Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm: Phần 2 - ThS. Trần Thị Thảo (Bậc đại học chương trình Chất lượng cao)

Bài 3:
CÁC KỸ NĂNG TẠO HIỆU
QUẢ TRONG NHĨM
&&&

Nội dung chính:

Kỹ năng của mỗi cá nhân

Kỹ năng của lãnh đạo

Xây dựng mối quan hệ công việc hiệu quả

78


MỤC TIÊU BÀI HỌC
- Kiến thức
• Hiểu được tầm quan trọng trong việc mỗi cá nhân xây dựng được tính
trách nhiệm của mình đối với nhóm.
• Hiểu được trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan
hệ công việc: quản lý mâu thuẫn, kết nối các thành viên …
• Hiểu và phân tích được các vấn đề về mâu thuẫn nhóm, tầm quan trọng
của việc quản lý mâu thuẫn.
• Xác định và phân tích được những đặc điểm và ý nghĩa của một nhóm
làm việc hiệu quả, có mối quan hệ khỏe mạnh.
- Kỹ năng
• Xác định được trách nhiệm của bản thân đối với nhóm, trước tiên bằng
việc nhận thức được chính mình.
• Xác định được những việc cần làm trong vai trị lãnh đạo.
• Xây dựng tiêu chí trở thành nhóm làm việc hiệu quả, mối quan hệ cơng

việc khỏe mạnh.
• Xây dựng kế hoạch quản lý mối quan hệ trong cơng việc.
- Thái độ
• Hợp tác, trách nhiệm với cơng việc của nhóm.
• Bình tĩnh và hợp tác, tôn trọng trong những trường hợp mâu thuẫn xảy
ra trong nhóm.
• Hướng đến mục tiêu xây dựng mối quan hệ khỏe mạnh trong nhóm

79


I. KỸ NĂNG CỦA MỖI CÁ NHÂN
1. Nhận thức về bản thân
Thật dễ để khẳng định với mọi người rằng “tôi khác tất cả những người
khác!” nhưng khác như thế nào, khác những gì và vì sao khác lại là câu hỏi
không dễ trả lời. Trong mỗi chúng ta, ai cũng ý thức được sự sống của mình
nhưng biến sự tồn tại đó trở nên có ý nghĩa đối với cuộc sống khơng phải ai
cũng có thể thực hiện được. Chúng ta vẫn thường hay phân tích, nhận xét
người khác thơng qua thái độ, cách cư xử, nói năng của họ nhưng để đánh giá
về chính bản thân mình đơi khi lại là điều chưa bao giờ nghĩ đến, hoặc là
những nhận định rất sai lầm.
Câu “Biết người, biết ta. Trăm trận, trăm thắng” là một sự khẳng định về
việc mỗi người chúng ta phải nhận thức được về bản thân mình và quan trọng
là phải xem nó như một nhiệm vụ cụ thể, bắt buộc để đạt đến thành cơng.
“Biết mình” khơng chỉ nói về của cải, vật chất mà bạn cần xác định được
“nguồn lực” mình đang có, như năng lực, kinh nghiệm, kiểu tính cánh, …
cũng như phải nắm được các mặt hạn chế của bản thân.
Qua mơ hình cửa sổ Johari dưới đây, nhận thức bản thân của mỗi người
sẽ được thông qua 2 trục: Người khác biết về mình và Bản thân biết về chính
mình. Như vậy, trong mỗi người sẽ có 4 vùng, tương ứng với 4 ơ theo mơ hình

dưới đây, bao gồm:
- Cái tơi mở
- Cái tơi che giấu, bí mật
- Cái tôi mù
- Cái tôi không nhận biết được

80


Hai trục phát triển của bản thân như trên mô hình của cửa sổ Johari là
một cách gợi ý để mỗi người tự nhận thức về bản thân. Về chính mình, hãy
đặt bản thân vào trong những tình huống cụ thể để nhận diện. Về người khác
đánh giá mình, hãy dành thời gian lắng nghe những đóng góp của họ cũng
như chia sẻ với người khác để biết “khái niệm” của bạn trong đầu óc họ là gì.

2. Hướng đến mục tiêu chung, rõ ràng
“Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thơng qua phương tiện là
kế hoạch mà trong đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta
cũng phải hành động mạnh mẽ. Khơng có một con đường nào khác hơn
dẫn tới thành công”
- Pablo Picasso -

81


Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu chung,
cùng phấn đấu để tìm kiếm sự thành cơng trong cơng việc. Các thành viên
trong nhóm phải hiểu mục tiêu của nhóm và cam kết cố gắng đạt được những
mục tiêu đó. Nếu mục tiêu là hồn toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của
tất cả các thành viên trong nhóm thì bạn sẽ có quyền thưởng hay phạt các

thành viên trong nhóm khi cần thiết. Các thành viên trong nhóm cần phải phấn
đấu vì bản thân và vì mục tiêu chung trong cơng việc. Bạn phải thúc đẩy họ
cố gắng hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng
về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy
với một tinh thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép cơng việc và những tự ái cá
nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính đồng đội.
Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ
trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần
của họ cùng hướng về những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều
nhân viên thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà
quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng,
những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh những
rắc rối về sau.

Nhóm An gồm 10 thành viên, trong đó An là nhóm trưởng. Theo kế
hoạch đã đề ra, trong ngày 8/3, nhóm An sẽ tổ chức buổi họp mặt và giao
lưu văn nghệ giữa các sinh viên khoa Quản trị Kinh doanh và khoa
Marketing. Dự trù kinh phí, thời gian, địa điểm và cơng tác chuẩn bị được
thực hiện từ đầu tháng 2 đến đầu tháng 3. Khi cơng việc đang theo tiến độ
thì Mai, một thành viên tích cực của nhóm đề xuất việc tổ chức thêm hoạt
động thăm hỏi các cụ già neo đơn và trẻ nhỏ tại mái ấm tình thương mà
nhóm hoạt động thường kỳ. Ý kiến của Mai được An cũng như các thành
viên còn lại ủng hộ nhiệt liệt, và Mai được giao trách nhiệm chính trong

82


hoạt động này bên cạnh việc đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đã phân cơng
trước đó.
Gần đến cuối tháng 2, khi thấy Mai miệt mài với việc chuẩn bị cho hoạt

động thăm hỏi mà chưa thực hiện nhiệm vụ trong hoạt động họp mặt và giao
lưu giữa 2 khoa, một số thành viên nhóm đã nhắc nhở Mai và báo cáo tình
hình cho An. Tuy nhiên, Mai vẫn chỉ chăm chú làm việc theo ý kiến riêng:
“Chuẩn bị thật chu đáo việc đã đề xuất và được giao trọng trách chính, cịn
cơng việc nhóm giao cứ từ từ làm cũng chưa muộn”. Còn An, sau khi biết
việc làm của Mai cũng nghĩ: “Mai ln là thành viên tích cực, năng nổ và
chăm chỉ thực hiện các hoạt động, vì vậy, cơ ấy sẽ tự biết cách sắp xếp cơng
việc”. Vì vậy, An cũng không nhắc nhở Mai về công việc chung trong cuộc
họp nhóm vào ngày đầu tháng 3.
Ngày 7/3, khi mọi việc đã được chuẩn bị đâu vào đó, thì một thành viên
báo cho An biết phần việc của Mai chưa hồn tất, mà Mai thì khơng liên
lạc được. An lập tức chạy đến nhà Mai thì thấy Mai đang nằm trên giường
và bị sốt rất cao. Ngay lập tức, An phải họp nhóm và phân chia cho mọi
người gánh thêm công việc của Mai cho kịp việc tổ chức vào ngày hôm
sau…

- Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.
Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa thì việc đánh
giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành
một nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn ln có những
người giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn chọn
lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng với bạn, thậm chí đấy
là những bản sao của bạn.

83


Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành
viên trong nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một
tập thể trong công việc. Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian

của mình sẽ giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến
khích tính đồng đội bằng cách phân chia cơng việc rõ ràng cụ thể. Với cách
này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ
cịn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào cơng việc.
Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải được chỉ ra
rõ ràng, thơng báo công khai và được tất cả các thành viên thừa nhận. Trách
nhiệm nên được bàn bạc công khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa
đáng.
- Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làm việc
nhóm
Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc sau:
Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm việc
khơng phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.

Trong cuộc họp, khi nhóm trưởng thơng báo về kế hoạch hoạt động
trong tháng, mọi người cùng nhau thảo luận và bàn bạc rất sôi nổi. Bạn đến
trễ 30 phút vì ngủ dậy muộn và bị kẹt xe cho nên không hiểu kế hoạch đề ra
như thế nào. Bạn quay sang hỏi các thành viên khác, khiến họ bị xao nhãng
và gây ồn ào về việc thắc mắc các nội dung. Nhóm trưởng buộc phải nói lại
kế hoạch cho bạn…

Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện về
những chủ đề khơng liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.

84


Khi mọi người đang bàn bạc về việc tổ chức hoạt động cho ngày Nhà
giáo Việt Nam. Người đề nghị giao lưu văn nghệ, người cắm hoa, nấu
ăn…tranh luận sôi nổi. Minh bỗng yêu cầu các thành viên đóng tiền lệ phí

cho chuyến tham quan địa đạo Củ Chi trong tuần tới. Cả nhóm xì xào bàn
tán, người đóng tiền, người hỏi han chi tiết chuyến đi…tất cả tạo thành
không gian thảo luận ồn ào, mất trật tự và chệch hướng mục đích ban đầu.

Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ khơng phải một cá nhân riêng
lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ khơng phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy
rõ ràng và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả
mọi người.
Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng nghĩ
về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có
gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.
Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Khơng ai có đầy đủ kiến thức
về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thơi.
Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm
xúc.
Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có
thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ,
chỉ thảo luận về ý kiến thơi, đừng chỉ trích riêng ai cả.
Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng
lịng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này khơng
thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.
Mỗi người phải có trách nhiệm với cơng việc được giao và phải hồn
thành đúng thời hạn.
85


Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong trị chơi xếp hình.
Trong đó, mỗi thành viên là một miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc có
trách nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo thành một bức tranh
đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ trở nên “xấu xí” hơn.

Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải quyết công việc
theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức
cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy
hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến
và về chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt trong cách quản
lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể.

II. KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO
1. Quản trị nhóm hiệu quả
- Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên
Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên được sự tận tâm
đối với cơng việc của các thành viên trong nhóm. Những phương pháp gây
dựng sự tận tâm đó có thể là những yếu tố sau:
Ln khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp của
mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng
mới nếu cần thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh
thần trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn
sàng hỗ trợ những khi cần thiết.
Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang
tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ khơng phải của một cá nhân
nào đó. Ở mơi trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy
nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Khơng nên bày tỏ hay
86


khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay
tính vị kỷ cá nhân trong cơng việc. Ln xác định sức mạnh tính đồng đội,
đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hiến của tồn bộ các thành
viên trong nhóm mang lại cho cơng ty.
Ni dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng say

nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người kia. Bạn cần nhận ra điều
này và nắm bắt để khoấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho tồn đội. Cũng
như, bạn hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ khơng làm
bạn phải thất vọng đâu.
Tạo khơng khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu
quả bất ngờ, bạn hãy dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và
chia sẻ niềm vui với nhau. Bạn có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán
gẫu sau giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ
giúp các thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người
trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu
của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.
- Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.
Trưởng nhóm ln là người hướng các thành viên của mình vào những
điều quan trọng nhất để tạo nên thành cơng. Trưởng nhóm cũng ln phải loại
trừ được các hoạt động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh những
sao lãng từ bên ngồi.
- Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.
Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc
theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Khơng ai
hồn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả.
Những người thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường
87


rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp
bởi những người khác. Những nhà điều hành xây dựng mơ hình đội nhóm
thơng qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của
tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng
có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước
kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả

văn hóa đội nhóm.
Làm việc theo nhóm là hoạt động ln được cơng nhận và đánh giá cao.
Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới
mức nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được
thành quả cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần
thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành
tựu đạt được của từng cá nhân. Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được
thảo luận trong các cơng ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.
Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.
Thường thì các thơng tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả
các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều
có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả
bạn.
Làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả
trong các doanh nghiệp hiện nay. Để nhóm hoạt động tích cực, vai trị xây
dựng của trưởng nhóm là vơ cùng quan trọng. Bảy bước sau đây giúp lãnh
đạo nhóm quản trị nhóm hiệu quả:
- Bước một, tập hợp những cá nhân xuất sắc
Khả năng làm việc của những nhân viên hàng đầu có thể mang lại những
khoản lợi nhuận khổng lồ. Đừng ngần ngại đầu tư cho nhóm của mình một

88


vài nhóm viên "có sạn trong đầu". Một người giỏi bằng ba người trung bình,
đừng quá quan tâm đến số lượng.
Để mời được những nhóm viên có năng lực địi hỏi nhiều thời gian và
cơng sức. Đừng tìm kiếm kiểu "fast food". Hãy tìm hiểu tính cách, động cơ
làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của
họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi

tiết.
- Bước hai, phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ
Nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này.
Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên,
đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả
nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường,
cơng việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc.
Bạn có thể giúp các nhân viên tự khám phá ra động cơ làm việc và khả
năng của họ bằng cách phỏng vấn, giao việc, thử trình độ ...
- Bước ba, đảm bảo sự cân bằng
Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải
có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích,
chuyên gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu
ấy, không để dự án bị ách tắc.
Sự cân bằng trong tính cách giữa các cá nhân cũng cần đảm bảo, điều
này sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm. Ln đề cao tinh thần tập
thể, lựa chọn thành viên có chun mơn cao đồng thời với khả năng thích ứng
và linh hoạt với công việc cũng như với những người khác.
- Bước bốn, kiểm soát và điều chỉnh kịp thời
89


Là nhóm trưởng, bạn phải sâu sát mọi hoạt động của nhóm để có những
điều chỉnh hợp lý. Khơng chỉ điều chỉnh cơng việc, bạn cịn phải điều chỉnh
mối quan hệ giữa các nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ
để hóa giải, khơng để chúng ảnh hưởng đến cơng việc.
Sự tự ý thức trong nhóm là điều cốt yếu, các thành viên cần thường xuyên
đóng góp ý kiến, trình bày quan điểm của mình. Các buổi thảo luận cơng khai,
có quy mơ là rất cần thiết.
- Bước năm, gây dựng lịng tin

Khơng nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách thành viên trong
nhóm. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao
sự đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết
trong nhóm.
Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học
hỏi. Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho
họ. Một nhà quản trị giỏi phải biết cân bằng giữa sức mạnh của từng cá nhân
với sức mạnh của tập thể.
- Bước sáu, chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người
Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự
hồn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành cơng của cả nhóm.
Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho
phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm
viên.
- Bước bảy, nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện
Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là
điều kiện rất quan trọng để thành cơng. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi
90


so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp
thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ.
Tập thể nhóm cần được thơng tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó
có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của
họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về
những gì cần hồn thành và mọi người ln gắn kết với nhau. Bên cạnh đó,
nhà quản trị ln phải cập nhật những thơng tin phản hồi. Có như vậy, hoạt
động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu.
BẢY BƯỚC QUẢN TRỊ NHÓM HIỆU QUẢ:
1.

Tập hợp những cá nhân xuất sắc

2.

Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ

3.

Đảm bảo sự cân bằng

4.

Kiểm sốt và điều chỉnh kịp thời

5.

Gây dựng lịng tin

6.

Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người

7.

Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện

2. Quản lý mâu thuẫn và xung đột
Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là khơng cần thiết hay có
hại. Sự xuất hiện của mâu thuẫn có nghĩa là có điều gì đó khơng tốt, tiêu cực,

trục trặc.
Nhưng hiện nay các nhà khoa học cho rằng mâu thuẫn là không tránh
khỏi. Một số mâu thuẫn có thể là do trục trặc trong tổ chức nhưng có những
mâu thuẫn là nguồn gốc của sự thay đổi để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn.
Người lãnh đạo nhóm khơng nên trấn áp hay tiêu diệt mâu thuẫn mà “quản
91


lý” nó nhằm giảm đến tối thiểu các khía cạnh tiêu cực và phát huy tối đa các
mặt tích cực có lợi cho tổ chức.

Các chiến lược giải quyết mâu thuẫn, xung đột
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến
nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một
là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.

2.1 Chiến lược thắng - thua
Là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường
được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết
được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.

2.2 Chiến lược thua - thua
Được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do
những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một
giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt
buộc sử dụng luật mà khơng có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát
khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng khơng cịn thời gian để

chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn
gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ khơng phải là tìm nguyên nhân.

2.3 Chiến lược thắng - thắng.
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực
thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian.
Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận.
92


Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng địi hỏi lịng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên khơng thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối
quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến
khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần
như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề.
Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho
chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là
cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra
những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi
kiểm tra. Khơng nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết
đốn để có thể giải quyết xung đột thành cơng. Có thể đại diện cho chính bạn
và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến
các quyền lợi của người khác.
Những người khơng quyết đốn lại để cho quyền lợi của người khác là
quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thơng thường rất ít tự
trọng và khơng thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những
cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng
nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm

soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên
để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách cơng
bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng.
Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn
nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.

93


Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột.
Bạn có thể điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm
tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc
điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung
đột bất lợi.

3. Các khuynh hướng giải quyết mâu thuẫn
Quản lý mâu thuẫn tốt là một cách ủng hộ sự hợp tác giữa các thành viên,
một điều hết sức cần thiết cho hiệu quả hoạt động của nhóm hay tổ chức. Nó
sẽ khiến cho mọi thành phần cam kết hành động vì mục đích chung và nhất là
làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của đơn vị.
Tất cả chúng ta đều đã gặp mâu thuẫn và đã tìm cách đối phó với nó bằng
cách này hay cách khác. Một cách vô ý thức chúng ta học cách tự giải quyết
mâu thuẫn từ tấm bé do giáo dục gia đình. Lớn lên một cách vơ ý thức và máy
móc chúng ta áp dụng nó vào cuộc sống và công việc. trong giải quyết mâu
thuẫn chúng ta cố gắng dung hòa hai yếu tố: Đạt được nhu cầu hay mục đích,
củng cố các mối quan hệ tốt đẹp. Các nhà nghiên cứu phát hiện năm cách ứng
phó với mâu thuẫn và mô tả bằng những biểu tượng dưới đây :

3.1 Rùa (rút lui)

Khi gặp mâu thuẫn Rùa sẽ thụt đầu vào cái mai của mình để tránh né sự
va chạm. Đó là mâu thuẫn người sợ đối đầu với mâu thuẫn. Họ tránh xa những
cơ hội để tạo mâu thuẫn. Sẵn sàng hi sinh mục đích và các mối quan hệ của
mình để sống n thân, Rùa ln tự cảm thấy bất lực.
Ví dụ trong trường hợp này bạn có thể gặp phải một đối phương rất cố
chấp, nóng nảy và vội vã bạn bình tĩnh và cần cho họ thời gian để ngi ngoai
và tìm cách giải quyết cho phù hợp.

94


3.2 Cá mập (áp đảo)
Cá mập luôn áp đảo đối phương để bắt buộc họ phải chấp nhận những
giải pháp do anh ta đề ra. Đối với Cá mập mục đích là tối quan trọng và phải
đạt được nó với bất cứ giá nào. Còn các mối quan hệ là thứ yếu. Đó là những
mẫu người khơng hề quan tâm đến nhu cầu của người khác. Trong tranh chấp
có kẻ thắng người thua mà anh ta phải là kẻ thắng cuộc và coi đó là một thành
tích. Anh ta cố chiến thắng bằng đe dọa, trấn áp, đè bẹp…
Ví dụ: “Cá mập” khi tham gia làm việc nhóm, họ ln làm việc và xử lý
theo cách của mình. Họ nhìn việc, khơng nhìn người. Tuy nhiên khơng phải
lúc nào cá mập cũng sai, đối với một số trường hợp như đứng giữa hai lựa
chọn đa số mọi người chọn phương án 1, chỉ cịn A - người duy nhất khơng
đồng ý và buộc mọi người phải chọn phương án 2 (vì anh ta đã hồn thành
ln phần ý tưởng, thiết kế và viết bài). Mọi người vì cả nể nên thuyết phục
mãi, mất thời gian. Lúc này, người áp đảo phát huy tác dụng: bằng cách ra
quyết định thực hiện phương án 1 bất chấp sự đồng ý của A hay không (trong
trường hợp này, sự áp đảo thể hiện tính chun nghiệp).

3.3 Gấu bơng (xoa dịu)
Gấu bơng xem các mối quan hệ là tối quan trọng và mục đích của anh ta

là thứ yếu. Gấu luôn muốn được mọi người chấp nhận và thương yêu. Gấu
nghĩ rằng phải tránh mâu thuẫn để giữ hịa khí. Gấu sẽ nói: “tơi sẽ sẵn sàng hi
sinh mục đích, quyền lợi của tơi miễn là bạn yêu thương tôi”. Mẫu người này
cũng không hiếm trong xã hội. Họ đành chịu thua thiệt để giữ mối quan hệ
với mọi người.

3.4 Chồn (thỏa hiệp)
Chồn quan tâm vừa phải và đồng đều đối với mục đích cũng như các mối
quan hệ và ln tìm cách thỏa hiệp. Anh ta đành hy sinh mục đích của mình
95


và vận động đối phương cùng làm như anh. Họ cùng nhau tìm những giải pháp
trung hịa để đơi bên cùng có lợi.
Ví dụ như hy sinh một phần mục đích, một phần các mối quan hệ để cùng
đạt đến mục đích chung.

3.5 Chim cú (hợp tác)
Chim Cú coi trọng mục đích lẫn quan hệ. Đối với Cú mâu thuẫn là một
vấn đề phải giải quyết nhằm đạt được mục đích của đơi bên. Cú tìm những
giải pháp làm giảm căng thẳng để củng cố mối quan hệ giữa đôi bên, Cú sẽ
không thỏa mãn cho đến khi đạt được mục đích chung và giải quyết được sự
căng thẳng giữa đơi bên.
Có nhiều ngun nhân dẫn đến việc hình thành xu hướng giải quyết mâu
thuẫn của mỗi người. Có người lúc nào cũng chịu thua thiệt để rồi sống bi
quan, mặc cảm. Có người ln áp đảo người khác. Tránh né mâu thuẫn là một
điều thường thấy. Thế nhưng, dù ta tránh né mâu thuẫn nó vẫn cịn đó và gây
trở ngại cho các mối quan hệ hay công việc. Ngược lại người ta có thể va
chạm nhau đến mức chia tay và rất nhiều hậu quả xấu xảy ra.
Các kiểu giải quyếu mâu thuẫn có thể được khái quát theo sơ đồ dưới

đây, thể hiện qua 2 trục tính quả quyết (dứt khoát, đối diện với vấn đề) và tính
hợp tác (lắng nghe, chia sẻ).

96


“Không phải mọi vấn đề được đem ra ánh sáng đều có thể thay đổi
nhưng ta khơng thay đổi được điều gì nếu khơng đưa nó ra ánh sáng”
- James Boldwin -

Trong cuộc sống có khi ta phải chọn một trong năm cách giải quyết mâu
thuẫn tùy hồn cảnh. Ví dụ trong chiến tranh ta phải làm Cá mập có nghĩa là
áp đảo kẻ thù, nếu không ta sẽ thua trận. Trong quan hệ bình thường có khi ta
phải làm như Chồn nghĩa là thỏa hiệp. Tuy nhiên, lý tưởng nhất vẫn là kiểu
giải quyết mâu thuẫn theo hình ảnh con Cú – hợp tác. Điều quan trọng nhất là
trong hoạt động nhóm/tập thể là phải nhìn thẳng vào mâu thuẫn. Nhận định rõ
vấn đề để cùng nhau giải quyết trong tinh thần tơn trọng nhu cầu và mục đích
97


của đôi bên. Như vậy mới xây dựng được tổ chức tốt, đem lại sự tiến bộ cho
xã hội.
- Làm sao giải quyết mâu thuẫn khi làm việc nhóm?
Bạn khơng thể đạt được chiến thắng đúng nghĩa trong bất kỳ cuộc tranh
luận bất kỳ nếu chỉ coi chiến thắng là việc giành được những kết quả mong
muốn và không cần đếm xỉa đến người khác. Nếu vấn đề gây tranh cãi vẫn
chưa được giải quyết một cách triệt để và đúng cách, chắc chắn vào một thời
điểm nào đó nó sẽ quay trở lại với mức độ có thể nghiêm trọng hơn. Vì vậy,
phương pháp tốt nhất là giải quyết mâu thuẫn chứ không phải tranh luận để
giành chiến thắng.

Một khi mâu thuẫn chưa được giải quyết, bầu khơng khí làm việc chung
sẽ trở nên nặng nề, hoạt động nhóm kém hiệu quả, dĩ nhiên điều này sẽ dẫn
đến tình trạng căng thẳng và sút giảm về năng suất công việc chung. Trong
bài viết này, chúng tôi muốn giới thiệu một số bước để giải quyết những mâu
thuẫn trong công việc nhằm tạo ra một bầu khơng khí cởi mở, đạt năng suất
lao động cao.
- Cần ý thức được rằng trong cơng việc bao giờ cũng có mâu thuẫn
Mâu thuẫn là một vấn đề thường trực đối với những người có sự tận tâm,
khát khao làm việc hoặc ln có ý tưởng mới. Điều đó khơng có nghĩa là bạn
thích tạo ra những mâu thuẫn hoặc khó khăn. Khi mâu thuẫn xảy ra chưa hẳn
là mọi việc đã chấm hết. Có thể đó là sự khởi đầu cho những ý tưởng hoặc
một quy trình làm việc mới. Tuy nhiên, chúng ta không thể để những mâu
thuẫn này kéo dài bởi nó khơng chỉ gây tổn hại cho những người khác mà còn
cho cả ngay chúng ta nữa.
- Xác định nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn một cách nhanh chóng

98


Hãy giải quyết những mâu thuẫn ngay khi nó mới bắt đầu bởi nó sẽ trở
nên tồi tệ hơn theo thời gian. Mâu thuẫn trong công việc không bắt nguồn từ
những vấn đề đã được nói ra mà chính từ những vấn đề chưa bao giờ được đề
cập tới. Mọi người đều đợi để một người khác chấp nhận rằng anh ta đã sai
nhưng chúng ta cần chủ động chấm dứt sự đợi chờ này càng sớm càng tốt; có
thể bằng một cuộc họp với nội dung là đưa ra những vấn đề khúc mắc để mọi
người cùng tìm ra cách giải quyết.
- Đưa ra câu hỏi một cách tế nhị
Nếu một ai đó làm điều gì đó khiến bạn tức giận hoặc nếu bạn không
hiểu quan điểm hay ý kiến của một ai đó, đơn giản là hãy đặt câu hỏi về điều
đó và bạn sẽ tìm ra được câu trả lời một cách chóng vánh. Điều này có thể

xóa bỏ ngay một mâu thuẫn tiềm năng ở ngay thời điểm đó. Hãy đặt ra câu
hỏi - đơn giản chỉ là một câu hỏi chứ không phải một lời buộc tội hoặc đổ lỗi,
ví dụ như: “Tơi đang tự hỏi tại sao bạn làm việc “A” ngày hôm qua”, hoặc
“Tôi vừa nhận ra rằng bạn thường làm việc “B”, vậy lý do của bạn là gì?”.
Cần tránh đặt ra các câu hỏi mang tính chất tiêu cực hoặc dễ gây hiểu lầm
- Yêu cầu sự tư vấn của một người khác
Một cuộc nói chuyện vội vã qua email hay điện thoại khơng thể giải quyết
vấn đề gì. Bạn cần một nơi yên tĩnh, không bị làm phiền và thời gian để giải
quyết vấn đề đó với sự tư vấn của một người mà bạn tin tưởng.
- Nhìn nhận vấn đề một cách khách quan
Một trong những yếu tố cần và đủ trong việc giải quyết mâu thuẫn chính
là nhìn nhận vấn đề một cách khách quan và trung lập. Bạn nên tự đặt câu hỏi
cho bản thân để có thể tìm ra phần nào nguyên nhân của mâu thuẫn. Ví dụ
như: Điều gì đã thực sự xảy ra? Nó xảy ra khi nào và như thế nào? Ai đó đang
làm gì và khơng kém phần quan trọng là bạn đang làm gì? Vì thế, bạn nên
99


quan sát mà khơng nên suy đốn xem người khác đang suy nghĩ và làm gì.
Bạn có thể nói, “Tơi vừa nhận ra rằng bạn ln ln phê bình tơi trong cuộc
họp của chúng ta” bởi vì đó là sự thật có thể xác minh được. Nhưng bạn khơng
thể nói, “Tôi vừa nhận ra rằng bạn không tôn trọng những ý tưởng của tơi”
bởi vì đó chỉ là những lời suy đốn áp đặt về người khác.
- Khơng nên tiếc lời xin lỗi
Hãy xin lỗi nếu có thể cho dù người gây ra mâu thuẫn không phải là bạn.
Những người liên quan ln làm một điều gì đó để kéo dài mâu thuẫn. Nên
nhớ rằng không phải bạn chấp nhận hồn tồn lỗi về phía mình mà bạn chỉ
đang lãnh trách nhiệm về những gì mình gây ra.
- Đánh giá đúng bản chất của vấn đề
Tôn trọng người khác khi xảy ra mâu thuẫn. Hãy nói với mọi người tại

sao cần phải giải quyết mâu thuẫn. Điều này có thể là khó, nhưng mọi người
đều có phản ứng tích cực khi được khi tôn trọng Đây là cách tốt nhất để đi
đến những tiến triển tốt đẹp.
- Xác định những hậu quả có thể xảy ra
Mâu thuẫn sẽ dẫn đến những hậu quả gì cho bạn cũng như cho cơng ty
của bạn? Tại sao nó lại là một vấn đề cần giải quyết? Vạch ra những hậu quả
của sự mâu thuẫn và chỉ ra sự cấp thiết của việc giải quyết chúng. Công việc
này cũng giúp những người liên quan tự nhìn lại bản thân mình và nhìn nhận
sự mâu thuẫn từ khía cạnh của người khác.
- Xác định mục tiêu
Nó là cần thiết để vạch ra mục tiêu để cả 2 bên biết được kết quả họ đang
hướng tới. Điều đó tạo nên những kết quả mong muốn khả thi hơn có thể.
- Đưa ra các đề xuất để giải quyết mâu thuẫn
100


Yêu cầu có những hành động có thể thực hiện ngay. Ví dụ: “Tơi gợi ý
chúng ta nên thống nhất một quy tắc mới như sau: Trong cuộc họp, khi một
người đưa ra một ý kiến nào đó mà người khác không đồng ý, chúng ta nên
bắt đầu bằng cách khen ngợi đó là một ý tưởng hay và sau đó đưa ra ý kiến
làm thế nào để ý tưởng đó trở nên tốt hơn. Tương tự như vậy, nếu chúng ta
chỉ cơng kích nhau như trước đây, thì nên ngừng cuộc họp và sau đó nói về
vấn giữa các cá nhân với nhau thay vì nói trước cả nhóm”.
- Tiếp nhận sự hịa giải
Một vài mâu thuẫn khơng thể được giải quyết thì những người có liên
quan nên hịa giải giúp họ. Sự hòa giải bao gồm sự tham gia của bên trung
gian, những người được đào tạo cơ bản về phương pháp hịa giải, có kinh
nghiệm trong việc dàn xếp sự việc và có uy tín đối với mọi người. Một người
hòa giải tốt sẽ giúp những người gây ra mâu thuẫn tự tìm ra giải pháp mà
khơng ép họ thực hiện một giải pháp cụ thể nào.

Cần cẩn trọng trong việc tìm người hịa giải. Họ nên là những người đã
từng qua đào tạo chính thức về việc hịa giải, có những kinh nghiệm nhất định
trong lĩnh vực này và q trình hịa giải nên được giám sát, nếu khơng mâu
thuẫn có thể trở nên căng thẳng hơn rất nhiều.
- Giải quyết mâu thuẫn đúng cách
Ý kiến khác nhau trong cơng việc là điều hết sức bình thường và cần thiết
để có những thay đổi, sáng tạo, để giải quyết vấn đề cũng như cải thiện hiệu
quả cơng việc. Nhưng hiểu rõ những tác dụng tích cực của sự khác biệt ý kiến
trong công việc không làm cho việc giải quyết những mâu thuẫn dễ dàng hơn.
Mâu thuẫn với đồng nghiệp có thể làm bạn rất khó chịu, và nếu bạn không
biết cách giải quyết, kết quả sẽ là những bất đồng gay gắt và ảnh hưởng đến

101


công việc của cả hai bên. Để hướng đến những điều tích cực và hiệu quả cơng
việc, bạn có thể tham khảo những gợi ý sau đây:
- Xác định những điều cần chuẩn bị cho một cuộc nói chuyện
Hãy chuẩn bị cho một cuộc nói chuyện thẳng thắn. Bạn cần phải biết vai
trị của mình, và hãy cố gắng hiểu kỹ hơn đồng nghiệp của mình. Trước khi
nói chuyện với họ, bạn hãy "hiểu rõ bản chất thực của mâu thuẫn", từ đó giải
quyết mâu thuẫn đúng cách.
Có ba loại mâu thuẫn thường gặp:
+ Công việc: bất đồng về công việc đang thực hiện
+ Mối quan hệ: mâu thuẫn xuất phát từ mối quan hệ giữa bạn và người
kia
+ Quan điểm: hai người có cách nhìn nhận vấn đề khác nhau
Hiểu rõ điều này có thể giúp bạn có cách bắt đầu câu chuyện rõ ràng hơn.
Đầu tiên, hãy nói cho đồng nghiệp của bạn biết bản chất mâu thuẫn hai bên
đang gặp phải và hỏi thử anh ấy có thấy vấn đề giống bạn khơng.

Dù cho tính chất của mâu thuẫn như thế nào, đừng đem cảm xúc cá nhân
vào câu chuyện. Mâu thuẫn sẽ dễ dàng được giải quyết bằng những cái nhìn
khách quan thay vì cảm xúc cá nhân.
Ngoài ra, hãy chuẩn bị đủ thời gian cho buổi nói chuyện này để bạn có
thể tìm được giải pháp. Hãy nói chuyện trực tiếp, ở một nơi riêng tư nếu có
thể, đừng dùng email hay điện thoại chỉ vì bạn cảm thấy ngại, vì email hay
điện thoại sẽ hạn chế những hiệu quả của một cuộc trao đổi nghiêm túc.
- Xác định mối quan tâm chung

102