa dạng mặt hàng, chủng loại sản phẩm của
mỡnh. Chớnh vì vậy mà số lượng đối thủ cạnh tranh của công ty cũng tăng
lên theo. Cụ thể trong lĩnh vực nước uống tinh khiết công ty có mặt hàng
Aquafina những đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này phải kể đến Lavie,
Sapuwa, Laska Trong lĩnh vực nước ép trái cõy đối thủ cạnh tranh chính
của Pepsi là Coca và Vinamilk. Trong lĩnh vực nước tăng lực có Samurai
(Coca), Redbull, Number one
Thị trường nước giải khát Việt Nam.
Trước đây thị trường nước giải khát khá im ắng nhưng khoảng 7
năm trở lại đây thị trường nước giải khát Việt Nam đã bắt đầu sôi động
với các thương hiệu lớn như Pepsi-co, Co-Ca Co-La, Lavie, Laska,
tribico
Cỏc nhóm sản phẩm trên thị trường nước ngọt Việt Nam theo báo
cáo nghiên cứu thị trường của FTA.
Loại sản phẩm Thị phần(%) Xu hướng (%)
CSD(nước ngọt có ga) 38 3
Juice(nước hoa quả ) 10 25
Tea RTD 8 3
Energy 6 -5
Water 20 20
Milk 18 18
Đối với thị trường nước giải khát không có ga đang có xu hướng
tăng nhanh, với các mặt hàng nước hoa quả (bao gồm cả tươi và đóng
hộp), trà, nước tăng lực, sữa, sữa đậu nành Luụn cú một sự cạnh tranh
khá gay gắt.
Đối với thị trường nước uống tinh khiết thì thực sự sôi động do
nhu cầu sử dụng nước uống trong các buổi lễ tết, công sở, buổi đi chơi

Với các tên tuổi lớn như: Lavie, Laska (Tropical Wave Corporation
chiếm 40% thị phần, Aquafina (PepsiCo - IBC), Joy (Coca-Cola),
Sapuwa (Saigon Purify Water Company) và những thương hiệu nước
khoáng thiên nhiên đóng chai: Tiền Hải, Vital, Vĩnh Hảo. Loại Nước
tinh khiết, nước uống thiên nhiên chiếm khoảng 22% thị phần nước giải
khát, dự kiến tốc độ tăng trưởng khoảng 26%/năm.
Đối với thị trường nước giải khát có ga có tốc độ tăng trưởng chậm
hơn. Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa cỏc hóng diễn ra khá là gay gắt,
trong đó nổi lên vẫn là 2 công ty lớn là Coca-Cola và PepsiCo.
Thị trường nước giải khát phía bắc còn có một đặc điểm đó là chỉ
phát triển rầm rộ theo mùa và thời tiết. Vào mùa nóng như mùa hè nhu
cầu sử dụng nước giải khát của người dân có thể tăng từ 2 dến 3 lần so
với những ngày bình thường.
HỆ THỐNG KấNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH
G® chi nh¸nh
Sale Manager
(Kv Hµ Néi)
TDM1 TDM4
DR1 DR6 TC
DCR1
DCR6
NPP
Sale Manager
(Kv TØnh)
TDM1 TDM8
Công ty Pepsi-co Việt Nam chuyên cung cấp các sản phẩm nước
giải khát có ga và không có ga thuộc mặt hàng sản phẩm tiêu dùng cá
nhân vì vậy kênh phân phối của của Pepsi thuộc loại hình kênh phân
phối cho các mặt hàng tiêu dùng.
1. Sơ lược hệ thống quản lý:

Sơ đồ sau mô tả mô hình cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối
của chi nhánh.
1.1 TDM (Territory development Manager)
Vai trò: Phát triển công việc kinh doanh mới, có lợi và khuyếch
trương cơ sở kinh doanh hiện tại thông qua tuyển chọn, đào tạo và huấn
luyện đội ngũ bán hàng trong địa bàn (bán hàng thông qua những người
khác). Là tiếng nói của khách hàng trên địa bàn đối với công ty.
Nhiệm vụ:
- Phát triển chiến lược kinh doanh.
 Đề ra những mục tiêu rõ ràng phù hợp với những mục tiêu chung
của chi nhánh cho từng thành viên đội ngũ bán hàng trong địa
bàn.
 Đánh giá tiến trình thực hiện so với những mục tiêu trong những
cuộc họp hàng tuần và có hướng khắc phục kịp thời.
 Đảm bảo thông tin truyền đạt rõ ràng và gắn kết với chính sách
giá, khuyến mãi.
- Xây dựng năng lực và chuyển giao.
 Giám sát cập nhật bảng Scoreboard đều đặn hàng tuần.
 Đánh giá công nhận thành tích và cung cấp thông tin phản hồi
cho tuyến trước.
 Chỉ đạo giải quyết các vấn đề phát sinh.
 Đánh giá năng lực của các thành viên thông qua bảng theo dõi
công việc “WORK*WITH và ONE with ONE” đối với nhân viên
dưới quyền đặc biệt là các DCR, cung cấp thông tin phản hồi về
tiến triển công việc cho tuyến trước.
 Trong quá trình “WORK * WITH”, mô hình hoá những chuẩn
mực về hành vi hoặc kỹ năng thực hành nhằm đạt chỉ tiêu bằng
cách thực hiện các lần viếng thăm mẫu.
 Huấn luyện nhóm theo yêu cầu.
 Giúp đỡ DR giải quyết các vấn đề hàng ngày.

- Đối với khách hàng.
 Lên kế hoạch, quản lý thực hiện thành công những công việc
chính yếu (giao hàng, kho hàng, quản lý, trang thiết bị ).
 Thường xuyến có mặt trên thị trường để thấu hiểu các nhu cầu
của khách hàng.
Phạm vi đánh giá :
- Sản lượng của khu vực, diện rộng và chiều sâu của việc phân phối,
tiêu chuẩn merchandising và thực hiện bán hàng.
- Thực hiện các sáng kiến (Initiatives) áp dụng cho khách hàng và
cho người tiêu dùng của công ty.
- Cải tiến
1.2. DR (Distributor Representative ).
Vai trò: Phát triển những cơ hội kinh doanh mới đối với từng điểm bỏn
trờn địa bàn của mình. Hỗ trợ DCR trong việc tăng trưởng điểm bán bằng các
hoạt động phân phối và các chương trình mới. Quản lý tốt việc phát triển của
những điểm bán đặc biệt trong khu vực.
Nhiệm vụ:
- Chiến lược phát triển kinh doanh.
 Hướng dẫn nhân viên bán hàng(DCR) bán vào những điểm bán
mục tiêu và những khách hàng trên tuyến.
 Hướng dẫn làm mẫu bán những sản phẩm mới, đưa những thiết
bị và phương pháp merchandising mới vào những điểm bán hiện
có mà TDM phát hiện ra cơ hội.
 Truyền đạt và hỗ trợ các trương trình dành cho khách hàng và
người tiêu dùng.
 Tham dự đàm phán và thúc đẩy việc thực thi tất cả các biên bản
thoả thuận trong khu vực.
 Bảo đảm tất cả các điểm bán mục tiêu trong khu vực theo tiêu
chuẩn hiện diện và merchandising của pepsi-co (cửa hàng mẫu).
 Giám sát DCR, lưu trữ hồ sơ điểm bán theo đúng tiêu chuẩn

pepsiC.
- Hỗ Trợ.
 Theo sự chỉ đạo của TDM, thực thi các kỹ thuật bán hàng thông
qua những lần đi thăm khách hàng với DCR.
 Tích cực tham gia các cuộc họp giải quyết các vấn đề phát sinh
cùng với đội ngũ bán hàng trong khu vực.
- Nhà phân phối và nhà bán lẻ truyền thống.
 Phương pháp theo dõi và các chỉ tiêu tăng năng suất ảnh hưởng
đến nhà phân phối (phát triển sản lượng, hết hàng tồn kho, giao
hàng, giá cả ).
 Đảm bảo hệ thống phân phối cho nhà phân phối (Ensure
Secondary distributors for tranditional wholesalers).
 Phát triển nhà bán lẻ tiềm năng trong khu vực.
Phạm vi đánh giá:
- Thị phần của PepsiCo trên khu vực.
- Thực hiện những khởi xướng của công ty cho hệ thống khách hàng
và người tiêu dùng trong khu vực.
- Thực thi các biên bản thoả thuận phát triển khách hàng với những
khách hàng mục tiêu.
- Tối đa hoá vòng quay vốn đầu tư cơ sở hạ tầng thông qua việc hoàn
thành các mục tiêu thâm nhập, các chương trình huấn luyện.
- Chất lượng điểm bán.
- Mục tiêu bán hàng của nhà phân phối, điều khoản phân phối sản
phẩm.
1.3. TC (Territory Coordinator).
Vai trò: Hỗ trợ các công việc chính bằng việc khắc phục những sai sót
trong hoạt động hàng ngày và điều phối các công việc đột xuất là lực lượng
dự phòng của đội ngũ bán hàng.
Nhiệm vụ:
- Những hoạt động hàng ngày:

 Đảm bảo tất cả các route đều có người đi bán hàng ngày, và đi
bán thế trong trường hợp đột xuất.
 Huấn luyện và động viên những lực lượng tạm thời bổ xung.
 Điều phối những ngày nghỉ ốm, nghỉ phép của các DR trong khu
vực.
 Quản lý tất cả các hoạt động khác để bảo đảm cho TDM có thời
gian trên thị trường.
- Hỗ trợ khu vực:
 Lưu trữ hồ sơ về hệ thống trong khu vực được giao.
 Bảo đảm các công cụ bán hàng và vật phẩm quảng cáo luôn sẵn
sàng cho công tác bán hàng của nhà phân phối.
 Phối hợp hoàn tất các công tác đã đề ra, các sự kiện đặc biệt và
giao thiết bị khi cần thiết.
- Biện pháp theo dõi và giải quyết vấn đề.
 Nhận ra những vấn đề nào thường xuyên lặp đi lặp lại để có
hướng khắc phục liên tục.
 Tích cực tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề.
 Theo sự chỉ đạo của TDM, thực thi các chương trình hành động
để giải quyết các vấn đề phát sinh.
 Đảm bảo thu thập các chỉ số bán hàng theo sự chỉ đạo của công
ty.
Phạm vi đánh giá:
- Tối đa hoạt động của route trên khu vực thông qua kế hoạch nghỉ
phép hoặc lực lượng dự bị.
- Đội ngũ bán hàng khu vực luôn được trang bị với các công cụ cần
thiết, phương tiện giao hàng như hoạch định, các vật phẩm POP cho các hoạt
động khác nhau theo lịch của các sự kiện.
- Lưu trữ dữ kiện của khu vực, qua việc điền đầy đủ scoreboard và hỗ
trợ của DCR.
- Phục vụ khách hàng hữu hiệu và dự phòng cho DR khi cần thiết.

- Nắm vững các vấn đề phát sinh trong khu vực và tham gia giải pháp.
1.4 DCR (Distributor customer Representative).
Vai trò:
Chịu hoàn toàn trách nhiệm về việc phát triển sản lượng và phục vụ
khách hàng tại tất cả các điểm bán trong tuyến.
Nhiệm vụ:
- Bán hàng:
 Trong phạm vi được uỷ quyển bán tất cả các loại sản phẩm, bao
bì và thực thi các chương trình khuyến mãi.
 Thuyết phục việc trang bị các thiết bị marketing tại điểm bán.
 Giành vị trí bán hàng tốt nhất tại điểm bán.
 Phát hiện những cơ hội mới và nhờ sự giúp đỡ của DR để tận
dụng những cơ hội này.
- Merchandising:
 Quản lý mức độ tồn kho của khách hàng nhằm đảm bảo sản
phẩm luôn đầy đủ và bảo đảm đều đặn.
 Trưng bày và đảo hàng trờn cỏc kệ, trưng bày theo đúng tiêu
chuẩn của PepsiCo.
 Để bảng giá đúng quy cách.
 Sử dụng hiệu qủa các vật phẩm quảng cáo (POP).
- Giao hàng:
 Thăm viếng điểm bán hàng đúng lịch.
 Bảo đảm phương tiện hoạt động an toàn hàng ngày.
 Đảm bảo quyết toán và thu tiền hàng ngày.
 Lưu trữ sổ sách giấy tờ, bao gồm thẻ bán hàng và sổ bán hàng.
- Theo dõi và giải quyết vấn đề:
 Ghi nhận các phương pháp làm việc chính có hiệu quả.
 Tham dự buổi họp giải quyết vấn đề phát sinh.
Phạm vi đánh giá:
- Đạt được mục tiêu bán hàng cho các route.

- Luôn luôn bảo đảm phần hiện diện của Pepsi lớn hơn so với đối thủ
cạnh tranh trờn cỏc điểm bán.
- Thực thi tất cả chương trình pepsi trờn cỏc route.
- Đạt được mục tiêu phát triển bán hàng.
- Cập nhật ngày route thường xuyên.
- Báo cáo các hoạt động cạnh tranh.
- Tối đa hiệu quả đầu tư của công ty thông qua việc thực thi nhất quán
các chương trình, kế hoạch của công ty.
- Tuân thủ chính sách công nợ của nhà phân phối.
2. Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh.
Căn cứ vào quy mô số lượng, loại hình nhà phân phối cú trờn thị
trường mà phân ra cỏc kờnh phân phối khác nhau tuy nhiên nhìn chung tại chi
nhánh hà nội có 2 kênh phân phối chính như sau:
- Kênh phân phối Direct sale (bán hàng trực tiếp từ công ty) tới các
điểm bán lẻ phục vụ hệ thống Modern trade ba gồm các siêu thị như Metro,
Big C, Nastco… Ngoài ra, còn phục vụ hệ thống Keyaccount là những khách
hàng lớn có hợp đồng chính thức với công ty như nhà hàng, khách sạn lớn…
Kờnh phân phối này chiếm phần nhỏ thị phần phân phối của chi nhánh.
- Kênh phân phối AS&D (Alterative sale & Distribution).
Bán qua hệ thống nhà phân phối tới các điểm bán lẻ. Kênh phân phối
này chiếm phần lớn thị phần của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh.
3. Cơ chế hoạt động (phương thức phân phối) của hệ thống kênh phân
phối hàng hoá của công ty Pepsico Việt Nam chi nhánh Hà Nội.
Active selling(Bỏn hàng chủ động): có hệ thống nhân viên bán bàng
phục vụ cố định theo tuyến bán hàng. Nhân viên bán hàng chủ động tiếp cận
và bán hàng đến các điểm bán hàng (điểm bán lẻ, điểm bỏn buụn…)
- Tuyến bán hàng: Do DCR đảm trách theo các chỉ số:
 Chỉ tiêu năng suất.
 Chỉ số về khối lượng sản phẩm.
- Các DCR này phải đảm nhiệm các công việc như sau:

 Thăm viếng khách hàng theo 1 lịch cố định.
 Đảm bảo đủ số lượng thăm viếng 40 cuộc gọi / ngày.
 Nâng cao tỷ lệ bán hàng thành công trên tuyến.
 Sản lượng tại điểm bán phải đảm bảo đủ tồn kho cho tới lần
viếng thăm tiếp theo.
- Hệ thống theo dõi, quản lý.
Công cụ quản lý bán hàng của DR/TDM sao cho phát triển kinh doanh
trong khu vực của mình - bán hàng thông qua người khác.
 Xác định vai trò trách nhiệm từng thành viên trong nhóm.
 Xác định mục tiêu và kế hoạch.
 Phương pháp theo dõi.
 Các cơ hội huấn luyện.
4. Những vấn đề còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối Của công
ty pepsiCo Việt Nam chi nhánh Hà Nội.
Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh được tổ chức thống nhất trên
toàn khu vực. Và tuỳ từng vùng, từng thời kỳ mà áp dụng các chính sách khác
nhau nhưng không rời xa mục tiêu chung của toàn chi nhánh nhằm từng bước
chiếm lĩnh thị phần nước giải khát Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn
có những vấn đề còn tồn tại cần phải được khắc phục.
Do lượng khách hàng lớn, nhiều khách hàng mới mà hệ thống chưa mở
rộng kịp thời so với sự phát triển của thị trường nờn cũn nhiều khách hàng
chưa được phục vụ một cách trực tiếp. Chính vì vậy mà dẫn đến số khách
hàng này sẽ chuyển sang lấy hàng của một nhà phân phối hoặc đại lý khác,
hoặc lấy hàng của đối thủ cạnh tranh. Xung đột trong kờnh cũn xảy ra do mâu
thuẫn về lợi ích nhất là những xung đột bắt nguồn từ những đợt khuyến mại vì
những đợt khuyến mại thỡ cỏc đại lý hay các nhà phân phối phải cân nhắc
xem dự trữ bao nhiêu trong thời gian khuyến mại và sau thời gian đó để có
thể cạnh tranh được với các nhà phân phối hay đại lý khu vực kề đó.
Chi phí hệ thống lớn, thị phần còn hạn chế, doanh số nhà phân phối
chưa được như mong đợi do đó nguy cơ nhà phân phối không có lãi hoặc lãi

chưa đủ hấp đẫn để phát triển hệ thống kịp với sự phát triển của thị trường.
Chính vì vậy mà có nhiều nhà phân phối, nhiều điểm bán lẻ nghỉ không bán
hàng cho công ty nữa.
Mặt khác quy mô kinh doanh của khách hàng trên thị trường còn nhỏ
(nước đang phát triển). Hệ thống bán hàng của Pepsi có phát triển hình thức
Pre-sell( lấy order trước giao hàng sau ) có nghĩa là các DCR nhà phõn phối
sau khi lấy đơn đặt hàng từ các điểm bán lẻ dưới dạng các order đặt hàng,
mang về nhà phõn phối sẽ có một bộ phận giao hàng riêng theo các order đó
giao hàng cho khách và thu tiền. Cũn đối thủ cạnh tranh phát triển hệ thống
bán hàng truyền thống (lấy đơn đặt hàng và giao hàng ngay) tức là công ty
xây dựng một đội ngũ bán hàng được trang bị một xe đẩy với đầy đủ các mặt
hàng đi theo tuyến bán hàng của mình, khách hàng nào có nhu cầu(dù chỉ một
chai) nhõn viên đó cũng có thể đáp ứng ngay được. Chính vì vậy mà nguy cơ
khách hàng thay đổi quyết định mua hàng cao.