Tiểu luận Chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này

Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Tiểu luận
Chuỗi cung ứng của Toyota
Việt nam và một số giải
pháp hoàn thiện chuỗi cung
ứng này
1
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
MỤC LỤC
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 4
2
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Lời nói đầu:
Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như
hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà
cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một
chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng
cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản
phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho
nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị
trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu
sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói
sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm
hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Đặc biệt với ngành công
nghiệp ô tô đang tăng trưởng như vũ bão hiện nay.
Vậy các doanh nghiệp trong ngành ô tô phải làm gì để xây dựng được chuỗi
cung ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và các bạn đồng
hành cũng nhóm 12 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và
môt số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này”. Từ đó tìm ra các ưu và nhược
điểm, những thuận lợi và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề xuất một số giải pháp
giúp Toyota Việt Nam hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mình.

Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và
kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong
nhận được sự đóng góp ý kiến của Cô và các nhóm còn lại trong lớp để bài tiểu
luận được hoàn thiện hơn.
Chân thành cảm ơn.
3
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau
đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến
nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ,
các chiến luợc chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ
khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như một mạng
luới liên kết, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung
tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản
xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1).
Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình
Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung
ứng, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung ứng là một
chuỗi hoạt động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ
tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn
về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các
nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm
này tới tay người tiêu dùng”( Theo Introduction to Supply chain management-
Ganeshan& Harison) hay “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa
nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua
hệ thống phân phối”( Trong cuốn The evolution of supply chain management model
4

Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
and practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung
ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp
trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng
cuối cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho
sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng,
trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt
đầu với thực hiện đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn
hàng.
Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và
quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu
thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời
và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The
Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms”
2000).
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý
cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm
tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua
các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain
Council, Inc.)
Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi
cung ứng là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh
truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ
thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành
tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the
Council of Logistics Management)
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu

thì quản trị chuỗi cung ứng nhu là việc tích hợp các hoạt dộng xảy ra ở các cơ sở
của mạng luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung
5
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm dến
khách hàng thông qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, “The
evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-
packard”,Interfaces 25, No. 5(1995))
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng:
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích
hợp và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng
nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu
cầu về chất luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa
mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
2. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng
Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới
diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công
suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa
người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe trong giai đoạn đó. Các
quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông
suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản
xuất tăng cao.
Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp
dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song
họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế
quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ
thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng
của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận
thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn

kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia
tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí
tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần
mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 80 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.
6
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên
nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu
ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm
chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ
khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT),
quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả
sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử
dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi
ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà
cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng
nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM.
Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần
và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải
cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển
sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt
đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được
chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia
vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải
thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy
rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh
doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự
cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ
vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử

dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã
chứng tỏ sự thành công của mình.
3. Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng giúp nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông
qua việc liên kết với nhà cung cấp cũng như khách hàng, từ đó giúp nâng cao dịch
vụ khách hàng và giảm chi phí.
Lợi ích thứ hai của quản trị chuỗi cung ứng là quản lý một cách hệ thống tổng
chi phí từ khâu vận chuyển, phân phôi đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong
7
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
sản xuất và thành phẩm. Nói cách khác là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống
vì giảm được các chi phí không cần thiết.
Cuối cùng, do tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả hoạt động của
nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, quản trị chuỗi cung ứng sẽ
nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của thị
trường.
4. Các mô hình quản trị chuỗi cung ứng
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua
nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán
hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, công ty chỉ phải xử lý việc mua nguyên
vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất
(single-site). Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các
nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối
và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự
sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho
quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô
hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua
qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp
tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận
chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng

khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị
gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm,
hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn
đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm
nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các
sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và
nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra
các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử
lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của
nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển đồng thời theo hai hướng:
8
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
(1) Quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp
hoặc khách hàng tổ chức.
(2) Vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ.
Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung
cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến
ngày nay hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần.
Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc
các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa liên tục và
không bị gián đoạn. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan
hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung
ứng. Ngày nay, một trong những thách thức liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng
mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối diện đó là cách thức đánh giá đầy đủ, toàn
diện hiệu suất trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ phức tạp.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là
những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng
trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu

cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ
thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua đã
hỗ trợ mạnh mẽ sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp.
Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm
đương đầu với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường nhằm
giảm thiểu tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng các
phần mềm quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc
tích hợp quản trị chuỗi cung ứng với các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ
đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với
các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích
hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng
khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai,
chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng
chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi
9
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.
5. Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn diện nhằm
quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông
tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty
trung gian nhằm dến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng luới
hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.
Các nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng bao gồm:
 Nhà cung cấp nguyên vật liệu có vai trò quan trọng trong cung cấp nguyên
vật liệu cho nhà máy sản xuất, nguồn nguyên liệu có thể nằm ờ khắp mọi
nơi trên thế giới. Thông thường, những nhà cung cấp này cung cấp nguyên
liệu thô, chi tiết của sản phẩm là chủ yếu.
 Nhà sản xuất là nơi sử dụng nguyên liệu chế biến thành những sản phẩm
hoàn thiện hoặc đầu vào cho quá trình khác, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

 Nhà bán buôn có vai trò cung ứng hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ
hoặc bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuôi cùng với số lượng lớn.
 Nhà bán lẻ là nơi trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
 Khách hàng là người tạo ra giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng, giữ vị trí
quan trọng và mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đểu nhằm thảo mãn tốt
nhất nhu cầu của khách hàng
Hình 1.3 Chuỗi cung ứng của nhà sản xuất
10
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm
3 quá trình chủ yếu:
 Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management): Tất cả
các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng
 Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ( Internal supply chain management): Các
quá trình nội bộ trong công ty
 Quản trị quan hệ nhà cung ứng( Supplier relationship management): quản
lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung
cấp nguồn hàng và dịch vụ.
6. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
6.1. Đối với nền kinh tế
Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường
kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các
nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…Có sự kết hợp chặt
chẽ giữa các nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và
giao dịch suôn sẻ hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói
chung. Khi nền kinh tế hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền
kinh tế của quốc gia khác trên thế giới.
Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động
trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “ hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó
mọi hoạt động của doanh nghiệp đươc xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu

quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ vơi đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt
động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh
nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng còn có những đóng góp nhất định với nền kinh tế
như: Góp phần hình thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh, đồng
thời góp phần năng cao dịch vụ khách hàng, đưa người tiêu dùng trở thành trung
tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung.
6.2. Đối với doanh nghiệp
Quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn trong công ty, vì nó giải quyết cả
đầu vào lẫn đầu ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các
nguôn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật
11
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
liệu, hàng hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí,
tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái nhiều
thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược hậu cần và giải pháp quản trị chuỗi
cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra
quyêt định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí
kho bãi, tính toán dự trữ không phù hợp…
Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ cho hoạt động marketing mà
đôi khi người ta còn coi chức năng của hai hoạt động này là một. Chính quản trị
chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đứng nơi, đúng
khách hàng, đúng số lượng, đúng thời điểm…với tổng chi phí thấp nhất.
Trong một công ty luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ
nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông
tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản
xuất, tập trung vào những phương tiện thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính
quá trình sản xuất, thứ ba là tạp trung vào sản xuất sản phẩm, phân phối và một lần
nữa hướng tới nhứng thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, có sử dụng hệ thống thông tin giúp
thông tin về hàng hóa, thị trường khách hàng … được liên tục cập nhật, nhờ đó giúp

doanh nghiệp giảm thời gian và chi phí trong truyền tin. Đồng thời nó cũng giúp
doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được tình hình tiêu dùng, dự báo nhu cầu tương
lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nầng cao khả năng cung ứng
của doanh nghiệp. Nhờ có chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý
thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác. Ngoài
ra quản trị chuỗi cung ứng còn là nền tảng của chương trình cải tiến và quản lý chất
lượng.
12
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM
1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam
1.1. Giới thiệu chung:
 Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm
1995 là liên doanh giữa:
• Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%)
• Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam
(VEAM): (20%)
• Công ty Kuo (Châu Á): (10%)
 Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996
 Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD
 Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami
1.2. Địa chỉ:

Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc

Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long,
Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn
Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh


Trung tâm Toyota miền Nam: Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công
nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương.
1.3. Lĩnh vực hoạt động chính:

Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.

Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt
Nam.
 Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam
1.4. Sản phẩm:

Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova,Vios và
Fortuner

Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser
Prado
1.5. Công suất:
13
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
30.000 xe/năm/2 ca làm việc
2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995
 9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5
tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công
ty Máy Ðộng lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu
á).
 8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử
 10/1996:
• Bắt đầu hoạt động
• Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla

 1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.
 7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương
trung tâm đào tạo tại Mê Linh.
 9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.
 10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.
 1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới
 10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.
 10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.
 5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.
 9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.
 2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.
 9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.
 9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.
 12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.
 8/2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.
 8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.
 3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.
 8/2003: Giới thiệu xe Vios.
 1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm
hoặc 50.000 km.
 4/ 2004:
14
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
- Giới thiệu xe Corolla mới.
- Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM).
 7/2004:
- Giới thiệu xe Camry mới.
- Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng.
 8/ 2004:
- Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited.

- Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe
 1/ 2005:
- Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004.
- Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.
 5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf.
 7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe.
 8/2005:
- Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới.
- Giới thiệu Land Cruiser mới.
 1/2006:
- Giới thiệu xe Innova.
- Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần đoạt
giải Rồng Vàng liên tiếp.
 8/2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn mới.
 2007: Ra mắt mẫu xe Vios hoàn toàn mới
 2008:
- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn mới.
- Giới thiệu Innova mới.
- Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe.
 2009:
- Ra mắt mẫu xe Fortuner mới.
- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0.
- Khai trương trung tâm Toyota miền Nam.
- Ra mắt mẫu xe Camry mới
15
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
 2010:
- Ra mắt mẫu xe Innova GSR mới.
- Ra mắt mẫu xe Vios mới.
- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis mới.

 2011:
- Ra mắt mẫu xe Innova GSR 2011.
- Ra mắt mẫu xe Fortuner TRD sportive
 2012: Ra mắt Innova và Fortuner 2012
3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota.
3.1. Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo:
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các
tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra.
Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do
Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế
giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
 JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời)
JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp
chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.
 JIDOKA
JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao
bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện
những nhiệm vụ lắp ráp của họ.
 KAIZEN
KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi
thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.
Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt
Nam, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện
có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo
16
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách
duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.
Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một

Hệ thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota.
Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến".
(Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của
các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể
ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý
tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên
cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp
dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả.
3.2. Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa:
Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội
địa hoá tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo
phương pháp tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà
cung cấp phụ tùng trong nước của mình. Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã có 9
nhà cung cấp phụ tùng trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên
cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện
phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm
2003, Toyota Việt Nam khai trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên
tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình
nội địa hoá tại Việt Nam.
4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam
(TMV) 5 năm gần đây.
4.1. Năm 2008:
Mặc dù đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn gây ra bởi tình trạng khủng
hoảng tài chính toàn cầu, nhưng với nỗ lực của tất cả các thành viên, doanh số bán
hàng của TMV cả năm 2008 đã đạt mức 24.502 xe, nâng doanh số bán cộng dồn đạt
trên 115.000 xe, tăng 22% so với năm 2007 và chiếm 23 % thị phần, tiếp tục giữ
vững vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô năm 2008.
17
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Không dừng lại ở thành công đó, cuối tháng 9 năm 2008, TMV tiếp tục đưa ra

thị trường chiếc Innova mới 2008 với nhiều cải tiến, đặc biệt là việc làm hài lòng
khách hàng với cấp số tự động, khẳng định Innova là chiếc xe cho mọi người và
mọi gia đình. Bên cạnh đó, để làm hài lòng khách hàng hơn nữa, chiếc Corolla Altis
hoàn toàn mới cũng được TMV cho ra mắt vào tháng 7 năm 2008. Và ngay lập tức,
mẫu xe này đã trở thành một trong những mẫu xe được chú ý nhất của năm 2008
với doanh số bán trung bình hàng tháng đạt trên 300 chiếc kể từ khi giới thiệu.
4.1.1. Thành công trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng
Không ngừng cải thiện dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, trong năm 2008 vừa
qua, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón gần 437,560 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng
24% so với cùng kì năm 2007. Đặc biệt, với mục đích mang đến nhiều lợi ích hơn
và làm hài lòng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, từ tháng 10.2008, TMV đã lần
đầu tiên giới thiệu “Dịch vụ Sửa chữa vết xước trong 4 giờ”, khẳng định dịch vụ
sau bán hàng hoàn hảo của Toyota
4.1.2. Thành công trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và nội địa hóa
Năm 2008 giá trị xuất khẩu của TMV đạt trên 24.8 triệu USD, nâng tổng giá
trị xuất khẩu của trung tâm xuất khẩu Toyota đạt trên 92 triệu USD sau hơn 4 năm
Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô của TMV được chính thức đi vào hoạt động.
Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu của TMV bao gồm: van tuần hoàn khí xả, ăng ten, và
bàn đạp chân ga đã được xuất khẩu sang 10 nước đang sản xuất xe đa dụng toàn cầu
của Toyota
TMV vinh dự là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu trong lĩnh vực nội địa hóa với tỷ lệ
nội địa hóa tăng từ 17% lên 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của
ASEAN), đặc biệt tỉ lệ nội địa hóa của Innova đã nâng từ 33% trong năm 2007 lên
37% trong năm 2008
4.2. Năm 2009:
Cũng như nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2009, Toyota
Việt Nam cũng đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như lập kỷ lục bán hàng
mới, dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng, giữ vững
xuất khẩu, không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài, tích
cực đóng góp cho xã hội Việt Nam

18
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
4.2.1. Lập kỷ lục bán hàng mới
Không ngừng hoàn thiện các Giá trị Toyota, với phương châm “Khách hàng là
trên hết, Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, TMV đã
luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Năm 2009, mặc dù thị
trường có nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế
giới, nhưng với sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng, doanh số bán của TMV đã
đạt 30,110 xe, chiếm 25.2% thị phần, tăng trưởng 23% so với năm 2008. Với những
nỗ lực vượt bậc, TMV luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô với tổng
doanh số bán hàng cộng dồn đã vượt qua con số 145,400 xe. Các sản phẩm của
Toyota đều chiếm thị phần cao trong từng phân khúc xe trên thị trường. Đặc biệt,
sản phẩm Innova sau 4 năm giới thiệu tại Việt Nam vẫn luôn là chiếc xe bán chạy
nhất với doanh số bán đạt 8,475 xe, nâng doanh số cộng dồn lên con số kỷ lục hơn
45,700 chiếc. Tăng trưởng cao nhất phải nói đến Corolla Altis với doanh số bán cả
năm đạt 6,468 chiếc, tăng trưởng 171% so với năm ngoái. Tiếp theo đó là Vios, với
5,141 xe được giao đến người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm này cũng đạt mức tăng
trưởng 65%. Bên cạnh đó, mặc dù mới ra mắt vào tháng 2/2009, sản phẩm Fortuner
cũng ngay lập tức trở thành sự lựa chọn hàng đầu của những người yêu xe thể thao
đa dụng với doanh số bán đạt 5,878 chiếc.
4.2.2. Dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng
Về dịch vụ, trong năm 2009, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón hơn 515,000
lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với năm 2008. Hơn thế nữa, TMV còn mở
rộng dịch vụ Bảo dưỡng nhanh, dịch vụ Sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại khu vực
phía Bắc, và Dịch vụ sửa chữa vết xước trong 4 giờ nhằm tiết kiệm thời gian và
mang tới cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, mở rộng Kho phụ tùng ở phía
Nam cũng như liên tục mở thêm 4 đại lý ở các tỉnh thành trên cả nước bao gồm
Toyota Phú Mỹ Hưng HCM, Toyota Cần Thơ, Toyota Hà Đông và Toyota An
Sương HCM, nâng tổng số các đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền
lên con số 23.

19
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
4.2.3. Giữ vững xuất khẩu
Chuẩn bị cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, TMV đã đưa Trung tâm
Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2004.
Không chỉ tập trung vào sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước, với việc khai trương
Trung tâm xuất khẩu, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng
tới các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu
là: ăng ten, van điều hòa khí xả, bàn đạp chân ga. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do
khủng hoảng tài chính toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng của TMV trong năm
2009 vẫn đạt xấp xỉ 20 triệu USD, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu cộng dồn lên trên
110 triệu USD.
4.2.4. Không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài
Kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa.
Thay vì nhập khẩu toàn bộ khung xe hoàn chỉnh như trước đây thì nay TMV chỉ
nhập khẩu những chi tiết nhỏ tháo rời (gồm gầm dọc, những thanh ngang và giá đỡ)
của khung gầm Innova, sau đó tiến hành sản xuất thành những khung xe hoàn chỉnh
trên dây chuyền hàn và sơn tĩnh điện hiện đại và tự động. Với Xưởng sản xuất mới
này, TMV đã nâng tỉ lệ nội địa hoá của Innova từ mức 33% lên 37% (theo phương
pháp tính giá trị của ASEAN) và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động.
Để đẩy mạnh nội địa hóa, sau nhiều nỗ lực, cho đến nay, TMV đã thiết lập
được hệ thống 11 nhà cung cấp tham gia vào hoạt động sản xuất của mình.
4.2.5. Tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam
“Trở thành công dân tốt” luôn là mục tiêu hàng đầu của TMV ngay từ những
ngày đầu thành lập. TMV không ngừng tích cực tham gia hoạt động đóng góp xã
hội thuộc nhiều lĩnh vực như: giáo dục và đào tạo, an toàn giao thông, văn hóa, và
bảo vệ môi trường với nhiều chương trình được thực hiện thường niên như: Học
bổng Toyota (dành cho sinh viên chuyên nghành kỹ thuật – môi trường và đặc biệt
từ năm 2009, chương trình này được mở rộng cho sinh viên chuyên nghành âm
nhạc), Chương trình Toyota cùng em học an toàn giao thông (TSEP), Chương trình

hỗ trợ đào tạo kỹ thuật Toyota, Robocon, Hòa nhạc Toyota Xuyên Việt, Toyota
20
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Classics…. Tính đến nay, TMV đã nộp cho Ngân sách Nhà nước trên 1,2 tỷ Đô la
Mỹ, đồng thời đóng góp cho các hoạt động xã hội với tổng số tiền trị giá trên 13
triệu Đô-la Mỹ.
4.3. Năm 2010:
Tổng kết năm 2010, dù có nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh
tế, Toyota Việt Nam (TMV) vẫn tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về mức tiêu thụ xe kỷ
lục với 31.135 xe (nâng doanh số tích luỹ đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập),
tăng 3,4% so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần trong tổng thị trường và tiếp tục
giữ vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam.
Trong tất cả các mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam, Innova
giữ vị trí dẫn đầu với 7.419 xe, đóng góp vào doanh số bán tích luỹ của TMV lên
trên 53.600 xe. Tiếp theo là Fortuner với 6.551 xe bán ra, giữ vị trí dẫn đầu trong
phân khúc xe đa dụng thể thao (chiếm 53,2% thị phần); Corrolla Altis với 6.012 xe
(51,4% thị phần trong phân khúc xe hạng nhỏ cao cấp), Vios với 5.807 xe (chiếm
48,7% thị phần trong cùng phân khúc) và Camry với 2.667 xe (chiếm 72,8% thị
phần trong phân khúc xe hạng trung cao cấp
Về dịch vụ, TMV đã đón hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009.
Bên cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng,
tăng 30,6% so với năm 2009. Năm 2010, TMV đã mở rộng mạng lưới đại lý mới tại
Quảng Ninh, Vũng Tàu và Toyota Giải Phóng – Chi nhánh Pháp Vân, nâng tổng số
đại lý và chi nhánh đại lý lên 26.
TMV còn thành công trong việc xuất khẩu phụ tùng ôtô Toyota đạt 30 triệu
USD. Ba loại phụ tùng ô tô xuất khẩu gồm: ăng ten, van điều hoà khí xả và bàn đạp
chân ga; xuất sang 13 vùng trong tổng số 10 nước trên thế giới: Thái Lan,
Indonesia, Philippines, Maylaysia, Ấn Độ,…
Ngoài ra, TMV còn phát triển thêm Trung tâm Xe đã qua Sử dụng tại Đại lý
Toyota Đông Sài Gòn (TESC).

TMV cũng được Tổ chức J.D. Power Châu Á – Thái Bình Dương khảo sát và
đánh giá là đơn vị dẫn đầu về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau
bán hàng (CSI).
21
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
4.4. Năm 2011:
Năm 2011, giá trị xuất khẩu của TMV đạt xấp xỉ 30 triệu USD, nâng tổng giá
trị xuất khẩu tích lũy lên trên 170 triệu USD sau hơn 6 năm hoạt động của Trung
tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô Toyota.
Trong năm 2011 vừa qua, sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, cùng với thiên
tai động đất sóng thần tại Nhật Bản, và trận lũ lụt lịch sử tại Thái Lan đã tác động
không nhỏ tới thị trường ô tô Việt Nam nói chung và Công ty ô tô Toyota Việt Nam
nói riêng. Tuy nhiên, TMV vẫn luôn giữ vị trí dẫn đầu trong các doanh nghiệp ô tô
có vốn đầu tư nước ngoài FDI với thị phần đạt 45,3% và chiếm 27% thị phần trong
toàn thị trường. Doanh số bán hàng trong năm 2011 của TMV đạt 29.729 xe, nâng
doanh số bán hàng tích lũy của công ty kể từ ngày thành lập đến nay lên tới con số
xấp xỉ 207.000 xe.
Theo đó, TMV đã cung cấp ra thị trường các mẫu xe mới với nhiều cải tiến
như: Fortuner TRD Sportivo, Innova GSR mới, Yaris, Land Cruiser và Land
Cruiser Prado trong năm 2011. Các sản phẩm của TMV nằm trong danh sách các
mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam là: Innova (tiêu thụ 6.005 xe
trong năm 2011 nâng doanh số bán tích lũy đạt xấp xỉ 60.000 xe sau 6 năm ra mắt
tại thị trường ô tô Việt Nam); Bên cạnh đó là Corolla Altis với 6.338 chiếc,
Fortuner với 5.762 xe, Vios với 5.401 xe và Camry với 2.821 xe…
4.5. Năm 2012:
Trong những tháng đàu năm 2012 Toyota Việt Nam đã thu hồi gần 100 xe do
lỗi tra nhầm dầu. Do có sai sót trong việc cấp phát dầu tại dây chuyền lắp ráp nên
20 xe Camry 2.4 và Vios G bị bơm dầu số tự động vô cấp CVT (trang bị trên dòng
Altis) thay vì được bơm dầu số tự động AT như quy định. Còn 52 xe Corolla 2.0 và
1.8 lại bị bơm dầu số tự động AT thay vì dầu số tự động vô cấp CVT.

Việc triệu hồi để kiểm tra và thay thế hộp số tự động đã được Cục Đăng kiểm
Việt Nam phê chuẩn. Các xe thuộc diện liên quan nếu không mang tới kiểm tra và
thay hộp số có thể gặp trục trặc khi chuyển số khiến xe có tiếng ồn bất thường và có
thể xảy ra hiện tượng trượt dây đai bên trong hộp số.
Chiều 7/4, trao đổi với phóng viên, một lãnh đạo của cục Đăng kiểm Việt Nam
(bộ Giao thông vận tải) xác nhận: văn bản của TMV gửi cục thông báo họ đang lên
22
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
kế hoạch thực hiện một chiến dịch kiểm tra và xử lý các xe trong diện có 3 lỗi mà
TMV đã thừa nhận trên các phương tiện đại chúng (lỗi áp suất dầu phanh của xi-
lanh bánh sau vượt mức tiêu chuẩn; lỗi bu lông bắt móc neo chân ghế bị giảm lực
siết; xiết bu lông camber khi xe không ở trạng thái tiêu chuẩn - PV).
Bên cạnh việc triệu hồi xe bị lỗi Toyota Việt Nam vẫn tiến hành cho ra mắt
sản phẩm mới.
“Toyota ra mắt Innova và Fortuner 2012”
TPO – Với tên gọi “Song Long Toàn Thiện”, cặp đôi sản phẩm Innova và
Fortuner phiên bản 2012 vừa được Toyota Việt Nam cho ra mắt. Lấy ý tưởng cá
chép hóa rồng, trong đó Innova và Fortuner phiên bản 2012 là 2 con rồng xuất hiện
trong năm Nhâm Thìn này. Hai chiếc xe đều có những cải tiến đáng kể, tuy nhiên
chưa phải là những sản phẩm hoàn toàn mới.
23
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
TOYOTA VIỆT NAM (TMV)
1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota.
1.1. Quản trị nhà cung ứng:
Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi
thế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi
phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.
Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản

xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn
cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và
đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.
Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu
hết các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình
hình thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các
nhà cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí
và khả năng để trở thành đối tác năng động.
Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm
cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công
nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.
Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung
ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính
sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi
nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai
chương trình:
• Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác
giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những
mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.
• Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những
thách thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác.
Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và
thực thi những cải tiến cần thiết.
24
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:
 Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng
 Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng
suất lao động
 Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến

liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.
 Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của
họ. Ví dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới
trước khi kí kết hợp đồng với họ.
 Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp
nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng
vẫn có lợi nhuận.
 Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers
nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối.
 Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các
nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.
1.2. Quy trình sản xuất:
Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó
cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực
nghiệm đan xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các
bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền
sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm
tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một
quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm
việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng
mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác.
Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay
lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp
chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là
các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn
25