Một số biện pháp giữ chân người tài tại công ty CP TEN group

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
------------------

HỒNG LAN ANH

MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI
TẠI CƠNG TY CP TEN GROUP

Khóa luận tốt nghiệp cử nhân
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Niên khóa : 2011 - 2015

GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN : ThS. NGUYỄN THANH HOÀNG ANH

TP. HCM – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
------------------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP CỬ NHÂN QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI
TẠI CƠNG TY CP TEN GROUP
SVTH : HỒNG LAN ANH

MSSV : 1155070150
LỚP : 24 – QTKD36

GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN : ThS. NGUYỄN THANH HOÀNG ANH

TP. HCM – Năm 2015



LỜI CÁM ƠN
Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cơ Nguyễn Thanh Hồng Anh,
người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình thực hiện đề cương,
tìm kiếm tài liệu cho đến khi hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tơi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Luật Thành phố Hồ
Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức q báu cho tơi trong chương trình đại học.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên làm việc tại công ty CP TEN Group
đã tạo điều kiện và hỗ trợ tơi trong q trình thu thập số liệu cho đề tài.
Và cuối cùng, tơi xin tỏ lịng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tơi, giúp tơi kiên trì hồn tất bài luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 07 năm 2015
Sinh viên

Hoàng Lan Anh


LỜI CAM ĐOAN
Kính thƣa q thầy cơ, tơi tên là Hoàng Lan Anh, sinh viên lớp 24-QTKD36,
khoa Quản Trị, trƣờng Đại học Luật Thành phố Hồ Chí Minh. Tơi xin cam đoan đây
là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử
lý. Các nguồn dữ liệu khác đƣợc sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn
và xuất xứ.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 07 năm 2015
Sinh viên

Hoàng Lan Anh


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

STT

Số thứ tự


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU TRONG ĐỀ TÀI
Bảng 1.1. Các nhân tố duy trì và động viên ..................................................................10

Bảng 1.2. Tổng hợp các yếu tố thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài ..................13
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh công ty CP TEN Group giai đoạn 2012-2014 ..............23
Bảng 2.2: Diễn đạt mức độ và mã hóa thang đo ...........................................................28
Bảng 2. 3: Cơ cấu về giới tính .......................................................................................30
Bảng 2. 4: Cơ cấu về độ tuổi .........................................................................................30
Bảng 2. 5: Cơ cấu về trình độ học vấn ..........................................................................30
Bảng 2. 6: Cơ cấu về lĩnh vực công tác .........................................................................31
Bảng 2.7: Cronbach Alpha của thang đo “môi trƣờng làm việc” .................................32
Bảng 2.8: Cronbach Alpha của thang đo “Tiền lƣơng” ................................................32
Bảng 2.9: Cronbach Alpha của thang đo “Phúc lợi” .....................................................33
Bảng 2.10: Cronbach Alpha của thang đo “Đào tạo và thăng tiến” ..............................33
Bảng 2.11: Cronbach Alpha của thang đo “Đồng nghiệp” ...........................................34
Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lãnh đạo” .................................................34
Bảng 2.13: Cronbach Alpha của thang đo “thỏa mãn” .................................................35
Bảng 2.14: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax ....................................................36
Bảng 2.15: Kiểm định đa cộng tuyến ............................................................................40
Bảng 2.16: Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter .............................................40
Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung công ty TEN Group ......42
Bảng 2.18: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Môi trƣờng làm
việc” ...............................................................................................................................43
Bảng 2.19: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Tiền lƣơng” .........44
Bảng 2.20: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Phúc lợi” .............45
Bảng 2.21: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Cơ hội đào tạo và
thăng tiến”......................................................................................................................46
Bảng 2.22: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Đồng nghiệp” ......47
Bảng 2.23: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Lãnh đạo” ............48
Bảng 2.24: Kết quả I.Sample T- test so sánh mức độ thỏa mãn theo giới tính .............50
Bảng 2.25: Thống kê mức thỏa mãn trung bình theo nhóm giới tính ...........................50
Bảng 2.26: Kết quả kiểm định sự bằng nhau của các phƣơng sai nhóm độ tuổi ..........50

Bảng 2.27: Kết quả One-way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo “Độ tuổi” ......51
Bảng 2.28: Thống kê mức thỏa mãn trung bình theo nhóm độ tuổi..............................51
Bảng 2.29: Kết quả kiểm định sự bằng nhau của các phƣơng sai nhóm trình độ học
vấn, chun mơn ............................................................................................................52
Bảng 2.30: Kết quả One-way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo “trình độ học
vấn, chuyên môn” ..........................................................................................................52
Bảng 2.31: Kết quả kiểm định sự bằng nhau của các phƣơng sai nhóm lĩnh vực công
tác...................................................................................................................................52
Bảng 2.32: Kết quả One-way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo “lĩnh vực công
tác” .................................................................................................................................53
Bảng 3.1: Nhu cầu làm thêm giờ của nhân viên trong một tháng .................................56
Bảng 3.2: Phụ cấp xăng trung bình ...............................................................................57
Bảng 3.3: Chi phí tăng thêm ..........................................................................................57
Bảng 3.4: Chênh lệch cơng tác phí ................................................................................58
Bảng 3.5: Mẫu bảng cập nhật công việc hàng ngày ......................................................62
Bảng 3.6: Mẫu tiêu chí thi đua nội bộ phịng ban .........................................................62
Bảng 3.7: Mẫu phân tích nhu cầu đào tạo .....................................................................64
Bảng 3.8: Phiếu yêu cầu đào tạo ...................................................................................65
Bảng 3.9. Kế hoạch đào tạo ...........................................................................................65
Bảng 3.10: Mẫu điểm danh học viên .............................................................................65
Bảng 3.11: Gợi ý gói khám sức khỏe tổng quát cho nhân viên .....................................68


DANH SÁCH CÁC HÌNH TRONG ĐỀ TÀI

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ
việc của nhân viên ...........................................................................................................7
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow ...............................................................................9
Hình 1.3. Mơ hình các yếu tố thu hút và giữ chân nhân tài của Martins, N., và Von

der Ohe, H. (2002) .........................................................................................................16
Hình 1.4. Mơ hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ...................................17
Hình 1. 5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................18
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty TEN Group ..............................................22
Hình 3.1: Ảnh chụp cơng ty TEN Group ......................................................................60
Hình 3.2: Một số loại cây trang trí văn phịng ...............................................................60
Hình 3.3: Máy pha cà phê văn phịng ............................................................................61
Hình 3.4: Phòng nghỉ trƣa cho nhân viên ......................................................................67


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI TRONG CÔNG TY ..4
1.1. Khái niệm ngƣời tài...............................................................................................4
1.2. Chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài ...............................................................................5
1.2.1. Tại sao phải có chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài ................................................5
1.2.2. Lý do ngƣời tài ra đi .......................................................................................6
1.2.3. Xây dựng chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài ........................................................6
1.3. Lý thuyết về sự thoả mãn công việc và giữ chân ngƣời tài ..................................7
1.3.1. Khái niệm thỏa mãn cơng việc .......................................................................7
1.3.2. Vai trị của công tác động viên trong việc tạo sự thỏa mãn công việc và giữ
chân ngƣời tài ...........................................................................................................8
1.3.3. Các yếu tố của thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài ...........................12
1.4. Mơ hình nghiên cứu về các yếu tố thỏa mãn cơng việc và giữ chân ngƣời tài ...15
Tóm tắt chƣơng 1: ......................................................................................................19
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI TẠI CÔNG TY CP TEN
GROUP ..........................................................................................................................20
PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TEN GROUP ..............................20
2.1. Tổng quan về công ty TEN GROUP ..................................................................20
2.1.1. Thông tin chung về công ty ..........................................................................20

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.............................................20
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty.............................................................21
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ..............................................................22
2.1.5. Kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm gần đây ...................................23
2.1.5. Tổng quan tình hình nhân lực ở cơng ty TEN Group ...................................24
PHẦN 2: ĐO LƢỜNG MỨC ĐỘ THÕA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TEN GROUP ...................................................................................25
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................................25


2.2.1. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................25
2.2.2. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................28
2.3. Kiểm định thang đo .............................................................................................30
2.3.1. Mô tả dữ liệu thu thập đƣợc ..........................................................................30
2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo..................................................................31
2.3.3. Phân tích nhân tố (EFA) ...............................................................................35
2.3.4. Mơ hình điều chỉnh .......................................................................................38
2.3.5. Phân tích hồi quy tuyến tính .........................................................................39
2.4. Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn chung và theo từng nhóm yếu tố trong
cơng việc tại cơng ty Ten Group ................................................................................42
2.4.1. Mức độ thỏa mãn chung ...............................................................................42
2.4.2. Mức độ thỏa mãn từng thành phần ...............................................................43
2.4.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân ....49
Tóm tắt chƣơng 2 .......................................................................................................54
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI TẠI CÔNG TY CP
TEN GROUP .................................................................................................................55
3.1. Biện pháp nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Tiền lƣơng” ..................55
3.1.1. Tăng tiền lƣơng .............................................................................................55
3.1.2. Xây dựng chính sách tiền lƣơng, thƣởng rõ ràng .........................................58
3.2. Nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Môi trƣờng làm việc” ....................59

3.3. Nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ..................63
3.3.1. Chính sách đào tạo ........................................................................................63
3.3.2. Cơ hội thăng tiến...........................................................................................66
3.4. Nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Phúc lợi” .......................................66
3.5. Nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Lãnh đạo” ......................................70
3.6. Nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Đồng nghiệp” ................................72
3.7. Thứ tự ƣu tiên thực hiện biện pháp .....................................................................72
3.8. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài .............................................73


3.8.1. Hạn chế của đề tài .........................................................................................73
3.8.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài .........................................................73
Tóm tắt chƣơng 3: ......................................................................................................74
KẾT LUẬN ...................................................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................76
PHỤ LỤC ......................................................................................................................79
PHỤ LỤC A: DÀN BÀI PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO CÔNG TY TEN GROUP,
BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM VÀ MẪU PHIẾU KHẢO SÁT ...........................79
PHỤ LỤC A1: Dàn bài phỏng vấn lãnh đạo công ty TEN Group ..................................79
PHỤ LỤC A2: Biên bản thảo luận nhóm .......................................................................80
PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH, XỬ LÝ DỮ LIỆU ........................................85
PHỤ LỤC C: BIỂU MẪU GỢI Ý .................................................................................86


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Thân Trung Nhân, tiến sĩ triều Lê có nói “Hiền tài là ngun khí của quốc gia,

ngun khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, ngun khí suy thì thế nước yếu, rồi
xuống thấp”. Vua Quang Trung cũng khẳng định “Dựng nước lấy việc học làm đầu.
Muốn thịnh trị lấy nhân tài làm gốc”. Nhƣ vậy, từ thời xƣa ông cha ta đã xem trọng và
đề cao vai trò, giá trị của ngƣời tài đối với sự tồn vong và hƣng thịnh của một tổ chức,
cụ thể là quốc gia. Cho đến nay, quan niệm đúng đắn ấy vẫn còn nguyên giá trị. Trong
bất kỳ loại hình tổ chức từ nhà nƣớc đến địa phƣơng, từ đơn vị hành chính sự nghiệp
đến doanh nghiệp kinh tế, yếu tố nhân tài ln đóng vai trò then chốt. Đặc biệt trong
lĩnh vực kinh doanh, vai trò của ngƣời tài một lần nữa đƣợc khẳng định qua nguyên
tắc 80-20 của Vilffredo Pareto. Ông cho rằng 20% nhân viên xuất sắc mang lại 80%
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngƣời tài là cái gốc làm nên thành cơng của tổ chức, vì vậy việc giữ chân ngƣời
tài trở thành vấn đề cấp thiết hàng đầu đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, môi trƣờng
lao động hiện nay tiềm ẩn nhiều thách thức, việc luân chuyển lao động giữa các khu
vực diễn ra ngày càng phổ biến làm cho vấn đề giữ chân ngƣời tài trở nên vô cùng khó
khăn. Theo kết quả cuộc khảo sát của cơng ty tƣ vấn Towers Watson công bố tại Hội
nghị nhân sự năm 2015 (Hà Nội, ngày 20.3.2015), tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2014
của các doanh nghiệp tại Việt Nam là 10%, tỷ lệ này cao hơn rất nhiều so với các nƣớc
trong khu vực Đông Nam Á. Theo thống kê của Trung tâm dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực Tp.HCM, những ngƣời làm trong các ngành có thời gian và công việc linh
động nhƣ truyền thông, thiết kế...thƣờng không nghĩ đến việc làm lâu dài tại doanh
nghiệp.
Những khảo sát trên cho thấy khó khăn trong việc giữ chân ngƣời tài đối với
các doanh nghiệp nói chung và cơng ty cổ phần TEN Group nói riêng. Hoạt động
chính trong ngành truyền thông – tổ chức sự kiện, một lĩnh vực năng động và đƣợc
quan tâm nhiều trong vài năm trở lại đây, công ty thu hút khá nhiều tài năng trẻ nhƣng
cũng để mất khơng ít nhân viên. Vì vậy, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm tìm ra
“Một số biện pháp giữ chân người tài tại công ty CP TEN Group”. Kết quả của

1

nghiên cứu sẽ là những gợi ý hữu ích giúp xây dựng chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài ở
công ty TEN Group trong mơi trƣờng nhân lực khó khăn nhƣ hiện nay.
Mục tiêu của đề tài

2.

- Khái quát cơ sở lý luận về giữ chân ngƣời tài và sự thỏa mãn trong cơng việc.
- Đánh giá tình hình giữ chân ngƣời tài ở công ty TEN Goup thông qua đo lƣờng
mức độ thỏa mãn trong công việc.
Để thực hiện mục tiêu này, nghiên cứu phải trả lời các câu hỏi sau:
 Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài?
 Ngƣời tài ở công ty TEN Group đã thỏa mãn với công việc chƣa?
 Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động theo các
đặc điểm cá nhân (tuổi, học vấn, giới tính…) khơng?
- Đƣa ra một số biện pháp giữ chân ngƣời tài ở công ty TEN Group.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.

Đối tƣợng của đề tài là đo lƣờng các yếu tố thỏa mãn trong công việc để giữ chân
ngƣời tài theo cảm nhận của nhân viên công ty TEN Group.
Phạm vi của đề tài:
-

Phạm vi không gian: Khảo sát tồn bộ nhân viên của cơng ty TEN Group.

-

Phạm vi thời gian: Thực hiện nghiên cứu trong giai đoạn từ tháng 04/2015 đến

tháng 06/2015.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phƣơng pháp định tính

kết hợp định lƣợng, đƣợc gồm hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Thơng tin thu
thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mơ hình, điều
chỉnh các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài.
Giai đoạn 2: Sau đó, sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng bằng kỹ
thuật phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc tại công ty TEN Group thông qua
bảng câu hỏi chi tiết liên quan các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn trong
công việc. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là
“rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Sau khi mã hóa và làm

2


sạch, dữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
-

Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá qua

hệ số Cronbach Alpha, thang đo sẽ đƣợc chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt
yêu cầu và các biến không phù hợp sẽ bị loại.
-

Tiếp theo, phân tích nhân tố EFA đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo

lƣờng không đạt yêu cầu và sắp xếp lại vào nhóm có cùng chiều hƣớng tác động vào
biến phụ thuộc.
-

Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hƣởng đến lịng trung

thành của nhân viên đối với cơng ty.
-

Cuối cùng, thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một số đặc điểm cá nhân của nhân viên đến mức
độ thỏa mãn với công việc của nhân viên.
5.

Từ đó đƣa ra một số biện pháp giữ chân ngƣời tài tại công ty TEN Group.
Ý nghĩa của đề tài
Thông qua các biện pháp mà nghiên cứu đề xuất, nhà quản lý có thể xây dựng

chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với cơng ty.
6.

Kết cấu của đề tài
Ngồi phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về giữ chân ngƣời tài trong công ty.
Chƣơng 2: Thực trạng giữ chân ngƣời tài ở công ty CP TEN Group.
Chƣơng 3: Một số biện pháp giữ chân ngƣời tài tại công ty CP TEN Group.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NGƢỜI TÀI TRONG CÔNG TY
1.1. Khái niệm ngƣời tài
Ở Việt Nam cũng nhƣ trên thế giới hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về
ngƣời tài (nhân tài), phụ thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu và cách nhìn riêng của
mỗi tác giả. Cụ thể là:
Theo từ điển từ và ngữ Việt Nam, tác giả Nguyễn Lân cho rằng ngƣời tài là
ngƣời có tài năng, có thể đảm đƣơng đƣợc những việc khó.
Theo từ điển Oxford, ngƣời tài là ngƣời có khả năng tự nhiên làm tốt một việc
gì đó.
Theo Gagne (2000), tài năng tồn tại ở một số ít cá nhân có khả năng khơng giới
hạn tạo nên sự khác biệt, trong một số lĩnh vực nhất định của con ngƣời nhƣ học thuật,
nghệ thuật, giải trí, thể thao, hoạt động xã hội, công nghệ, kinh doanh…
Cũng theo Gagne (2000), ngƣời tài có khả năng thực hiện một hoạt động trong
lĩnh vực thế mạnh của họ với hiệu quả ít nhất là trên 10 phần trăm so với các đồng
nghiệp và những ngƣời đang hoạt động trong cùng lĩnh vực đó.
Goleman (2006) lại lƣu ý trong nghiên cứu của mình rằng những ngƣời tài có
khả năng làm tăng giá trị cho tổ chức của họ đến mƣời lần so với các đồng nghiệp.
Tô Lâm Viễn Khoa (2011) cho rằng ngƣời tài là những ngƣời có đam mê, có ý
muốn đóng góp, cống hiến cho xã hội bằng cả tất cả tài năng của mình, họ có hoặc sẽ
có sự vƣợt hẳn những ngƣời khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc.
Dave Ulrich (2006), chuyên gia nghiên cứu quản trị nhân sự, cho rằng “Nhân
tài phải là những ngƣời có khả năng làm tốt những cơng việc của ngày hôm nay và đặc
biệt là của tƣơng lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác
định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trƣớc xem ở tƣơng lai tổ chức mình sẽ cần
những con ngƣời nhƣ thế nào”. Lý thuyết “Nhân tài 3C” của ông đang đƣợc áp dụng
phổ biến trên khắp thế giới. Theo đó, nhân tài đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Nhân tài = Năng lực x Cam kết x Cống hiến
Trong đó:
 Năng lực (Competence): Nhân viên đƣợc cho là có năng lực khi có kiến thức, kỹ

4


năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tƣơng lai.
 Cam kết (Commitment): Nhân viên ln sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành
công của công ty.
 Cống hiến (Contribution): Ý thức đƣợc ý nghĩa, mục đích của cơng việc mình làm
để phụng sự.
Qua tham khảo các khái niệm, mơ hình lý thuyết 3C ở trên và thực tế tình hình
giữ chân ngƣời tài tại công ty TEN Group, tác giả lựa chọn quan điểm của Dave
Ulrich làm căn cứ để nghiên cứu và thực hiện khảo sát các yếu tố ảnh hƣởng đến việc
giữ chân ngƣời tài tại cơng ty.
Tóm lại, theo tác giả, ngƣời tài là những ngƣời biết làm việc và tạo ra sản phẩm
giá trị, cống hiến, ln có trách nhiệm và sáng tạo ra cái mới, mang lại lợi ích thực sự
cho tổ chức.
1.2. Chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài
1.2.1. Tại sao phải có chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài
Giữ chân ngƣời tài là một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu của mỗi
doanh nghiệp. Bởi lẽ trƣớc hết, chi phí để thay thế một nhân viên là rất lớn, theo Hiệp
hội Quản lý Mỹ, chi phí đó khoảng 30% tiền lƣơng hàng năm của họ. Bao gồm: chi
phí cho thơi việc, chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, chi phí mất năng suất và chi phí
các cơ hội bị đánh mất. Đối với những ngƣời có kỹ năng cao, chi phí đó có thể tăng
lên gấp 1,5 lần.
Một nhân viên giỏi ra đi đồng nghĩa với việc công ty phải chi trả một khoản
tiền lớn để thay thế ngƣời mới, quan trọng hơn cơng ty cịn mất đi những lợi nhuận mà
nhân viên ấy có thể tạo ra. Theo nghiên cứu của William A. Howatt (Employee

Retention: A Discussion Model), một nhân viên khi đƣợc giữ chân và thỏa mãn với
công việc của mình, sẽ hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, truyền tải chính xác thơng điệp
của doanh nghiệp đến khách hàng và hiệu quả cơng việc đƣợc nâng cao. Từ đó, góp
phần gia tăng lợi nhuận kinh doanh, đây cũng chính là giá trị gia tăng khi giữ chân
ngƣời tài. Quan điểm về giá trị của ngƣời tài đƣợc thể hiện rõ trong mơ hình nghiên
cứu của William A. Howatt nhƣ sau:
Thỏa mãn công việc của nhân viên + Khách hàng hài lòng = Gia tăng lợi nhuận

5


1.2.2. Lý do ngƣời tài ra đi
Một ngƣời quyết định nghỉ việc hay ở lại với công ty phụ thuộc vào nhiều lý do
khác nhau. Những lý do này không chỉ liên quan đến thỏa mãn cơng việc mà cịn chịu
ảnh hƣởng của các đặc điểm cá nhân bao gồm giới tính, đội tuổi, tính cách,…Tuy
nhiên khơng phải bao giờ ngƣời lãnh đạo cũng hiểu đúng lý do nhân viên mình nghỉ
việc. Theo nhà tƣ vấn hoạch định chiến lƣợc Leigh Branham, có 88% ngƣời lao động
rời bỏ cơng việc vì lý do khác tiền lƣơng, tuy nhiên 70% nhà quản trị cho rằng tiền
lƣơng là lý do chính khiến nhân viên của họ nghỉ việc. Qua đó thấy rằng, việc lắng
nghe nhu cầu của ngƣời lao động, hiểu rõ vì sao họ muốn ra đi và thực hiện các chiến
lƣợc giữ chân ngƣời tài là điều cần thiết.
Theo Branham (Yazinski, 2009), có 7 lý do chính khiến ngƣời tài ra đi:
 Công việc cũng nhƣ môi trƣờng làm việc không đƣợc nhƣ mong đợi
 Công việc không phù hợp với họ
 Quá ít sự phản hồi và đào tạo
 Ít cơ hội phát triển và thăng tiến
 Họ cảm thấy không đƣợc công nhận và đánh giá đúng với những gì đã
cống hiến
 Áp lực cơng việc, khơng thể cân bằng với cuộc sống
 Thiếu lòng tin vào lãnh đạo

1.2.3. Xây dựng chiến lƣợc giữ chân ngƣời tài
Vì những lý do ngƣời tài ra đi rất phức tạp nhƣ đã nêu ở mục 1.2.2, nên giữ
chân ngƣời tài không phải là vấn đề đơn giản mà phải có chiến lƣợc rõ ràng. Chiến
lƣợc này phải gắn liền với chiến lƣợc định hƣớng phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của các cơng ty có lợi nhuận nhiều nhất ở Mỹ chỉ ra rằng một nhân
viên cảm thấy hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả hơn và ít có khả năng ra đi hơn. Cùng
nghiên cứu về chiến lƣợc này, Mueller, Boyer, Price và Iverson (1994) cho rằng, khi
các nhân viên thỏa mãn với công việc của họ và cam kết với tổ chức, sự gắn bó với tổ
chức sẽ tăng lên và nguy cơ nghỉ việc sẽ giảm đi. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công
việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên đƣợc Michael J. Martin và
Eric K. Kaufman trình bày trong mơ hình sau:

6


Hình 1.1. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn cơng việc, cam kết với tổ chức và ý định
nghỉ việc của nhân viên

Theo mơ hình này, sự thỏa mãn trong công việc và cam kết với tổ chức đƣợc
xem là hai yếu tố tác động trực tiếp đến ý định nghỉ việc của nhân viên. Tuy nhiên, hai
yếu tố này liên quan đến thái độ đối với công việc khác nhau. Cam kết liên quan đến
thái độ của nhân viên đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình
và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (Mowday, Steers, và Porter, 1979).
Mặt khác, sự thỏa mãn công việc chủ yếu tập trung vào sự phản ứng của cá nhân với
công việc chung hay các thành phần của công việc, chẳng hạn nhƣ trả lƣơng, điều kiện
làm việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo...từ đó nhân viên quyết định ở lại hay nghỉ việc ở
công ty.
1.3. Lý thuyết về sự thoả mãn công việc và giữ chân ngƣời tài
1.3.1. Khái niệm thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn công việc đƣợc đo lƣờng trên hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối

với cơng việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc.
 Sự thỏa mãn chung đối với công việc
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân u thích cơng việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc
của ngƣời nhân viên đối với công việc.
Quinn và Staines (1979) cho rằng thỏa mãn về công việc là phản ứng tích cực
đối với cơng việc.

7


Theo Weiss (1967), thỏa mãn công việc là thái độ về công việc đƣợc thể hiện
bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Vroom (1964) định nghĩa thỏa mãn công việc là trạng thái mà ngƣời lao động
có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối với cơng việc trong tổ chức.
 Mức độ thỏa mãn các thành phần công việc
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần
công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau
trong cơng việc nhƣ bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, tiền lƣơng.
Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005), thỏa mãn công việc
là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh khác
nhau của cơng việc.
Nhƣ vậy, mặc dù có nhiều khái niệm về thỏa mãn trong cơng việc nhƣng nhìn
chung thỏa mãn cơng việc là cảm giác thích thú, thoải mái và phản ứng tích cực đối
với cả hai khía cạnh cơng việc chung và từng thành phần của cơng việc.
1.3.2. Vai trị của cơng tác động viên trong việc tạo sự thỏa mãn công việc và
giữ chân ngƣời tài
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là đƣợc nhiều ngƣời biết đến. A. Maslow cho rằng hành vi của
con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo
một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp
thành năm bậc sau:
Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Nhu cầu về an tồn nhƣ mơi trƣờng làm việc an tồn, khơng bị đe doạ, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu xã hội nhƣ đƣợc chấp nhận, có sự giao lƣu với đồng nghiệp, cấp trên, cấp
dƣới…

8


Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về lòng tự trọng, đƣợc ngƣời khác tôn
trọng, đƣợc tin tƣởng…
Nhu cầu tự thể hiện là có cơ hội thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình,
đƣợc cơng nhận, việc làm có ý nghĩa…
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow

A. Maslow cho rằng việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ hơn so với
việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp có giới hạn và có
thể đƣợc thoả mãn từ bên ngồi. Ơng cho rằng, đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động và đòi hỏi đƣợc thoả mãn, nó trở thành động lực thúc đẩy con ngƣời hành
động nên đƣợc xem là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này đã đƣợc thoả mãn, nó
sẽ khơng cịn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà lãnh đạo, đó là muốn động viên ngƣời lao động cần phải hiểu nhân viên ấy

đang ở cấp độ nhu cầu và nhận thức nào. Từ đó, có thể đƣa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các
mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121).

9


 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Theo Frederick Herzberg, có hai nhóm các yếu tố tác động đến hành vi của
ngƣời lao động trong tổ chức, bao gồm: nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố động
viên.
Đối với các nhân tố động viên, nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn
và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu
khơng đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thoả mãn chứ chƣa chắc đã
bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chƣa
chắc đã có tình trạng thoả mãn. Các nhân tố đƣợc F. Herzberg liệt kê nhƣ sau:
Bảng 1.1. Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì
1. Phƣơng pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của cơng ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Các nhân tố động viên
1. Sự thách thức của công việc

2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
Thứ nhất, những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời
lao động chỉ bằng cách là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt đến mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu
đó, và họ có thể thấy rằng những công việc họ làm sẽ giúp đạt đƣợc mục tiêu đó. Lý

10


thuyết Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc sẽ đƣợc xác định
bởi giá trị mà họ đặt vào cố gắng của họ, đƣợc nhân bởi niềm tin mà họ có. Thuyết của
Vroom có thể đƣợc phát biểu nhƣ sau:
Động cơ thúc đẩy = Sự đam mê x Niềm hy vọng
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn, tạo ra sự cần
thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có

thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
và công bằng đối với tất cả mọi ngƣời (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).
 Thuyết về sự công bằng
Ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hƣớng so sánh sự đóng góp và phần thƣởng của mình với những ngƣời khác (gọi
là cơng bằng xã hội). Khi so sánh có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
Thứ nhất, nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng
là không xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc khơng hết khả năng của họ, thậm chí ngừng việc.
Thứ hai, nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi
ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ
cũ.
Thứ ba, nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn so
với điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song họ có xu
hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng, không coi trọng phần thƣởng và do đó về lâu về
dài phần thƣởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Một điều khó khăn là ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao đóng góp
của mình và đánh giá cao phần thƣởng của ngƣời khác. Khi đối mặt với sự không công
bằng con ngƣời thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có
cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi ngƣời và để đạt tới sự công bằng thì khơng thể có
đƣợc trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ
sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị

11


phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng, không thể
ngồi chờ hoặc n tâm khi ngƣời lao động khơng có ý kiến.
Cơng bằng ở đây không phải là ngƣời lao động nhận đƣợc bao nhiêu mà là công

bằng nhận thức. Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động
để tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
1996, tr.129-130).
1.3.3. Các yếu tố của thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài
Trên thế giới cũng nhƣ ở trong nƣớc, có rất nhiều tài liệu nghiên cứu về các yếu
tố tác động đến mức độ thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài.
Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005), các yếu tố thỏa mãn
công việc bao gồm vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và phần thƣởng gồm thăng tiến, điều kiện vật
chất của môi trƣờng làm việc, cũng nhƣ cơ cấu của công ty.
Theo Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946), sự hài lòng của
nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn
đề cá nhân của ngƣời lao động, công việc thú vị, đƣợc tƣơng tác và chia sẻ trong cơng
việc, an tồn lao động, điều kiện làm việc, lƣơng, đƣợc đánh giá đầy đủ các công việc
đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, đƣợc thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này cũng đƣợc Kovach (1980,1994), Bob Nelson,
Blanchard Training & Development (1991), Silvertthone (1992), Sheryl & Don
Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher & Anne Xue Ya
Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nƣớc nhƣ Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ.
Thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index – JDI) của Smith et al
(1969), đã đƣợc sử dụng trong hơn 1000 nghiên cứu khác nhau trong nhiều lĩnh vực.
Năm khía cạnh của thang đo bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lƣơng (theo Job Discriptive Index – JDI, HP
Management).
Sau đó, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa là phúc
lợi và môi trƣờng làm việc. Hai yếu tố này sau đó cũng đƣợc tác giả Trần Kim Dung

12

(2005) sử dụng khi nghiên cứu các yếu tổ ảnh hƣởng đến sự hài lòng ngƣời lao động ở
Việt Nam.
Vũ Khắc Đạt (2009) đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên văn phòng khu
vực miền Nam Vietnam Airlines đã sử dụng thang đo gồm các thành phần: bản chất
công việc, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ, môi trƣờng tác nghiệp, lãnh đạo.
Trần Đức Duy (2009) khi khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên công ty Scavi
đã sử thang đo gồm 3 yếu tố: tiền lƣơng, môi trƣờng làm việc và lãnh đạo.
Tác giả Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) khi đo lƣờng mức độ thỏa mãn của
ngƣời lao động tại cơng ty Cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An đã sử dụng thang đó
gồm 6 thành phần: bản chất công việc, tiền lƣơng, môi trƣờng làm việc, lãnh đạo, đồng
nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến.
Phạm Đức Thống (2006) khi đánh giá mức độ hài lòng công việc của các doanh
nghiệp trên địa bà quận 8, Tp.HCM gồm các thành phần: cơ hội đào tạo, mối quan hệ
cấp trên – cấp dƣới, lƣơng – thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin, cơ hội thăng
tiến.
Các yếu tố thỏa mãn và giữ chân ngƣời tài qua nghiên cứu của các tác giả đƣợc
tổng hợp lại theo bảng sau đây:
Bảng 1.2. Tổng hợp các yếu tố thỏa mãn công việc và giữ chân ngƣời tài
Các tác giả
Foreman Schem
Facts
-erhon
(1946)
(1993)
Đánh giá công việc X
Bản chất công việc
X
Đào tạo, thăng tiến X
X

Lãnh đạo
Đồng nghiệp
X
Tiền lƣơng
X
Phúc lợi
Môi trƣờng làm
X
X
việc
Mối quan hệ các
X
cấp
Cơ cấu tổ chức
X
Đãi ngộ
X
Các yếu tố

Smith
Dung
et
al
(2005)
(1996)
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

Đạt
(2009)
X
X
X
X

X

X

13

Bình
(2009)

Duy
(2009)

X
X

X
X
X

X

X

X

X