Tài liệu Chương 15: Cấu trúc và thiết kế tổ chức doc

1
C H A P T E R
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
McGraw-Hill/Irwin
15
Cấu trúc và thiết
kế tổ chức
2
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’
W. L. Gore & Associates Inc. có cấu
trúc dựa trên các nhóm công tác,
nhờ đócóthể tập trung hóa quyền
lực và loại bỏ những hệ thống cấp
bậc truyền thống. Là nhà sản xuất
các sản phẩm vải, điện tử, tân
dược, và các sản phẩm công
nghiệp khác mang nhãn GoreTex,
công ty này được cấu trúc theo các
nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự
án và quy trình công việc của mình.
©W.L. Gore & Associates
2
3
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phân công lao động
 Phân chia thành những
công việc riêng biệt, giao
cho những người khác
nhau
 Có khả năng tăng cường

hiệu suất công việc
 Cần thiết khi công ty phát
triển và công việc trở nên
ngày càng phức tạp
©W.L. Gore & Associates
4
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Các hình thức điều phối công việc
Giao tiếp/truyền thông không chính thức
 Chia sẻ thông tin
 Tận dụng nhiều phương tiện truyền thông
 Quan trọng trong môi trường làm việc nhóm
Cấu trúc theo cấp bậc chính thức
 Kiểm soát trực tiếp
 Phổ biến ở các hãng lớn
 Vấn đề chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên
trẻ tuổi
Tiêu chuẩn hóa
 Các chỉ dẫn chính thức
 Mục tiêu/kết quả rõ ràng
 Đào tạo/kỹ năng
3
5
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phối hợp công việc tại ORBIS
Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying
Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những
kênh giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời
gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các
thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những

thủ tục đã được chuẩn hóa.
©AP Photo/Ken Bilbert
6
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Các yếu tố của
Cấu trúc Tổ chức
Phạm vi
Kiểm soát
Tập trung hóa
Cơ cấu hóa
phòng ban
Hình thức hóa
(chính thức hóa)
Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức
4
7
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phạm vi kiểm soát
Số lượng người trực tiếp báo cáo cho
cấp trên trực tiếp
 Điều phối công việc qua việc kiểm soát
trực tiếp
Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng
khi:
 Sử dụng thêm các biện pháp điều phối
khác
 Nhân viên làm các công việc đơn giản
 Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn
hóa
 Công việc mang tính thường nhật đều

đặn
Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn
8
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Quyền quyết định chính thức thường do
một số ít người (thường ở vị trí cao nhất)
nắm giữ
Tập trung hóa
Quyền ra quyết định được trải đều hơn
trong toàn bộ tổ chức
Phi tập trung hóa
Tập trung và Phi tập trung hóa
5
9
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Hình thức hóa
Nguyên nhân
 Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng
luật lệ nhiều hơn
Khó khăn
 Giảm tính linh động của tổ chức
 Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động
 Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành
 Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý
10
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cơ giới hóa
•Phạm vi KS hẹp
• Hình thức hóa mức độ cao
•Tập trung hóa ở mức độ cao

Linh động
•Phạm vi KS rộng
• Ít hình thức hóa
•Phi tập trung hóa
Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh độn
g
6
11
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tác động của cấu trúc phòng ban
1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc
kiểm soát
2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo
lường kết quả, v.v. chung
3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp
không chính thức
12
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co.
Công ty Alaska Chip là một
công ty nhỏ điển hình với
với cấu trúc tổ chức đơn
giản. Công ty này có ít nhân
viên, tổ chức thứ bậc ở mức
hạn chế nhất, và việc ra
quyết định tập trung bởi
đồng sáng lập viên Ralph
Carney (trong ảnh) và vợ.
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
7

13
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản
 Giảm thiểu các cấp bậc–
nhân viên báo cáo trực tiếp
cho chủ doanh nghiệp
 Các vai trò được định nghĩa
một các linh động
 Phối hợp công việc qua giao
tiếp bán chính thức
 Cấu trúc tập trung hóa – chủ
DN quyết định là chính
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
14
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tổ chức các nhân viên theo những khối
chức năng hoặc nguồn lực cơ bản
(VD marketing, sản xuất-vận hành)
TGĐ
Tài chính Sản xuất
Marketing
Cấu trúc theo chức năng
8
15
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá các Cấu trúc chức năng
Lợi ích
 Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định
hướng sự nghiệp
 Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn

 Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau
 Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng
Hạn chế
 Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ
chức
 Có nhiều xung đột tiêu cực hơn
 Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn
16
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm
đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu
vực địa lý
Cấu trúc theo khu vực
TGĐ
Sản phẩm
tiêu dùng
Sản phẩm
Chiếu sáng
Hệ thống
Y tế
9
17
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá cấu trúc theo khu vực
Lợi ích
 Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng
 Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị
chia sẻ, hoặc hay thay đổi
Hạn chế
 Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả

 Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc
kiến thức khổng lồ
18
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Chủ nhiệm
Dự án C
Chủ nhiệm
Dự án B
Chủ nhiệm
Dự án A
Kỹ thuật Marketing
Thiết kế
Cấu trúc ma trận (theo dự án)
TGĐ
Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án
Dưới những nhóm chuyên môn cố định
10
19
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá Cấu trúc Ma trận
Lợi ích
 Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả
 Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo
 Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm
 Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm
Hạn chế
 Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm
 “Một cổ hai tròng”
 Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ
chức nhiều hơn.

20
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center
Flight Center có một cấu trúc
“bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân
lực theo gia đình, làng xã, và
theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ
lạc này dường như áp dụng tốt
trong những ngành đòi hỏi sự
chú ý cao độ vào các thị trường
nội địa và sự thay đổi nhanh
chóng trong một ngành năng
động (du lịch).
AAP Image/Dave Hunt
11
21
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đặc tính cấu trúc theo nhóm
Các nhóm tự quản
Các nhóm tổ chức theo quy
trình công việc
Phạm vi kiểm soát rộng, ít
tầng quản lý
Ít hình thức hóa
Thường thấy ở những cấu
trúc khu vực hóa
AAP Image/Dave Hunt
22
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Hãng trung tâm

(Mỹ)
Công ty
thiết kế
sản phẩm
(Pháp)
Công ty
kinh doanh
call-center
(Ấn Độ)
Công ty
Quảng cáo
(Anh)
Công ty
Sản xuát
(Malaysia)
Công ty kế
toán
(Mỹ)
Cấu trúc tổ chức mạng lưới
12
23
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Khả năng
Phân tích
Cao
Khả năng
Phân tích
Thấp
Tính đa dạng
Cao

Tính đa dạng
Thấp
Nghiên cứu
Khoa học
Dây chuyền
Lắp ráp
Thương mại
Các dự án
Kỹ thuật
Các loại hình Công nghệ tổ chức
24
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Môi trường bên ngoài và cấu trúc
Biến động
• thay đổi với tốc độ nhanh
•sử dụng cấu trúc theo
nhóm,cấu trúc hệ thống hay
các hình thức linh động khác
Ổn định
• Điều kiệnổn định, có thể dự
báo trước các thay đổi
•sử dụng cấu trúc cơ giới
hóa
Phức tạp
• Nhiều cấu thành (ví dụ các
nhóm người có lợi ích liên
quan)
•tập trung hóa
Đơn giản
• Ít các yếu tố môi trường bên

ngoài
• ít nhu cầu tập trung hóa
13
25
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đa dạng
• đa dạng về sản phẩm,
khách hàng, khu vực
• Hình thức khu vực hóa kết
hợp với sự đa dạng
Không thân thiện
• cạnh tranh, thiếu nguồn lực
•sử dụng cấu trúc linh động
để dễ phản ứng
Tích hợp
• Sản phẩm, khách hàng hoặc
phạm vi địa lý đồng nhất
•Sử dụng cấu trúc chức năng,
hoặc theo nhóm sản phẩm-địa
lý (nếu ở phạm vi toàn cầu)
Dễ dàng
• nguồn lực dồi dào, nhu cầu
sản phẩm cao
• ít khi cần cấu trúc linh động
Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp)
26
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Chiến lược mang tính tổ chức
Cấu trúc theo sau Chiến lược
Chiến lược đa dạng hóa

 Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút
những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa
Chiến lược chi phí thấp
 Tối đa hóa năng suất lao động nhằm đưa ra mức
giá cạnh tranh