Tài liệu Phát triển lãnh đạo có tầm nhìn pptx

Phát triển lãnh đạo có tầm nhìn
Để có những tổ chức, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ được dẫn dắt bởi các nhà
lãnh đạo hiệu quả, và đảm bảo rằng con cháu chúng ta sẽ sống trong một thế giới đầy
hứa hẹn - an toàn, hiệu quả, hòa bình và thịnh vượng - chúng ta cần những nhà lãnh đạo
chính trực, có tầm nhìn và có khả năng. Nhưng chúng ta phát triển những lãnh đạo tốt
như thế nào?
Giáo dục chỉ đóng một phần, lãnh đạo thường được phát triển thông qua kinh nghiệm, chứ
không phải trong các lớp học. Ở đây có triết lý đôi bên cùng có lợi: trong khi các doanh nghiệp
tìm kiếm môi trường đào tạo để phát triển lãnh đạo, những tổ chức phi lợi nhuận lại chỉ cần
những nhà lãnh đạo có thiên hướng kinh doanh - trong chiến lược, tài chính, quan hệ công
chúng, nguồn nhân lực, luật pháp, bất động sản, kế toán và các lĩnh vực quan trọng khác. Hơn
nữa, các tổ chức phi lợi nhuận lại cần những nhà lãnh đạo tận tâm và tập trung vào các vấn đề
quan trọng chiến lược như: tầm nhìn, tương lai, tiềm năng và làm thế nào để đạt được nó.
Nền móng nuôi dưỡng đặc biệt cho phát triển lãnh đạo
Các tổ chức phi lợi nhuận của Mỹ, ước tính khoảng 1,3 triệu, cung cấp các dịch vụ sức khỏe,
đào tạo, nghệ thuật và văn hóa cho các cộng đồng trên toàn quốc. Những tổ chức này đang
phải đối mặt với các thách thức chiến lược khi họ phải đối phó với việc cắt giảm ngân sách,
thay đổi cộng đồng, và nhu cầu thì lại tăng lên. Trách nhiệm giải quyết những thách thức này
được đặt lên vai ban giám đốc và các CEO họ thuê. Với các tổ chức phi lợi nhuận, để thành
công trong môi trường khốc liệt ngày nay, những rào cản tài chính và chiến lược phải được giải
quyết ở cấp lãnh đạo. Vì thế, ban lãnh đạo chính là môi trường hoàn hảo để phát triển lãnh đạo.
Những doanh nghiệp muốn có các lãnh đạo thành công hàng đầu có thể khuyến khích và hỗ trợ
cho các lãnh đạo trẻ của họ tham gia vào ban lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận để họ có
thể phát triển hết tiềm năng của mình. Phục vụ một tổ chức phi lợi nhuận, nhà lãnh đạo phải
phải nhìn vào toàn bộ tổ chức từ trên cao (chứ không đơn giản chỉ từ vị trí của anh ta), xem xét
những nhà đầu tư và nhiệm vụ, hiểu rõ mô hình tài chính và các điểm lợi-hại của nó, xác định
và đánh giá các mô hình tài chính thay thế, xem xét lại nhiệm vụ và các thứ liên quan, đánh giá
và hiểu những nhu cầu của cộng đồng, xác định và đánh giá những nhà cung cấp dịch vụ khác,
quyết định giá trị cốt lõi có những ảnh hưởng lớn nhất, tìm ra các đồng minh chiến lược, hình
dung ra tương lai, xây dựng đồng thuận, lãnh đạo thông qua thuyết phục, phát triển và cố vấn
cho những thành viên ban lãnh đạo mới. Cơ hội cho những nhà lãnh đạo trẻ thực hành các kỹ

năng lãnh đạo như vậy trong ban điều hành các tổ chức phi lợi nhuận là hoàn toàn đối lập với
vai trò trong công ty của họ, nơi mà lĩnh vực của họ bị thu hẹp lại nhiều.
Ban lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận cung cấp nguồn nuôi dưỡng cho các doanh nghiệp
và cộng đồng phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Những thành tích sáng tạo của họsẽ mang
đến một tương lai tươi sáng hơn cho chúng ta, cho khu vực, cho đất nước và cho cả thế giới.
Để hiểu giá trị tiềm tàng của kinh nghiệm lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận, chúng ta phải
nhìn vào vai trò của ban lãnh đạo. Không may là quan niệm về lãnh đạo lại bị giới hạn và không
hướng về lĩnh vực phi lợi nhuận và cơ hội phát triển lãnh đạo của các tổ chức này.
Tác giả Alice
Kornold
Vượt lên sự giám sát
Giám sát là từ thường dùng để miêu tả sự quản lý, chứ không phải lãnh đạo. Chắc chắn là ban
lãnh đạo phải có khả năng thực thi ba chức năng chính: nhiệm vụ quan tâm - trở thành thành
viên ban lãnh đạo tích cự tham gia vào các cuộc họp ban lãnh đạo, đọc các tài liệu và biên bản
cuộc họp, hiểu biết về tổ chức, các vấn đề của nó; nhiệm vụ trung thành - đặt lợi ích của tổ
chức lên trên cá nhân và lợi ích nghề nghiệp, đưa mọi cuộc xung đột lợi ích tiềm tàng ra thảo
luận trong ban lãnh đạo; và nhiệm vụ tuân thủ - phục vụ cho một nhiệm vụ, khiến cho mọi quyết
định của ban lãnh đạo là để phục vụ cho nhiệm vụ đó. Đây là những trách nhiệm chính và
nghiêm túc.
Tin tốt lành là các ban lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận đang làm tốt những chức năng cơ
bản này. Theo một nghiên cứu chính thức gần đây của Lester M.Salamon và Stephanie L.
Geller tại Trung tâm Nghiên cứu Xã hội Dân sự thuộc Học viện Nghiên cứu Chính sách, Đại học
John Hopkins: “Có những chứng cứ chắc chắn về các ban lãnh đạo hiệu quả, quản lý hợp lý và
khả năng hành động, giữ vững lập trường trước hệ thống hiệu quả nhất và trước những xung
đột lợi ích thích đáng và các tiêu chuẩn đạo đức liên quan khác”. Vì thế, trong hầu hết các
trường hợp, ban lãnh đạo các tổ chức này đều đang hành động chuẩn xác. Nhưng không may,
với áp lực hiện tại lên các tổ chức phi lợi nhuận, giám sát không sẽ là không đủ để lãnh đạo một
trong những lĩnh vực quan trọng nhất của đất nước. Ban lãnh đạo các tổ chức này sẽ phải làm
nhiều hơn thế.
Nhiệm vụ sáng tạo

Ngoài nhiệm vụ quan tâm, trung thành và tuân lệnh, còn có, theo tôi, nhiệm vụ thứ tư của ban
lãnh đạo: nhiệm vụ sáng tạo. Ban lãnh đạo cần phải tưởng tượng đến tiềm năng lớn hơn cho tổ
chức mà họ dẫn dắt - tạo ra tầm nhìn, con đường chiến lược và cung cấp sự hỗ trợ để đạt
được thành công. Đó là lãnh đạo.
Một số ban lãnh đạo đang làm việc đó. Một ví dụ là Quỹ Hãy có một mong muốn của Mỹ. Nhiệm
vụ của quỹ này là “đảm bảo những mong ước của trẻ em trong điều kiện cuộc sống sức khỏe bị
đe dọa và làm giàu kinh nghiệm con người với hy vọng, sức mạnh và sự vui vẻ”.
Khi Suzanne Sutter, CEO của "Những điều đáng nhớ", một chuỗi các cửa hàng tiểu thuyết, gia
nhập ban lãnh đạo Quỹ "Hãy có một mong muốn năm 2003", bà đã nhận thức đầy đủ rằng bà
đang tiếp quản một tổ chức có nhiều khó khăn về tài chính. Đã từ lâu một số thành viên ban
lãnh đạo đã lo lắng về tình trạng này của tổ chức. Họ cũng gặp khó khăn với việc nhiệm vụ của
Quỹ là quá lớn. Trong năm bà lên làm chủ tịch, Suzanne đã được yêu cầu phải đưa ra một quy
trình kế hoạch hành động chiến lược của ban lãnh đạo. Họ đã tìm đến một công ty tư vấn để
xác định xem các vấn đề về hoạt động của Quỹ là gì và đề nghị các giải pháp chiến lược.
Cuối cùng, điều mà ban lãnh đạo tìm ra chính là tổ chức đang ở trong một tình trạng rối loạn
hoàn toàn. Họ đã dựa vào mạng lưới các thành viên địa phương, thường là những người dân
sống trong các cộng đồng nghèo. Hơn thế nữa, tổ chức lại đang quá tập trung phần lớn nguồn
lực, sự chú ý và năng lượng vào các vấn đề khó khăn nhất, những vấn đề dường như không có
cách giải quyết, trong khi lờ đi những vấn đề có khả năng giải quyết nhanh và đầy hứa hẹn. Đây
chính là cách mà tổ chức ngày càng đi xuống.
Cùng lúc đó, lãnh đạo phải uốn lại cách thức hành động bằng cách xây dựng ban lãnh đạo quốc
gia và tạo quyền lực cho họ có thể thiết lập khả năng quản lý và cung cấp nguồn lực cho toàn
mạng lưới. Thêm nữa, ban lãnh đạo quốc gia bắt đầu quá trình đặt ra tiêu chuẩn chất lượng để
bảo đảm cho giá trị của “thương hiệu” Quỹ, và cũng chấm dứt những vấn đề nhỏ bằng cách
đưa chúng vào trong các vấn đề lớn hơn hoặc của vùng lớn hơn.
Phân tích tình huống, hình dung ra khả năng lớn hơn và tạo ra một quan niệm chiến lược chỉ là
một việc. lãnh đạo và làm giảm nhẹ sự thay đổi là một việc khác. Đây là một cuộc cải biến lớn
và Suzanne chỉ có thể hoàn thành sự chuyến biến này bằng cách xác định và có được một
nhóm thành viên ban lãnh đạo giỏi để cùng bà lãnh đạo, tạo ra sự thay đổi. Chìa khóa đến
thành công là đưa kế hoạch này ra và lấy tán thành bằng cách bỏ phiếu. Có thể hiểu đây là

cách các thành viên địa phương trao một số quyền của họ với hy vọng rằng ban lãnh đạo và tổ
chức sẽ thực hiện lời hứa mang lại những hỗ trợ lớn hơn cho họ.
Suzanne và ban lãnh đạo đã vận động trên khắp quốc gia và cuối cùng đã giành được sự ủng
hộ mà họ cần. Họ đã xây dựng các đội trên khắp đất nước, bao gồm từ các CEO địa phương,
chủ tịch ban lãnh đạo địa phương cho đến các thành viên ban lãnh đạo quốc gia để lần đầu tiên
hợp tác cùng nhau tìm kiếm các giải pháp khả thi. Những nhà lãnh đạo của tổ chức đã đi nhiều
nơi, kêu gọi và thuyết phục mọi người cần phải thay đổi cách quản lý. Đây là kỉ nguyên mới cho
lãnh đạo hợp tác được thành lập cho dài hạn. Một khi toàn bộ tổ chức đã tiến về phía trước với
cấu trúc và định hướng mới, ban lãnh đạo đã có một CEO, người chia sẻ tầm nhìn và có kinh
nghiệm cũng như tài năng, các nhân viên và thành viên địa phương cùng biến tầm nhìn thành
hiện thực.
Suzanne và các đồng nghiệp của mình có một linh cảm nhận ra được sai lầm cấu trúc cơ bản
trong mô hình tổ chức; có sự chuyên nghiệp, mong muốn và đủ khả năng thuê những chuyên
gia thực hiện các phân tích chính xác; có sự nhạy bén chính trị để giành sự ủng hộ trên khắp
đất nước và có khả năng lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức thay đổi (và xác định đúng người để thực
hiện công cuộc này); có niềm đam mê và sự cam kết để thuyết phục những người khác về tiềm
năng lớn hơn của tổ chức và những thay đổi cấu trúc cần thiết, có sự kiên nhẫn để dẫn dắt quá
trình thay đối. Đó là lãnh đạo.
Không chỉ có Suzanne đã thực hiện khả năng lãnh đạo của mình, các cá nhân trong ban lãnh
đạo, ở cấp quốc gia cũng như địa phương, và trong toàn Quỹ Hãy có một mong muốn đều đã
làm được như vậy. Tất cả bọn họ đều đóng góp tạo ra một tầm nhìn mới và tái cấu trúc mô hình
để đạt được thành công. Có rất nhiều người hùng. Đây là một kinh nghiệm lãnh đạo dành cho
tất cả.
Là một CEO, Suzanne Sutter đã là một nhà lãnh đạo. Khi làm chủ tịch Quỹ Hãy có một mong
muốn, cô đã dùng những kinh nghiệm cá nhân và nghề nghiệp trước đây để thích nghi với
cương vị mới. Trước khi chấp nhận vai trò chủ tịch, cô đã gặp từng giám đốc cấp cao của
Những điều đáng nhớ để họ ủng hộ cô; và kết quả là từng người trong số họ lần lượt chấp nhận
trách nhiệm chiến lược lớn hơn trong công ty. Suzanne tâm sự “Tôi đã học được rằng tôi phải
lựa chọn thời gian và điểm tập trung. Với sự cam kết và ủng hộ của những giám đốc đó, tôi đã
có thể thực hiện được chiến lược kinh doanh ngay cả khi đã dành rất nhiều thời gian tập trung

cho Quỹ Hãy có một mong muốn. Trong suốt khoảng thời gian này chúng tôi đã chuyển quyền
sở hữu doanh nghiệp của mình và đạt được mục tiêu tài chính”. Suzanne không chỉ học được
cách tập trung vào chiến lược của mình, cô còn phát triển sự kì vọng cao hơn về tầm quan
trọng của cuộc sống. “Kinh nghiệm đó dạy tôi cách tôn trọng và đánh giá cao những người đang
phải đối mặt với bệnh tật. Nó cũng củng cố cho tôi rằng cuộc sống là sự tôn vinh từng khoảnh
khắc”.
Suzanne và công ty của cô đã quyên góp cho Quỹ "Hãy có một mong muốn" được một triệu
đôla năm 2005, tăng 47% so với năm trước đó, cùng với sự tham gia của nhiều công ty khác.
Một trong những bài học của câu chuyện này là sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp, bao gồm
cả phát triển lãnh đạo, đều đã được bộc lộ thông qua Những điều đáng nhớ cũng như Quỹ Hãy
có một mong muốn.
Lợi ích cho các doanh nghiệp
Phát triển lãnh đạo ở cấp độ này có thể trở thành một kiểu mẫu mới mạnh mẽ cho trách nhiệm
xã hội của tổ chức. Một công ty có thể nổi bật lên giữa các khách hàng, giới truyền thông và các
nhà hoạch định chính sách khi các giám đốc của công ty điều hành các khu vực theo địa
phương, quốc gia hay trên toàn thế giới thông qua tinh thần quản lý tự nguyện. Công ty nào hỗ
trợ cho sự tham gia của ban quản lý chất lượng sẽ có được danh tiếng và hình ảnh lãnh đạo và
tính liêm chính, đồng thời có ảnh hưởng tới cộng đồng trên toàn thế giới. Đồng thời, ban lãnh
đạo công ty cũng sẽ phát triển các kỹ năng để dẫn dắt công ty.
Theo PricewaterhouseCoopers’ Barometer, một bản điều tra năm 2003 về các lãnh đạo cao cấp
trên diện rộng, các công ty đa quốc gia trong lĩnh vực tài chính, công nghệ, khách hàng và các
sản phẩm công nghiệp và dịch vụ; việc quan tâm đến cộng đồng nằm rất thấp trong danh sách
ưu tiên của các lãnh đạo cao cấp trong quản lý bền vững. (Quản lý và đạo đức công ty đáng ra
phải nằm rất cao). Có lẽ sự quan tâm này sẽ tăng lên nếu như nó không chỉ là việc làm từ thiện
của các lãnh đạo. Doanh nghiệp đầu tư rất nhiều vào trình độ học vấn cho các lãnh đạo, trong
khi việc tham gia vào các tổ chức phi lợi nhuận lại là điểm xuất phát thuận lợi cho phát triển lãnh
đạo và nó tạo ra cả lợi ích cho cộng đồng.
Lợi ích cho cá nhân
Những người tham gia vào ban quản lý và cam kết bản thân vào các hoạt động có ý nghĩa, cuối
cùng sẽ thấy các kinh nghiệm này rất hữu ích. Họ nổi bật lên giữa các đồng nghiệp và phát triển

thành các lãnh đạo thật sự. Sự cam kết có thể sẽ khiến họ vất vả hơn, nhưng họ lại được tạo
động lực bởi niềm đam mê, sự sáng tạo. Hơn nữa, các doanh nhân tham cũng thường thấy
rằng các tổ chức phi lợi nhuận có cách tiếp cận sáng tạo để họ có thể phục vụ nhu cầu của
cộng đồng tốt hơn và đồng thời cũng tạo ra các nguồn lực để thực hiện được việc đó.
Công việc ở các tổ chức phi lợi nhuận đòi hỏi phải có các lựa chọn chín chắn và có ích. Các
lãnh đạo tương lai nên coi kinh nghiệm này là “con đường nghề nghiệp tự nguyện”, bên cạnh
con đường nghề nghiệp chính thức của họ sau này.
Cơ hội cho các tổ chức phi lợi nhuận
Các tổ chức này rất cần những người cam kết với nhiệm vụ của tổ chức và mang những kỹ
năng doanh nghiệp đến cho ban quản lý, cùng với những nguồn tiếp cận các nguồn lực. Hầu
hết chúng ta đều biết rằng các tổ chức này cần các thành viên ban quản lý có thể viết hóa đơn
như thế nào.
Tuy nhiên, giá trị lớn nhất mà các thành viên có thể mang lại chính là khả năng nhận ra mô hình
doanh thu và xem có thể thay đổi được điều gì để mở rộng cơ hội cho tổ chức thực hiện nhiệm
vụ của mình. Ví dụ, hầu hết các tổ chức sức khỏe và dịch vụ con người đều phải phụ thuộc chủ
yếu vào tài trợ của chính phủ; vì thế sự ủng hộ của công chúng là động lực để tăng sự hỗ trợ
tiềm năng của chính phủ. Đây là lĩnh vực các thành viên có thể tăng thêm giá trị cho tổ chức. Ví
dụ khác, các tổ chức nghệ thuật lại phụ thuộc nhiều vào các quỹ tài trợ, vì thế việc tiếp cận các
doanh nghiệp và tổ chức tài trợ sẽ quan trọng hơn.
Trong mọi trường hợp, đối với mọi tổ chức phi lợi nhuận, ban quản lý cần phải hiểu cần phải
làm gì hơn nữa để gây quỹ và tăng nguồn lực. Thêm nữa, một khi ban quản lý đã hiểu khó khăn
và cơ hội tài chính chiến lược, đặc biệt là mô hình doanh thu, họ cần phải xác định và tìm kiếm
những ứng viên đủ tiêu chuẩn để đẩy mạnh công việc.
Tối đa hóa tiềm năng
Doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận, và các lãnh đạo nhìn thấy tiềm năng của ban quản lý tổ
chức phi lợi nhuận có thể làm được nhiều để phát triển khả năng quản lý thông qua phát triển
các lãnh đạo mới bằng cách đầu tư vào các ban quản lý hiệu quả như tập huấn, đào tạo và dịch
vụ tư vấn. Lý tưởng nhất, những ban quản lý chất lượng cao nên ở trong các tổ chức địa
phương có các chuyên gia và mối quan hệ cũng như quan tâm tới cộng đồng. Tất nhiên, hiệu
quả hoạt động vẫn là yếu tố được quan tâm đến.

Kinh nghiệm quản lý ở các tổ chức phi lợi nhuận vốn vẫn được coi là kinh nghiệm nhiều rủi ro
và ít lợi ích. Khi các thành viên đến từ nhiều nguồn khác nhau, kết quả cũng khác nhau. Nhưng
nếu ban quản lý và các ứng viên được kết hợp có chủ đích và cẩn thận, các ứng viên sẽ được
chuẩn bị như là đại diện cho tương lai và thành công, lúc đó mọi bên đều có lợi.
Sự kết hợp giữa ban quản lý và các ứng viên cũng phải dựa trên những đánh giá nghiêm túc
của từng tổ chức phi lợi nhuận, phỏng vấn ứng viên và tổ chức tư vấn nghề nghiệp cũng như
mối quan tâm chung giữa các bên. Đó không chỉ đơn giản là kết hợp giữa con người và nhiệm
vụ. Cần phải cho ứng viên thích ứng với môi trường và văn hóa của tổ chức. Những thành viên
mới sẽ trở thành nhân tố cho sự thay đổi, và nếu sự kết hợp được hoàn hảo thì sự thay đổi sẽ
mang tính tích cực.
Tầm nhìn tương lai
Có ba cấp độ tổ chức phi lợi nhuận. Cấp độ cao nhất thu hút những người giỏi nhất, thông minh
nhất, giàu có nhất và có ảnh hưởng nhất trên thế giới. Đó là những tổ chức như Carnegie Hall.
Các tổ chức này chiếm vài phần trăm trong tổng số các tổ chức phi lợi nhuận. Ở cấp độ thấp
nhất là những tổ chức làm công việc thầm lặng, phục vụ cho nhu cầu cơ bản nhất trong cộng
đồng với rất ít thành viên được trả lương. Ban quản lý luôn đau đầu về vấn đề tài chính và họ
không biết làm thế nào để phát triển.
Cơ hội thật sự nằm ở cấp độ giữa. Đây là cấp độ có nhiều tổ chức nhất, với ngân quỹ từ 300
000 đến 10 triệu đôla (có ngân quỹ còn lên tới 100 triệu đôla trong trường hợp tổ chức cung cấp
dịch vụ y tế), cung cấp các dịch vụ quen thuộc với chúng ta như: quan tâm đến trẻ em, tổ chức
các hoạt động ngoài trời, điều hành các bảo tàng nhỏ, giúp đỡ người khuyết tật, cung cấp hỗ
trợ cho người nghèo, biểu diễn hòa nhạc ngoài trời, trong công viên…Những tổ chức này rất
cần các ứng viên vào ban quản lý, những người đã sẵn sàng thực hiện các sứ mạng to lớn
hơn: tạo tầm nhìn lớn hơn, lãnh đạo bằng cách sử dụng tiềm năng, tạo ra nhiều nguồn lực hơn
và đưa nhiệm vụ lên tầm cao hơn.
Tình nguyện tham gia các tổ chức này là cơ hội lớn cho phát triển lãnh đạo. Nằm trong lợi ích
của doanh nghiệp cũng như sự bền vững của toàn thế giới, giờ chính là lúc các doanh nghiệp
đầu tư phát triển lãnh đạo thông qua các tổ chức phi lợi nhuận. Bằng cách đánh giá hoạt động
của lĩnh vực phi lợi nhuận thông qua dịch vụ có ảnh hưởng cao, các doanh nghiệp và những
giám đốc tài năng của mình có thể giúp dẫn đường cho cộng đồng, và cho cả thế giới, đến một

nơi tốt đẹp hơn.
Alice Kornold
Leader to leader
Hoàng Anh (dịch)
* Alice Kornold là tác giả của cuốn sách “Thúc đẩy ý chí: củng cố các tổ chức phi lợi nhuận
bằng cách liên kết với các doanh nghiệp”. Bà là chủ tịch sáng lập và là CEO của Tình nguyện
viên Doanh nghiệp Không giới hạn, tổ chức đã huấn luyện và giúp hơn 1000 giám đốc tham gia
vào 275 ban quản lý các tổ chức phi lợi nhuân. Bà là cố vấn của các quỹ tập trung và quản trị và
phát triển lãnh đạo. Những cống hiến của bà đã được đăng tải trên trang nhất các tờ Wall Street
Journal và các tờ báo khác.