Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC



ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
AN BÌNH - CHI NHÁNH HUẾ





Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

CAO QUỐC HẢI

ThS. LÊ THỊ NGỌC ANH

K42 QTKD Tổng Hợp
Niên khóa: 2008-2012




Huế, tháng 4 năm 2012

LỜI CẢM ƠN
Sau những năm tháng học hỏi và tiếp thu những kiến thức bổ ích trên
ghế giảng đường, đây là bài khóa luận đầu tay của tôi. Để hoàn thành được đề
tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ.
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học
Kinh tế Huế đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức kinh
nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến cô giáo hướng
dẫn, Thạc sĩ Lê Thị Ngọc Anh, người đã tận tình dẫn dắt và tạo mọi điều kiện
tốt nhất để tôi có thể hoàn thành khóa luận này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các cô chú anh chị đang
công tác tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong quá
trình thực tập.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự động viên giúp đỡ của gia đình, bạn bè và
người thân trong quá trình học tập và thực hiện khóa luận này.
Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía để rút ra
những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình.
Xin chân thành cám ơn!
Sinh viên

Cao Quốc Hải



MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các sơ đồ - biểu đồ
Danh mục các bảng biểu
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: 2
3. Phương pháp nghiên cứu 2
3.1 Phương pháp chung 2
3.2 Phương pháp thu thập số liệu 2
3.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: 3
3.4 Phương pháp so sánh: 3
3.5 Phương pháp tổng hợp 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4.1 Đối tượng nghiên cứu 3
4.2 Phạm vi nghiên cứu 3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4
1.1 Những vấn đề chung về tuyển dụng nhân lực 4
1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng 4
1.1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực 4
1.1.3 Tuyển mộ nhân lực 4
1.1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 4

1.1.3.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực 5
1.1.4 Tuyển chọn nhân lực 10
1.1.4.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 10

1.1.4.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực 10
1.2 Lý luận về chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực 19
1.2.1 Khái niệm chất lượng công tác tuyển dụng 19
1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng 20
1.2.2.1 Các chỉ tiêu định tính 20
1.2.2.2 Các chỉ tiêu định lượng 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH HUẾ 24
2.1 Tìm hiểu về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế 24
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình 24
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24
2.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK 25
2.1.1.3 Tầm nhìn chiến lược và tôn chỉ hoạt động của ABBANK 27
2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế 27
2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển. 27
2.1.2.2 Các hoạt động của ABBANK - Chi nhánh Huế 28
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Huế 29
2.1.2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 29
2.1.2.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận trực thuộc 30
2.1.2.4 Cơ cấu lao động của Chi nhánh 33
2.1.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2009-2011 35
2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình - CN Huế 37
2.2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình - CN Huế 37
2.2.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ 38
2.2.1.2 Tìm kiếm người xin việc 39
2.2.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ 40
2.2.2 Công tác tuyển chọn nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình - CN Huế 41

2.2.2.1 Tầm quan trọng của công tác tuyển chọn nhân lực đối với ABBANK - Huế 41
2.2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực tại ABBANK – Huế 42

2.2.2.2.1 Sàng lọc ứng viên qua hồ sơ xin việc 43
2.2.2.2.2 Gặp mặt ứng viên và phỏng vấn sơ bộ 44
2.2.2.2.3 Thi tuyển nghiệp vụ 45
2.2.2.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn 45
2.2.2.2.5 Thẩm tra các thông tin thu được 46
2.2.2.2.6 Thử việc 46
2.2.2.2.7 Ra quyết định tuyển chọn 47
2.3 Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình
Chi nhánh Huế. 47
2.3.1 Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhìn từ góc độ Ngân hàng 47
2.3.1.1 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng nhân lực 47
2.3.1.1.1 Số lượng hồ sơ ứng viên nhận được 49
2.3.1.1.2 Hiệu quả của chương trình quảng cáo tuyển dụng 51
2.3.1.1.3 Chất lượng hồ sơ nhận được 52
2.3.1.1.4 Số lượng người xin việc được kí hợp đồng lao động chính thức 52
2.3.1.1.5 Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng 53
2.3.1.1.6 Tuyển dụng bổ sung 54
2.3.1.1.7 Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng 54
2.3.1.2 Đánh giá quá trình tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực 55
2.3.1.2.1 Việc xác định phương pháp tuyển mộ 55
2.3.1.2.2 Hình thức tổ chức quy trình tuyển chọn 56
2.3.1.2.3 Tổ chức thi tuyển nghiệp vụ 56
2.3.1.2.4 Tổ chức phỏng vấn tuyển chọn 57
2.3.2 Đánh giá của người lao động về chất lượng công tác tuyển dụng 58
2.3.2.1 Tính công bằng của các cơ hội xin việc 58
2.3.2.2 Đánh giá về thủ tục tuyển dụng 59
2.3.2.3 Đánh giá về thực tế công việc 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH HUẾ 64

3.1 Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Chi nhánh trong thời gian tới 64
3.2 Tình hình nguồn nhân lực cho ngành Ngân hàng tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế
trong thời gian tới 65
3.3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP
An Bình – Chi nhánh Huế 65
3.3.1 Về công tác lập kế hoạch tuyển dụng 66
3.3.2 Về công tác tổ chức thực hiện 67
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69
1. Kết luận 69
2. Kiến nghị 70
2.1 Đối với Ngân hàng TMCP An Bình 70
2.2 Đối với Chi nhánh Huế 70
2.3 Đối với bộ phận chuyên trách nhân sự, phòng Hành chính –Tổng hợp 70
3. Hạn chế của đề tài 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


ABBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình
TMCP : Thương mại Cổ phần
UBND : Ủy ban Nhân dân
EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
TP : Thành phố
VNĐ : Việt Nam Đồng
QHKH : Quan hệ khách hàng
VP : Văn phòng
CN : Chi nhánh
DVKH : Dịch vụ Khách hàng

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ



Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản lý Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế 30

Sơ đồ 2: Quá trình tuyển chọn nhân lực tại ABBANK – Chi nhánh Huế 43


Biểu đồ 1: Mức độ rõ ràng của chính sách đánh giá nhân viên 59

Biểu đồ 2: Mức độ thuận lợi của thủ tục tuyển dụng đối với người xin việc 60

Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng của nhân viên về thực tế công việc 61




DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Cơ cấu lao động của ABBANK – Chi nhánh Huế 34
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của ABBANK – Chi nhánh Huế 36
Bảng 3: Các loại chi phí cho hoạt động nhân sự 36
Bảng 4: Kết quả quá trình tuyển mộ năm 2010 và năm 2011 48
Bảng 5: Kết quả quá trình tuyển chọn năm 2010 và năm 2011 49
Bảng 6: Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng 53
Bảng 7: Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng 55





Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố quan trọng trong 6 thành phần cơ bản (6 M) của một doanh
nghiệp (Tiền bạc, Máy móc thiết bị, Nguyên vật liệu, Marketing, Quản lý, Con người);
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Hoạt động của con người ngày càng có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp,
đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, khi mà chất lượng sản
phẩm phụ thuộc nhiều vào khả năng, thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên.
Thực tế này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt hoạt động quản trị nhân sự, trong
đó có công tác tuyển dụng nhân lực, tuyển được nhân viên giỏi, có khả năng đáp ứng
công việc một cách tốt nhất.
Ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ có yêu cầu khá cao đối với đội ngũ lao

động về kiến thức chuyên môn, trình độ giao tiếp và khả năng phục vụ; đây cũng là
lĩnh vực dễ xảy ra rủi ro và gây thiệt hại lớn nếu có bất cứ sai sót nào của nhân viên
các bộ phận. Công tác tuyển dụng trong các Ngân hàng vì thế có một vai trò quan
trọng, nó giúp Ngân hàng tuyển được người lao động đáp ứng kịp thời các yêu cầu của
công việc, đồng thời có ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh bởi giảm được các chi
phí tài chính liên quan như chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng bổ sung, chi phí thiệt
hại do thực hiện sai công việc,
Tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế, hoạt động quản trị nhân sự
đang rất được chú trọng và chi phí giành cho công tác này ngày càng tăng ở mức cao.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức nhiều lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân
viên mới được tuyển dụng; đồng thời, chi phí cho các đợt tuyển dụng trong những năm
qua đều ở mức cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của Chi nhánh, của
Ngân hàng. Mặt khác, Ngân hàng An Bình đang có những định hướng chiến lược để
phát triển và mở rộng quy mô ngày càng lớn tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế trong
những năm tới, vì vậy hơn bao giờ hết, Chi nhánh tại Huế cần thiết phải có đội ngũ
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
2
nhân viên có trình độ chuyên môn cao, giỏi kỹ năng và nghiệp vụ để thực hiện được
những mục tiêu mà Hội sở đề ra.
Xuất phát từ thực tế nêu trên, cùng với những kiến thức đã được trang bị tại nhà
trường, kết hợp với quá trình thực tập tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Huế,
tôi xin mạnh dạn chọn đề tài “Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại
Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Huế” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Hệ thống hóa lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức.
 Tổng hợp, phân tích và đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực
tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế.
 Đưa ra các giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nhân lực tại ABBANK - Huế.

3. Phương pháp nghiên cứu
3.1 Phương pháp chung
Dựa trên quan điểm duy vật biện chứng để tiến hành xem xét đánh giá các đối
tượng nghiên cứu một cách khách quan, có sự phát triển một cách hợp lý.
3.2 Phương pháp thu thập số liệu
 Thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu và thông tin được thu thập từ các báo cáo của Ngân hàng TMCP An
Bình – Chi nhánh Huế qua các năm.
 Thu thập số liệu sơ cấp:
Tiến hành tham khảo ý kiến của cán bộ nhân viên và các ứng viên đang làm
việc tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế.
Xác định cỡ mẫu: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với của mục
đích nghiên cứu.
- Tham khảo ý kiến của cán bộ nhân viên ABBANK: Tại thời điểm tiến hành
nghiên cứu, tháng 4/2012, ABBANK Huế có 45 nhân viên chính thức. Mẫu được lấy
là 40, do có loại trừ một số cán bộ (5 người) để đảm bảo tính tin cậy và khách quan
của kết quả nghiên cứu.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
3
- Tham khảo ý kiến của cán bộ nhân viên và ứng viên thử việc: Tại thời điểm
nghiên cứu, ABBANK Huế có tất cả 50 nhân viên và ứng viên thử việc. Mẫu được lấy
là tất cả những người được ABBANK Huế trực tiếp tuyển dụng: 42 người (37 nhân
viên chính thức và 5 ứng viên thử việc)
3.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
Phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: Các số liệu về quá trình tuyển dụng qua
các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định.
Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel 2003: các đánh giá của
nhân viên và ứng viên được đánh giá theo thang điểm Likert 5 (bao gồm 5 mức độ)
3.4 Phương pháp so sánh:

Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến hành so sánh đối chiếu. Thường
là so sánh giữa các năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm, Từ đó
giúp ích cho quá trình phân tích số liệu.
3.5 Phương pháp tổng hợp
Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục từ các số liệu mà Ngân hàng
cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu:
 Những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực
 Công tác tuyển dụng nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn) tại ABBANK - Huế
 Giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác tuyển mộ và tuyển chọn
nhân lực tại ABBANK - Huế
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
 Thời gian:
- Phân tích số liệu về Ngân hàng qua các năm 2009 – 2011
- Số liệu của quá trình tuyển dụng qua hai năm 2010 và 2011
- Thu thập dữ liệu sơ cấp vào tháng 3 và tháng 4 năm 2012
 Không gian: Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
4
PHẦN II:
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Những vấn đề chung về tuyển dụng nhân lực
1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau
đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ

những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.
Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ
và quá trình tuyển chọn.
1.1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực
 Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những
trường hợp cần thiết.
 Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm
bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào
tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).
 Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
 Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ
được giao.
1.1.3 Tuyển mộ nhân lực
1.1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
 Khái niệm tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
 Tầm quan trọng của công tác tuyển mộ nhân lực:
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
5
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu
tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng
khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao
động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động

1.1.3.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực
Quá trình tuyển mộ nhân lực cần tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược
rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a. Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần
tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch
tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng
bước và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới
chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc, do đó khi
xác định tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
- Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động)
- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động
- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc
- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
6
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở ngoài.
 Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức
Tổ chức tuyển mộ nhân lực đối với nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức.

 Ưu điểm của nguồn này:
Khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ
đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong
tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới đối
với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị
gián đoạn, hạn chế được một cách tổi đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên
chuyển lao động.
 Nhược điểm của nguồn này:
- Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành
nhóm ứng cử viên không thành công (đây là những người không được bổ nhiệm),
nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chí bè phái, gây
mâu thuẫn nội bộ.
- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức thì cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:
i. Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
7
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
ii. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh.
iii. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục thông tin nhân
viên” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm
nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần
tuyển mộ.
 Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức
Tổ chức thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội, đây là
những người mới đến xin việc, bao gồm:
- Sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề;
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
 Ưu điểm của nguồn này:
- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
 Nhược điểm của nguồn này:
- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất nhiều thời gian để hướng dẫn
họ làm quen với công việc.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt và thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức
vì họ sẽ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
8
- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì

phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện.
Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:
i. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
ii. Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp
chí và các ấn phẩm khác.
iii. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao
động ở địa phương và Trung ương.
iv. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
v. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề
Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm
còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm
với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở đó có
nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của tổ chức là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh

SVTH: Cao Quốc Hải
9
năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức
đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các
hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan
trọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người
lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện
như thế thì các tổ chức phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được
những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và
đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức.
Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ
chức và phải vẽ được viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề
này các nhà tuyển dụng thường có tâm lý lo sợ rằng ứng viên sẽ bị sốc nếu thực tế
công việc và tổ chức không được như hình ảnh được truyền tải.
Kinh nghiệm thực tế cho thấy khi người lao động được cung cấp các thông tin
đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm
rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực
của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong
quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ là người đại diện duy nhất cho tổ
chức, vì vậy coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải
đảm bảo các yêu cầu sau: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công tác chuyên môn,
hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn , có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm
lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
10
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn.
1.1.4 Tuyển chọn nhân lực
1.1.4.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
 Khái niệm tuyển chọn nhân lực:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
 Tầm quan trọng của công tác tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh
và đối với tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển
chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện
các công việc.
1.1.4.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xem
như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện

đi tiếp vào các bước sau.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
11
Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó phụ
thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại
lao động cần tuyển chọn.
Để đánh giá các ứng viên của mình thì các tổ chức thực hiện theo nhiều cách
khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để
giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực
hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới
khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất.
Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức,
khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.
Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển dụng với các ứng viên.
Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao
động, Đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả
năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối
quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có điền
vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng đề ra. Các mẫu đơn xin việc được
thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển
chọn một cách chính xác người xin việc vì đơn xin việc cung cấp các thông tin đáng tin
cậy về các hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện

tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt
khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
12
Khi thiết kế mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần có,
nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác
và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những
hạn chế nhất định.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trị
chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn
về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc
nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo
léo, bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người với
tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.
Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc
trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này
so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng
đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương
pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi
xây dựng các bài trắc nghiệm cần có những người am hiểu về công việc hoặc đã
nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện. Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta thường sử
dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm,
hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại
khác nhau:

 Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết
Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức
hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các
vấn đề mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về
trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên.
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
13
Trắc nghiệm trí thông minh
Loại trắc nghiệm này được áp dụng vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn
lựa những ứng viên thông minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo
chuẩn bị cho các chức vụ sau này. Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá
thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy
toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề Bài trắc nghiệm thường bao
gồm nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các
bài toán đơn giản và các bài toán có lời giải độc đáo, về sự logic của vấn đề, Số
lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm thường thay đổi. Căn cứ
vào số lượng các câu trả lời đúng, Hội đồng giám khảo sẽ đánh giá được điểm về trí
thông minh của ứng viên.
Trắc nghiệm về các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên
Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc
biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ
hay khả năng tính toán.
 Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự
khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp
thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên.
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu
đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, của ứng viên. Loại trắc
nghiệm này thường được áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu

cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công,
 Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích
Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân
Loại trắc nghiệm này đánh giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự
linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc. Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có độ
tin cậy không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết
quả thực hiện công việc của ứng viên.

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
14
Trắc nghiệm về sở thích
Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm
việc phù hợp nhất với đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp
với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt
hơn, ít bỏ việc hơn.
 Trắc nghiệm thành tích
Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp
thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và
kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được.
 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc
Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh
nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính
xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ
thường phải thực hiện.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu

đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:
- Thu thập các thông tin về người xin việc bởi thông tin thu thập được từ các
công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội
cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.
- Đề cao công ty: Qua việc phỏng vấn, các nhà tuyển chọn giới thiệu về công
ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những điểm mạnh, ưu thế của công ty. Đây
là hình thức quảng cáo tốt nhất.
- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng
vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công
ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
15
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
 Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn
Phỏng vấn là công cụ giúp các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía
cạnh của ứng viên, xong thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về
độ tin cậy và tính chính xác của nó. Qua nghiên cứu và kiểm tra về tính tin cậy và đúng
đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau:
- Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà
lại cho kết quả không đồng nhất.
- Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng
vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
- Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng,
khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh.
- Các cuộc phỏng vấn mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.
- Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán
chính xác về kết quả thực hiện công việc.
Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc,

điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của
người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người phỏng
vấn đầu tiên là người giỏi hoặc quá kém, hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình
mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.
 Tổ chức các cuộc phỏng vấn
Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý khâu tổ chức
cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị
kỹ năng về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn.
+ Những điều ứng viên muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:
- Lương bổng
- Đề bạt
- Các cơ hội để phát triển
- Thách thức tiềm tàng
- An toàn
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
SVTH: Cao Quốc Hải
16
- Điều kiện làm việc khác
- Những điều doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:
- Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc
- Kỹ năng, năng khiếu
- Động cơ, quá trình công tác
- Tính tình, khả năng hòa Đồng với người khác
- Các hạn chế
 Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn:
 Phỏng vấn không chỉ dẫn
Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện,
không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu
chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh,

điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng
vấn.Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt ra câu
hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau.
Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên
khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời
gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của
người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao
trong tổ chức.
 Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng
vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các
yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả
những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực,
khả năng giao tiếp, Để nâng cao hiệu quả phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ có các
hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về các ứng viên. Các câu trả lời
của ứng viên thường rất đa dạng, phong phú.