đề cương ôn thi QT đa văn hóa

«— QUẢN TRỊ —»
♥— ĐA VĂN HÓA— ♥
NGÂN HÀNG CÂU HỎI ƠN THI HỌC PHẦN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA
BỘ MÔN: QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

I – NHÓM CÂU HỎI 1
1. Các yếu tố cấu thành văn hóa.
2. Đặc điểm của văn hóa
3. Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các quốc
gia Việt Nam, Trung Quốc, Anh, Đức, Mỹ, Nhật.
4. Hiện tượng sốc văn hóa và hiện tượng sốc văn hóa ngược. Ví dụ minh họa?
5. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị.
6. Văn hóa doanh nghiệp, các mơ hình văn hóa doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp.
7. Các phong cách lãnh đạo. ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong cách lãnh đạo.
II – NHĨM CÂU HỎI 2
1. Quản trị đa văn hóa, vai trị của quản trị đa văn hóa. Các chiến lược quản trị đa văn hóa? Ưu điểm và
nhược điểm của mỗi loại chiến lược.
2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenarss và theo dự án G.L.O.B.E. Khác biệt văn hóa của các quốc gia
Aicap, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh được đưa ra trong dự án này.
3. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein. Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản, Trung
quốc.
4. Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản.
5. ẢNh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế. KHác biệt văn hóa
đàm phán của Mỹ, Nhật, Trung quốc, Việt Nam.
II- NHÓM CÂU HỎI 3
1. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế và chiến lược kinh
doanh.
2. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động kinh doanh quốc tế.
3. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và hoạt động làm việc nhóm.
4. Biện pháp khai thác những tác động tích cực hoặc giảm thiểu những xung đột do khác biệt về văn hóa.
5. Các vấn đề về tồn cầu hóa và khác biệt văn hóa, mối liên quan giữa khác biệt văn hóa và chi phi kinh

doanh hoặc khác biệt văn hóa và khác biệt về bình đẳng giới.

Hồ Thị Ngọc Diệp 20211


MỤC LỤC

NHÓM CÂU HỎI 1:
Câu 1: Các yếu tố cấu thành văn hóa:
Khái niệm văn hóa:
- Hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học, nghệ thuật, khoa
học, triết học, đạo đức học...
- Hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hóa là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã
hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngồi văn học và nghệ thuật, cả cách sống,
phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin ( Theo UNESCO, 2001)
* Các yếu tố cấu thành nên văn hóa
- Ngơn ngữ:
Văn hóa được chứa đựng trong ngơn ngữ và ngơn ngữ chính là phương tiện để truyền tải văn hóa
giữa người với người hay với cộng đồng người theo thời gian, nó ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm
nhận của mỗi người về thế giới xung quanh.
VD: ở Canada có thể thấy sự khác biệt giữa hai nền văn hóa cùng tồn tại trong một nước là nền văn
hóa tiếng anh và nền văn hóa tiếng Pháp. Có thời điểm căng thẳng đến mức bộ phận người dân nói tiếng
pháp muốn tách ra khỏi Canada nơi mà người dân nói tiếng Anh chiếm đa số.
- Tơn giáo và tín ngưỡng:
Tơn giáo là sự tồn tại của một quyền năng hay thế lực siêu nhiên bên ngoài mà con người tuân theo
và sự thể hiện lòng mộ đạo của con người vào quyền năng đó. Tín ngưỡng là hệ thống các niềm tin mà
con người tin vào để giải thích thế giới và để mang lại sự bình an cho cá nhân và cộng đồng.
Tơn giáo và tín ngưỡng nằm trong nhóm những yếu tố cấu thành nên văn hóa vì thế các hình thức

của tơn giáo hay tín ngưỡng cũng tùy thuộc vào tình hình chung của văn hóa.
- Giá trị và thái độ:
Giá trị là niềm tin và những chuẩn mực làm căn cứ để các thành viên của một nền văn hóa xác
định, phân biệt đúng và sai, tốt và khơng tốt, đẹp và xấu…Cịn thái độ là sự suy nghĩ, đánh giá, sự cảm
nhận, nhìn nhận, cảm xúc và sự phản ứng trước một vật dựa trên giá trị.
- Phong tục tập quán:
Là hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt tương đối ổn định của thành viên trong nhóm xã hội
được lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Phong tục tập quán chính là đặc trưng của văn hóa cộng đồng, là tính cách và cả trình độ văn minh
của dân tộc đó.
- Thói quen và cách ứng xử:
Thói quen là những hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm việc… lặp đi lặp lại nhiều
lần trong cuộc sống, không dễ thay đổi trong một thời gian dài. Cách ứng xử là những hành vi được xem
là đúng đắn trong một xã hội riêng biệt.
- Thẩm mỹ:
Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp. Nó liên quan đến sự cảm thụ về nghệ thuật, đến
thị hiếu của nền văn hóa từ đó ảnh hưởng đến giá trị và thái độ của những con người ở những quốc gia,
những dân tộc khác nhau.
- Giáo dục:
Là một trong những yếu tố quan trọng giúp con người hiểu về văn hóa cũng như để các giá trị văn
hóa được truyền đạt từ đời này sang đời khác, từ cộng đồng này sang cộng đồng khác.
- Khía cạnh vật chất của văn hóa :
Hồ Thị Ngọc Diệp 20212


Khía cạnh vật chất của văn hóa tức là văn hóa được biểu hiện trong các giá trị vật chất, văn hóa bao
gồm tất cả những sáng tạo hữu hình được biểu hiện trong các giá trị vật chất của con người.
Câu 2: Đặc điểm của văn hóa
Thứ nhất, văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra
Điều này có nghiax là văn hóa được con người hình thành nên và phát triển theo thời gian chứ

không phải là ngững phản ứng mang tính bản năng có sẵn. văn hóa thể hiện ở cách nghĩ, cảm xúc, cách
hành động là kết quả sau nhiều năm tích lũy king nghiệm và được truyền lại từ đời này sang đời khác
Thứ hai, văn hóa có thể học hỏi được
Khơng phải được di truyền một cách tự nhiên từ đời này sang đời khác mà có được thơng qua q
trình tiếp thu học hỏi trải nghiêm. Đa số những kiến thức, thói quen, cách ứng xử mà mỗi người có được
là do sự học hỏi từ khi sinh ra và lớn lên. Vì vậy mỗi người khơng chỉ chịu ảnh hưởng văn hóa từ nơi
mình sinh ra mà cịn có thể học hỏi từ những nơi khác
Thứ ba văn hóa mang tính cơng đồng
Văn hóa khơng thể tồn tại do chính bản than nó mà phải dựa vào sự tạo dựng tác động qua lại và
củng cố của mọi thành viên trong cộng đồng. văn hóa là một sự quy ước chung cho các thành viên trong
cộng đồng. đó là những lề thói, những tập tục mà một cộng đồng người cùng tuân theo một cách tự
nhiên không cần ép buộc. văn hóa có đc là do sự chia sẻ của các thành viên trong nhốm, tổ chức,xã hội .
nó khơng có tính cụ thể cho từng cá nhân riêng lẻ
Thứ tư, văn hóa mang tính dân tộc
Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc mà những người ở dân tộc khác
khơng dễ gì có hể hiểu đc. Vì vậy cùng một thơng điệp ở nhieefu nước lại mang ý nghĩa và cách hiểu
hoàn tồn khác nhau.
Thứ năm, văn hóa có tính chủ quan
Con người ở các nền văn hóa khác nhau sẽ có cách suy nghĩ đánh giá khác nhau vêf cùng một sự
việc hiện tượng
Thứ sáu, văn hóa có tính khách quan
Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc nhưng cả q trình hình thành mang tính
lịch sử, xã hội được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác không phụ thuộc vào ý muốn chủ
quan của mỗi người. chúng ta chỉ có thể chấp nhận, học hỏi nó chứ khơng thể tự biến đổi văn hóa theo ý
nghĩ chủ quan bản thân
Thứ bảy, văn hóa cos tính kế thừa
Văn hóa là sự tích lũy, được truyền từ thế hệ trước sang thế hệ sau. Mỗi thế hệ sau lại cộng them
vào những nét đặc trưng mới hay riêng biệt của mình vào nền văn hóa dân tộc trước khi tiếp tục truyền
lại cho những thế hệ sau. Cái cũ khơng cịn phù hợp có thể dần bị loại bỏ để thay thế bằng cái mới
Thứ tám, văn hóa có sự biến động để thích ứng

Văn hóa ln có điều chỉnh để nhận thức trình độ phát triển của xã hội và tình hình mới. Đặc biệt,
trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay, mối quan hệ tác động qua lại cùng phụ thuộc lẫn nhau giữa các
quốc gia ngày càng tang lên thì sự gặp gỡ và giao thoa giữa các nền văn hóa là điều tất yếu
Thứ chin, văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt
Nếu nhìn vào tổng thể các yếu tố cấu thành nề văn hóa ở các quốc gia thì có thể thấy các yếu tố này
tương tự nhau, các thành tố như: gia đình, hơn nhân, nghi lễ, tôn giáo, ngôn ngữ….., tuy nhiên sự khác
biệt thể hiện ở chỗ những thành tố này thể hiện và kết hợp với nhau trong thực tế tạo nên sự khác biệt và
đa dạng
Câu 3: Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. Khác biệt văn hóa theo các khía
cạnh tại các quốc gia Việt nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ, Nhật.
* Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede
Hofstede nhận thấy các nhóm nhân viên đến từ các quốc gia khác nhau đều thể hiện sự khác biệt
riêng có về văn hóa quốc gia/dân tộc của mình. Những khác biệt này được thể hiện qua 5 khía cạnh của
văn hóa bao gồm:
- Khoảng cách quyền lực:
+ Khoảng cách quyền lực cao
Hồ Thị Ngọc Diệp 20213


+ Khoảng cách quyền lực thấp
- Chủ nghĩa cá nhân:
+ Chủ ngũa cá nhân
+ Chủ nghĩa tập thể
- Nam tính:
+ Nam tính
+ Nữ tính
- Né tránh bất trắc:
+ Né tránh bất trắc thấp
+ Né tránh bất trắc cao
- Hướng tới tương lai:

+ Định hướng ngắn hạn
+ Định hướng dài hạn.
* Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các quốc gia Việt Nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ,
Nhật.
1, Việt Nam
3. Anh
- Khoảng cách quyền lực cao (PDI): 70
- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 35
- Tính tập thể cao (IDV): 20
- Chủ nghĩa cá nhân cao (IDV): 89
- Thiên về nữ tính nhiều hơn nam tính ( MAS): 40
- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 66
- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 30
- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 35
- Coi trọng những gì đạt được trong tương - Coi trọng truyền thống ( LTO): 25
lai( LTO): 80
2, Trung Quốc
4, Đức
- Khoảng cách quyền lực cao (PDI): 80
- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 35
- Tính tập thể cao (IDV): 20
- Chủ nghĩa cá nhân (IDV): 67
- Có mức độ nam tính khá cao ( MAS): 66
- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 66
- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 30
- Né tránh bất trắc cao ( UAI) : 65
- Coi trọng những gì đạt được trong tương lai - Coi trọng truyền thống ( LTO): 31
( LTO): 118
5. Mỹ
6. Nhật Bản

- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 40
- Khoảng cách quyền lực khá cao (PDI): 54
- Chủ nghĩa cá nhân cao (IDV): 91
- Thiên về chủ nghĩa tập thể (IDV): 46
- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 62
- Có mức độ nam tính cao ( MAS): 95
- Né tránh bất trắc ở mức trung bình ( UAI) : 46
- Né tránh bất trắc cao, mong muốn sự ổn định
- Coi trọng truyền thống ( LTO): 29
( UAI) : 92
- Coi trọng những gì đạt được trong tương lai
( LTO): 80
Câu 4: Hiện tượng sốc văn hóa và sốc văn hóa ngược. Lấy ví dụ minh họa
+ Sốc văn hố : là một thuật ngữ được sử dụng để chỉ sự lo lắng và những cảm xúc (như ngạc
nhiên, mất phương hướng, bối rối, v.v...) mà một người cảm thấy khi phải hoạt động trong một
nền văn hóa hay mơi trường xã hội hồn tồn khác, ví dụ như ở nước ngồi. Nó nảy sinh từ những
khó khăn trong việc hịa nhập với nền văn hố mới, là ngun nhân của việc khó lịng nhận thức
cái gì là thích hợp và cái gì khơng. Tình trạng này thường đi đơi với sự căm ghét, chán nản đối với
một số khía cạnh nhất định của nền văn hoá mới lạ hoặc khác biệt kia.
•
Sốc văn hóa ngược : Có thể nói sốc văn hóa ngược là giai đoạn cuối cùng của sơc văn hóa,cũng để chỉ
về những cảm xúc, sự bồn chồn lo lắng giống hiện tượng sốc văn hóa. Tuy nhiên nó khác ở chỗ, nếu sốc
văn hóa chỉ sự ngạc nhiên lo lắng trước những điều mới mẻ ở một nước xa lạ thì sốc văn hóa ngược lại
nói lên sự "chống" trước nền văn hóa của ngay chính q hương mình.
• Các giai đoạn của sốc văn hóa:
Giai đoạn trăng mật
Giai đoạn khủng hoảng
Hồ Thị Ngọc Diệp 20214

Giai đoạn hồi phục
Giai đoạn tái trăng mật
• Ví dụ về sốc văn hóa
Trở về Việt Nam nghỉ hè sau một năm du học Úc, Thùy Linh chia sẻ câu chuyện dở khóc dở cười của cơ.
Lúc vừa chân ướt chân ráo, từ Việt Nam qua, Linh đã được bà chủ nhà căn dặn về việc sử dụng tiết kiệm
nước. Ban đầu Linh nghĩ đơn giản đó là lời nhắc nhở chung chung, nhưng khi đọc “nội quy phịng tắm”,
cơ mới “ngã ngửa” với quy định “không được tắm quá 1 lần/ngày, không quá 5 phút/lần”.
Tất nhiên là giữa tiết trời nóng nực của mùa hè nước Úc, cơ khơng thể căn đúng thời lượng tắm.
Ngay khi bước ra khỏi cửa phịng tắm, Linh đã thấy bà chủ đứng ngồi cửa và đe dọa: “Bạn vi phạm quy
định, nếu ngày mai bạn còn vi phạm nữa, bạn sẽ bị phạt khơng được tắm 2 ngày”.
Ngỡ ngàng và bức xúc vì không ngờ ở một nước tiên tiến như Úc mà người ta còn can thiệp cả vào
chuyện cá nhân như tắm rửa, Linh kể cho cơ bạn cùng phịng, người trọ ở đây trước Linh. Cơ bạn cười
nói trước đây đã có cậu bạn người Trung Quốc chỉ được tắm vào thứ Ba, thứ Năm, thứ Bảy vì hay qn
khóa vòi nước. Sau này Linh mới hiểu Úc là quốc gia có ý thức tiết kiệm nước nhất thế giới. Giá nước ở
đây rất cao và người Úc thường chỉ dành 4 hoặc 5 phút để tắm và họ có hẳn một “đồng hồ cát” được
phát bởi công ty nước để đo thời gian tắm. Đi tới những nơi công cộng, hay ở bất kỳ đâu, Linh cũng thấy
những dòng cổ động như “Nước là tương lai của chúng ta”
Gerber là thực phẩm dành cho em bé thuộc quyền sở hữu của Nestle, họ là những người tiên phong tấn
công vào thị trường châu Phi, thương hiệu này sử dụng bao bì y như là ở Mỹ (hình ảnh một em bé dễ
thương trên nhãn). Sau một thời gian không bán được sản phẩm, họ mới phát hiện ra rằng các cơng ty ở
châu Phi thường xun sử dụng hình ảnh của nhãn là những gì có trong bao bì vì một lý do đa số người
châu Phì đều khơng biết đọc.
A Nam – 1 người quản lý khách sạn Việt Nam chia sẻ khi được cử đi Nhật công tác. Sau 2 năm làm
Quản lý bán hàng và 3 năm làm Giám đốc Bán hàng cho một công ty bên Nhật, anh đã có những mối
quan hệ thân thiết, gắn bó với nhiều đồng nghiệp cũng như đối tác bên Nhật.Tuy nhiên, tháng 6 năm
2013, anh trở về Việt Nam để làm Giám đốc kinh doanh cho một chi nhanh mới mở. Ban đầu, anh cũng
cảm thấy tiếc nuối khi phải rời xa đất nước Nhật Bản, nhớ hoa anh đào và tàu điện ngầm. Sau đó, anh
cảm thấy vui và hồi hộp khi trở về quê hương. Nhưng chỉ sau một tháng đầu làm việc, anh thấy khó
chịu, bực tức với việc đi làm muộn và về sớm của nhân viên. Trong khi ở bên Nhật thì anh thường xun
phải làm ngồi giờ. Người Nhật, họ vơ cùng ngun tắc và đúng giờ. Chính vì vậy, khi mới trở về Việt

Nam với vai trò là một người lãnh đạo công ty anh đã không tránh khỏi việc sốc văn hóa của nước mình.
Với thói quen đi làm muộn của người Việt thì việc ảnh hưởng tới thời gian làm việc, kế hoạch đã được
sắp xếp từ trước sẽ bị ảnh hưởng. Sự ỷ lại, thiếu chủ động trong cơng việc, tính tự giác, thiếu ý thức hầu
hết ở nhân viên khiến cho anh stress nặng. Anh luôn phải trăn trở xem làm sao để thay đổi được thói
quen đó của người Việt ta? làm sao để nhân viên của mình tích cực làm việc hơn? Quy định như thế nào
để quán triệt nhân viên cho hiệu qủa nhất? Những mối quan tâm ấy luôn đè nặng lên anh. Bởi khi ở
Nhật, anh đã được rèn luyện thói quen ấy và mong muốn rằng đem những điều tốt đẹp của Nhật áp dụng
cho quê nhà
Câu 5: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị
Khác biệt văn hóa là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau, thậm chí trái
ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác,
khác biệt văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
• Khác biệt về thời gian
Có 2 dạng thức quan niệm về thời gian là đơn tuyến và đa tuyến
Các nền văn hóa đơn tuyến
Các nền văn hóa đa tuyến
Hoạch định Thường hướng tới việc xác định từng Công việc thường hướng tới các mối quan hệ
nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình
thực hiện cụ thể
Tổ chức
Phương thức tổ chức thường rõ, tuyến Phương thức tổ chức không quá đi sâu vào cụ
tính và tập trung vào nhiệm vụ cụ thể
thể và các chi tiết, thường hướng tới sự tổng
thể và con người
Hồ Thị Ngọc Diệp 20215


•

Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm soát

Mối quan tâm thường dành nhiều cho
những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng
theo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các
công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản lí
và điều tiết các dịng thơng tin chi tiết

Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc
xây dựng những mối quan hệ theo thời gian

Việc chỉ đạo thường linh hoạt đưa ra các
quyết định dựa trên tình hình thực tế, dành ưu
tiên cho yếu tố con người, dựa nhiều vào việc
chia sẻ thông tin và tri thức tiềm năng
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ Thường sử dụng hệ thống kiểm sốt linh hoạt.
thuộc nhiều vào thơng tin chi tiết và việc kiểm sốt khơng chỉ dựa vào thông tin
những hạn định cụ thể
được cung cấp mà còn dựa vào việc giao tiếp
giữa người vs người

Khác biệt về định hướng thời gian( quá khứ, tương lai)
Hướng quá khứ
Hoạch định
Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thông
của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng
những khung thời gian cụ thể trong trường

kế hoạch nhằm thực hiện sự thay đổi
Tổ chức
Các quyết định mà tổ chức đưa ra thường
dựa vào thực tế tập quán xã hội đó. Những
kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra
trong quá khứ cũng góp phần định hướng
q trình tổ chức các hoạt động
Nhân sự
Nhà quản lí thường chậm trong việc điều
chỉnh các tiêu chuẩn lien quan đến vieejc lựa
chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên
Lãnh đạo

Kiểm sốt



Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của
doanh nghiệp hướng theo việc tiếp nối
những giá trị và danh tiếng vốn có của
doanh nghiệp
Thường xây dựng thước đo hiệu quả công
việc dựa trên những mục tiêu

Hướng tương lại
Chú trọng tới các kế hoạch và
những kết quả đạt được trong dài
hạn
Công việc và các nguồn lực được
phân bổ và điều phối nhằm đáp

ứng được những mục tiêu dài hạn
và những kế hoạch trong tương lai
Nhà quản lí lựa chọn và đào tạo
đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng
những mục tiêu kinh doanh trong
dài hạn
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ
mệnh hướng theo theo những mục
tiêu và lợi ích cần đạt được trong
dài hạn
Thường xây dựng thước đo hiệu
quả công việc dựa trên những mục
tiêu dài hạn

Khác biệt hóa về quyền lực

Hoạch định

Tổ chức

Hệ thống cấp bậc
Việc hoạch định thường mang tính chuyên
quyền và gia trưởng khi những người quản lí
thường đưa ra các quyết định các nhân mà
không cần trao đổi với nhân viên dưới quyền
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm soát
chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng
tập trung

Bình đẳng/Ngang hàng

Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ
và chức năng của mình có thể tham gia
vào cơng đoạn xây dựng kế hoạch

Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến
khích sự tự chủ của mỗi cá nhân.
Quyền lực và trách nhiệm thoe dạng
phân quyền được chia sẻ tới các cấp
thấp hơn trong tổ chức
Nhân sự
Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lí
được sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng thường khơng q khắt khe bởi những
tiến từ người quản lí
quy định liên quan đến cách ứng xử
hoặc bởi những quy định cứng nhắc
Lãnh đạo
Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể Những người quản lí thường theo
Hồ Thị Ngọc Diệp 20216


•

•

hiện vai trị quan trọng của mình trong tổ
chức. trong khi đó, đội ngũ nhân viên quen và
thậm chí thấy thoải mái với người giám sát
trực tiếp mình
Kiểm sốt

phong cách mở, trong nhiều trường hợp
họ thường chủ động trao đổi ý kiến với
đội ngũ nhân viên dưới quyền. trong
mối quan hệ hai bên,nhân viên khơng
có cảm giác lo sợ khi có vấn đề bất
đồng với người quản lí
Nhân viên thích việc giám sát từ người quản Nhân viên thướng thích làm việc trực
lí trực tiếp hơn là hệ thống kiểm soát chung
tiếp với người quản lils để cùng thực
thi, giám sát,điều chỉnh hiệu suất công
việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Khác biệt hóa về tính cạnh tranh
Cạnh tranh
Hoạch định Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn
thành và hiệu quả cơng việc theo kế
hoạch
Tổ chức
Thành tích cá nhân được khuyến khích
trong q trình thực thi cơng việc. vai
trị lãnh đạo của người quản lí khá nổi
bật
Nhân sự
Lãnh đạo
Kiểm sốt

Cùng hợp tác
Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ trong
quá trình thực thi kế hoạch
Hướng tới việc hợp tác nhóm, cùng với đó là

duy trì mơi trường làm việc tích cực với những
kế hoạch linh hoạt đảm bảo tính thuận tiện.
người quản lí đóng vai trị hỗ trợ cho các công
việc được triển khai một cách thông suốt
Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được chọn
để làm việc hiệu quả cùng nhau trong các
nhóm
Vai trị của người quản lí là tạo điều kiện thuận
lợi

Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân
viên thường được lựa chọn để thực thi
những phần việc độc lập
Vai trị của người quản lí là theo dõi và
khen thưởng kịp thời những kết quả
mà nhân viên dưới quyền đạt được
Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa Một trong những tiêu chuẩn quan trong đánh
vào hiệu quả công việc được coi trọng giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ
được giao, tuy nhiên, cũng có những tiêu
chuẩn khác được xem xét đến bao gồm đánh
giá hiệu quả hợp tác

Khác biệt hóa về khơng gian
Khác biệt văn hóa trong quản trị cịn được thể hiện ở ý niệm về khơng gian, ở đó một số nền văn
hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân, trong khi một số nền văn hóa khác thì ngược lại
Dưới đây là ảnh hưởng của sự khác biệt giữa nền văn hóa tơn trọng khơng gian riêng tư và nền văn
hóa ngược lại với nó tới các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp:
Riêng tư
Chung
Hoạch định

Thường sử dụng phương thức lên kế các kế hoạch được dựa trên
hoạch mang tính cá nhân và có hệ quyết định nhóm
thống
Tổ chức
Phương thức tổ chức thường hướng Phương thức tổ chức
trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực thường hướng trọng tâm
hiện
vào các mối quan hệ
Nhân sự
Thông tin về cách thức tuyển dụng Thông tin về cách thức
nhân sự thường được công bố rõ ràng tuyển dụng không thực sự
rõ rang
Lãnh đạo
Người quản lí và nhân viên thường Vị trí và kích thước nơi
khơng cùng làm việc chung trong một làm việc của một người
Hồ Thị Ngọc Diệp 20217


phịng

Kiểm sốt

Hồ Thị Ngọc Diệp 20218

Do người quản lý và nhân viên dưới
quyền khơng làm chung trong một
phịng nên cần có những phương thức
đánh giá hiệu quả cơng việc một cách
rõ rang

trong văn phịng khơng
nhất thiết phản ánh/thể
hiện vị trí của người đó
trong cơng ty
Người quản lý có thể sử
dụng nhiều phương thức
khơng chính thống để đánh
giá hiệu quả cơng việc


VD: không gian riêng: coca cola tại Mỹ
Hoạch định
Tại Coca cola hầu hết các kế hoạch đều do nhà lãnh đạo đưa ra sau đó nhân viên sẽ thực hiện
chúng. Họ có khả năng làm việc độc lập rất cao.Nếu được giao làm một cơng việc nào đó theo nhóm, họ
họp nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở
về cơng việc của mình, khơng hề phụ thuộc vào nhau.
Tổ chức
Trong công ty Coca cola cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, hướng trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực
hiện, được phân theo cấu trúc Circle, gồm 5 bộ phận chính:
HR (Recruitment, training, admin)
Finance ( Planning, accounting)
Sales ( MDC – nhà phân phối, Key Account – siêu thị, nhà hàng, khách sạn, trường học, công ty)
Marketing ( Brand, Trade marketing)
Production ( Production, ware house, distribution – trucks)
Nhân sự
Để vào được cơng ty Coca Cola thì các ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rất khắt khe. Mỗi vịng
thi đều được cơng bố rõ ràng trên trang chủ của cơng ty. Mọi hình thức tuyển dụng, vị trí, cơng việc đều
được ghi trên trang chủ để mọi người đều biết.
Lãnh đạo
Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm:

Chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng
Phòng họp riêng
Các chế độ đãi ngộ riêng.
Kiểm soát
Tại coca cola nhà quản lý họ coi trọng kết quả làm việc chứ không phải là hình thức làm việc.
Nhân viên làm việc và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải sáng cắp ô đi
chiều cắp ô về.
tại Coca Cola, các nhân viên chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình, cho dù anh ta có
thật sự giỏi ở các lĩnh vực khác. Ví dụ một nhân viên đã chun về marketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải
gắn với cái nghiệp này, mặc dù người đó có khả năng làm được công việc khác
VD: không gian chung: công ty Toyota tại Nhật
Hoạch định:
Tại Toyota, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể, công ty luôn quan
tâm chú trọng tham khảo đến ý kiến của tập thể. Vì vậy, trong Toyota tập thể đóng một vai trị rất quan trọng
trong đường hướng phát triển của công ty.
Tổ chức:
Là nhân viên của Toyota thì ln được đào tạo kỹ lưỡng về nhiều chuyên ngành. Một người lao
động trong công ty luôn luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi tình huống để có thể thay thế đồng nghiệp lúc cần
thiết. Và như vậy có nghĩa là kiến thức của họ rất đa dạng, tổng hợp. Toyota ln khuyến khích nhân
viên hiểu biết nhiều chun ngành khác nhau.
Nhân sự
Nếu trong cơng ty có một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho
những người ở các bộ phận khác dư thừa hoặc những người thân của nhân viên cơng ty. Ít khi người ta
muốn tuyển dụng người "ngoại đạo" nếu như họ vẫn có thể tìm được người trong công ty thay thế. Hầu
hết các nhân viên đều làm việc cho cơng ty từ lúc hãy cịn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm
việc tận tụy, leo những nấc thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc
"về vườn". Cả cuộc đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty.
Lãnh đạo
Không gian làm việc ở Toyota rất thoải mái, không quá phân biệt vị trí làm việc giữa người lãnh
đạo với nhân viên. Trong công ty, họ thường không phân chia ranh giới giữa chủ và tớ, tất cả khi đã bắt

Hồ Thị Ngọc Diệp 20219


tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của cơng ty. Nhiều lúc, trưởng phòng
vẫn ngồi làm việc chung với nhân viên, hỏi han trao đổi các vấn đề mà nhân viên phải giải quyết. Bởi
vậy, Toyota luôn tạo cho nhân viên sự thoải mái khi làm việc, không bị căng thẳng từ phía người lãnh
đạo, kích thích được nhiều ý tưởng sáng tạo của nhân viên tạo nên sự phát triển cho cơng ty.
Kiểm sốt
Với cách thức hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo khơng gị bó, khắt khe nên cơng tác kiểm sốt
cũng rất đa dạng. Khơng chỉ áp dụng đánh giá nhân viên theo năng suất làm việc, theo thời gian làm việc
mà Toyota còn đánh giá nhân viên theo số lượng đơn đặt hàng, mối quan hệ với khách hàng nhiều lên,
tốt lên hay mất uy tín trong mắt khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên.Với sự kiểm sốt rất linh
động này, mọi đóng góp của nhân viên cho công ty đều được đánh giá để phát huy tối đa sự cống hiến
sức mình của nhân viên cho cơng ty
• Khác biệt về hoạt động
Doing cultures
Being cultures
Hoạch đinh
Các kế hoạch được xây dựng thông qua các Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn
thang đo hiệu quả, tuần tự các bước thể và mục tiêu dài hạn mà doanh
hiện khung thời gian hành động
nghiệp hướng tới
Tổ chức
Xây dựng các tài liệu hướng dẫn thực thi Việc tổ chức thực hiện không phụ
các phần việc tạo thuận lợi cho việc quản thuộc nhiều vào các bước hành động
lí, trách nhiệm liên quan đến từng nhiệm vụ cụ thể mà thường dựa vào tầm nhìn
đc nêu rõ
chung và sự tin tưởng cá nhân
Nhân sự
Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu Khả năng phát triển không chỉ dựa

dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của trên hiệu quả cơng việc mà cịn dựa
người đó
vào năng lực cá nhân hay các mối
quan hệ xã hội
Lãnh đạo
Người quản lí được coi là hiệu quả khi Người quản lí được coi là hiện quả
người đó có được những kĩ năng và năng khi người đó có được triết lí sống cá
lực cần thiết
nhân, giá trị và phong cách phù hợp
Kiểm sốt
Việc kiểm sốt khơng chỉ tập trung vào Việc kiểm sốt khơng q nặng về
việc hồn thành nhiệm vụ mà còn vào cách hiệu suất mà dành nhiều sự tập trung
thực hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lí q cho hiệu quả cuối cùng và khả năng
trình thực thi được thực hiện 1 cách có hệ thích ứng. thang đánh giá q trình
thống
thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ
thống hơn

•

Khác biệt về giao tiếp: lí thuyết giáo trình trang 56
Ngữ cảnh thấp
Ngữ cảnh cao
Hoạch định
ở các nền văn hóa ngữ cảnh thâp, các kế Ở casc nền văn hóa ngữ cảnh cao, các
hoạch thường được xây dựng một cách kế hoạch thườn không rõ ràng và chi
rõ ràng, chi tiết, dựa trên những thông tin tiết bằng.
và số liệu cụ thể.
Tổ chức

Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ Nội dung mô tả công việc và trách
được nêu rõ: các chỉ dẫn được thể hiện nhiệm liên quan khơng thật rõ ràng và
bằng lời nói hoặc ngơn ngữ viết
trong nhiều trường hợp cách hiểu phụ
thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể

Hồ Thị Ngọc Diệp 202110


Nhân sự

Hợp đồng với người lao động được xây
dựng chi tiết , cùng với đó việc đánh giá
hiệu quả cơng việc của nhân viên được
thể hiện rõ ràng.

Những tieu chuẩn, phương thức tuyển
dụng, lựa chọn nhân sự, chi trả tiền
lương hay đánh giá hiệu quả công việc
của người lao động không thật rõ ràng.

Lãnh đạo

Người quản lý vạch rõ những mục tiêu
cụ thể và yêu cầu nhân viên thực thi công
việc để đạt được mục tiêu này. Việc trao
đổi thông tin giữa quản lý với nhân
viênđược thể hiện rõ ràng và trash cá
nhân hóa ( giữ thái độ khách quan) với
những bất đồng/ khác biệt về quan điểm

trong công việc.
Việc kiểm sốt thường hướng theo nhiệm
vụ được giao, theo đó các quy trình giám
sát được áp dụng nhằm đảm bảo đạ được
những mục tiêu đã đề ra.

Khi điều hành hoạt động, người quản
lý thường dành nhiều sự quan tâm tới
những mối quan hệ và sự phối hợp
nhóm. Mọi xung đột (nếu có) đều cần
được giải tỏa trước khi cơng việc được
tiến hành.

Kiểm sốt

Việc kiểm sốt thường hướng theo q
trình thực hiện. Cấc thơng tin liên quan
đén các khía cạnh của việc kiểm sốt
đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể.

VD:
Hoạch
định

Tổ chức

Toyota
-Ra các quyết định quản lý dựa trên một
triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những
mục tiêu tài chính ngắn hạn. Các nhân

viên toyota đều tốt lên tinh thần vì một
mục đích lớn hơn là làm cơng ăn lương.
Những nhân viên này cảm thấy một sứ
mệnh to lớn của cơng ty và có thể phân
biệt những gì đúng sai trong mối liên hệ
với sứ mệnh đó. Cơng ty ln tỉnh táo và
có chủ đích trong việc đầu tư vào con
người, cơng nghệ và những quy trình nào
có khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá
trị kinh doanh cao
-Cơ cấu tổ chức cảu toyota theo kiểu hỗn
hợp, kết hợp giữa cơ cấu chức năng và
khu vực địa lý, nằm phù hợp với tập đoàn
đa quốc gia của Toyota
- Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân
quyền tại Toyota tuân theo cơ chế quản lý
tập trung, đây là một nét đặc trưng của
công ty theo kiểu công ty gia đình tại
Nhật Bản. CEO là người quản lý cao nhất
của Toyota ở một quốc gia bất kỳ luôn là
một người Nhật, chịu trách nhiệm quản
lý.
-Tuy nhiên CEO ở một quốc gia không
được phép đưa ra những quyết định quan
trọng, ví dụ những quyết định về chiến

Hồ Thị Ngọc Diệp 202111

Google
-Một khi xác định được chiến lược, kế

hoạch cụ thể. Google sẽ huy động tất cả
nguồn lực cho những kế hoạch đó. Các kế
hoạch dài hạn dược đặt ra nhưng có thể cắt
bỏ, hoặc hủy bỏ vì mục tiêu tức thời (ưu
tiên những mục tiêu ngắn hạn)

-Mơ hình tổ chức mà Google đang theo đuổi
là mơ hình ma trận, các khu vực, sản phẩm
quan hệ mật thiết với nhau và cùng chịu sự
điều hành từ tổng dinh đặt tại California.
“Cách Google làm việc là không cần quan
tâm bạn bao nhiêu tuổi, ở đâu và làm việc ở
vị trí nào, chỉ cần bạn tìm ra giải pháp hồn
thành cơng việc nhanh chóng và hiệu quả
thì sẽ được trọng dụng”


Nhân sự

Lãnh đạo

lược, về sản phẩm, cơ cấu công ty. Những
quyết định này đều phải được đưa về
Nhật và được quyết định bởi hội đồng
quản trị bên Nhật
Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời:
Chính sách của Toyota là khơng sa thải
nhân viên ngay cả khi Toyota gặp khó
khăn. Khi đó họ sẽ áp dụng chính sách
giảm chi phí gắt gao, bao gồm cả việc tư

nguyện giảm lương cấp quản lý và giảm
lương của nhân viên
Cách thức tuyển dụng tại Toyota: Toyota
thường mất từ 1 đến 2 năm để tuyển chọn
nhân sự. Đầu tiên là thu hút tuyển dụng
trên báo chí, trên internet… gặp gỡ và
đánh giá khơng chính thức và với quy
trình đánh giá khá phức tạp
Các CEO của Toyota khơng được tuyển
dụng từ các cơng ty bên ngồi mà nằm
trong chính nội bộ của cơng ty, người đã
hiểu văn hóa, sống và làm việc với
TOYOTA.

-Phong cách lãnh đạo chiến lược của
toyota là phong cách lãnh đạo nhóm. Bất
kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản
xuất đều đề cao tầm quan trọng của tinh
thần tập thể.

Google không ngừng thu hút nhân tài với
những chính sách quản trị nhân lực độc đáo,
và cái tên Googleplex đã trở thành địa điểm
làm việc mơ ước không chỉ đối với người
dân Mỹ.
Điều đó được xác minh bằng vị trí đứng đầu
của Google trong danh sách bình chọn
“Top cơng ty lý tưởng để làm việc” năm
2008 của tạp chí Fortune, CNN.Tiêu chí
tuyển dụng của Google lại rất khắt khe.

Google chú trọng tuyển dụng nhân sự với
những phẩm chất cần thiết có kỹ năng đa
dạng.
Khi tuyển dụng, Google bám sát vào kết
quả học tập cũng như điểm số trong bài thi
SAT (Scholastic Assessment Test - Một tiêu
chí quan trọng trong việc xét tuyển đầu vào
tại các trường đại học của Mỹ) và các bài
thi tốt nghiệp khác.
Công ty quan tâm đến sự thông minh và trí
tuệ hơn là kinh nghiệm làm việc của người
dự tuyển. Bên cạnh đó, họ cũng rất
coi trọng tinh thần cầu tiến của ứng viên.

-Tại google nhân viên được đóng góp suy
nghĩ hay nguyện vọng của mình, cịn ban
lãnh đạo tin vào sự thành tín và trung thực
từ cấp dưới đến mức cho họ cùng đề xuất ý
kiến cho doanh nghiệp. Đây có thể là cơn ác
mộng ở nhiều nơi, nhưng tại Google, nó lại
Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trợ cho phát huy hiệu quả đến khơng ngờ.
nhóm làm việc thực hiện các cơng việc
mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm Nhiều chiến lược quản trị nhân sự của ông
làm việc không làm tăng giá trị mà chính lớn cơng nghệ đều xuất phát từ chính những
là các cá nhân. Toyota đã thiết lập 1 cân người làm công ăn lương tại đây.
bằng hồn hảo giữa cơng việc cá nhân và
cơng việc nhóm cũng như giữa thành tích
cá nhân và hiệu quả của tập thể.
Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi
hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải

tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều cơng sức để
tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên
tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt
để giao quyền làm việc nhóm

Hồ Thị Ngọc Diệp 202112


•

Kiểm
sốt

Kaizen là một trong các giá trị cơt lõi
trong triết lý kinh doanh của Toyota, nó
mang ý nghĩa: “Khơng có quy trình sản
xuất, kinh doanh nào là tuyệt đối hồn
hảo nhưng nó có thể ln được cải tiến”.
Kaizen trong thực tế có nghĩa là tất cả các
thành viên trong tất cả các bộ phận của tổ
chức luôn ý thức câu hỏi: “có phương
thức nào hiệu quả hơn hiện tại khơng?”
và ln tìm tịi nó. Có thể thấy việc kiểm
sốt của toyota thường hướng theo quá
trình, liên tục đổi mới tìm kiếm phương
thức hiệu quả hơn.

Để điều hành và tổ chức công ty một cách
hiệu quả nhất, google đã đề ta bộ quy tắc
ứng xử địi hỏi tồn bộ nhân viên và ban

quản trị đều phải tuân thủ và thực hiện. Đó
là sự thừa nhận rằng tất cả những gì google
làm trong kết nối với cơng việc của tồn thể
nhân viên tại Google sẽ được xây dựng
xung quanh những tiêu chuẩn cao nhất hiện
thực hóa đạo đức kinh doanh. Tin tưởng và
tôn trọng lẫn nhau giữa các nhân viên và
khách hàng là nền tảng thành cơng của
google
Ngồi ra, google cịn đưa ra nhiệm vụ của
hội đồng quản trị: giám sát và quản lý đánh
giá chiến lược, giám sát rủi ro, bầu chọn chủ
tịch và giám đốc điều hành, giám sát hiệu
quả của tài chính …
Có thể thấy Google kiểm sốt dựa theo
nhiệm vụ được ra, từng quy trình giám sát
đảm bảo hoàn thành nhiệm rõ ràng cho từng
bộ phận chức năng

Khác biệt văn hóa về cấu trúc tổ chức: giáo tr trang 757

Câu 6: văn hóa doanh nghiệp, các mơ hình văn hóa doanh nghiệp. các yếu tố ảnh hưởng văn
hóa doanh nghiệp
• Văn hóa doanh nghiệp
Là tồn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt
động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra
Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp:
+ tính tổng thể

+ Tính lịch sử
+ Tính nghi thức
+ Tính cộng đồng
+có sự thích ứng
• Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Người đứng đầu
+ Có thể nói người quản lí cấp cao hay người chủ doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. người này khơng chỉ là người quyết định đến cơ cấu tổ chức và công
nghệ được áp dụng trong doanh nghiệp mà còn là người sang tạo ra hoặc có tiếng nói quyết định trong
việc lựa chọn cascc biểu tượng, các quy tắc niềm tin các hệ thống giá trị áp dụng trong doanh nghiệp,
các mục tiêu cần theo đuổi và các chiến lược của doanh nghieejp. Doanh nghiệp nào có những con người
đam mê khát vọng chấp nhận hi sinh để theo đuổi mục tiêu thì có thể dành đc thành cơng trên thương
trường. có thể nói nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng
văn hóa của cả doanh nghiệp
Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp:
+ mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển riêng của mình. Nhìn vào lịch sử phát triển và truyền
thống của 1 dng ta có thể hiểu đc quá tr vận động, thay đổi của doanh nghiệp cũng như giúp lí giải đc
phần nafko tại sao lại có nh sự điều chỉnh và thay đổi trong văn hóa của doanh nghiệp đó. Thường những
Hồ Thị Ngọc Diệp 202113


dnh có lsu hình thành và phát triển lâu năm thì khó thay đỏi về cơ cấu tổ chức cũng như bản sắc văn hóa
riêng hơn so với các dng còn non trẻ.
Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Giữa các cơng ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Mỗi ngành nghề
hay lĩnh vực hoạt động như sản xuất, dịch vụ hay thương mại đều có những nét đặc thù và yêu cầu riêng.
Chính yếu tố khác biệt này sẽ ảnh hưởng cũng như tạo ra sự khác biệt về văn hóa giữa các ngành nghề
khác nhau
Loại hình sở hữu của doanh nghiệp
+ Loại hình sở hữu hay các loại hình cơng ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa của

dng. Các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngồi, các cơng ty trách nh
hữu hạn hay các dng nhà nc có những giá trị văn hóa khác nhau. Sự khác biệt này là do khác nhau về vai
trị sở hữu, quản lí và điều hành ở mỗi loại hình doanh nghiệp
VD: các doanh ng nhà nc ở VN thường có giá trị văn hóa thích tn thủ, ít chú ý đến hoạt động
chăm sóc khách hang trong khi các cơng ty tư nhân lại có văn hóa hướng tới khách hàng và có tính linh
hoạt và chủ động cao hơn
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp:
+ Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn
hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của dng. Mỗi một dng đều cần có những giá trị phù
hợp: có hệ thống các quy định, chỉ dẫn cụ thể lien quan đến trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi
thành viên trong cơng việc chung, có quy trình kiểm sốt, đánh giá hiệu quả công việc mỗi cá nhân….
Để mọi thành viên thêm đồn kết, gắn bó và hiểu rõ hơn vai trị, nhiệm vụ của mình
Văn hóa quốc gia hay vùng miền:
+Ở các dng có đội ngũ nhân viên đến từ nhiều đất nước/vùng miền thì sự khác biệt văn hóa càng
thể hiện rõ nét
+ văn hóa doanh nghiệp khơng dễ dàng giảm đi hoặc loại trừ văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền
đã ăn sâu trong nhân viên.=> có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên từ sự khác biệt văn hóa dân tộc
hay vùng miền.
• Các mơ hình văn hóa doanh nghiệp
Mơ hình văn hóa gia đình
+ Là mơ hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân. Mơ hình văn hóa gia đình hoạt động như một
gia đình truyền thống
+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:
○ Vai trò của người lãnh đạo giống như “người cha”giàu kinh nghiệm và quyền hành lớn đối với
nhân viên-“ người con”, biết điều gì là phù hợp với nhân viên của mình, có tiếng nói, vị thế
○ Quyền lực được thực thi thơng qua sự hịa hợp giữa các thành viên trong tổ chức
○Có xu hướng trở thành mơi trường khép kín, mơi trường càng khép kín thì thành viên mới càng
cảm thấy khó khăn khi hịa nhập với m.n
VD: quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu mà tận tụy. các cơng ty Nhật Bản tìm mọi
cách để cung cấp những đồ dùng sinh hoạt giá rẻ cho nhân viên, giúp tìm chỗ ở, giúp con gái họ đến

trường và khi bố mẹ nhân viên ốm, lãnh đạo sẽ đích thân tới thăm
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi:
○ Doanh nghiệp theo mơ hình này thiên về trực giác hơn trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự
phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người
○ Đào tạo, huấn luyện hay học nghề xảy ra là do yêu cầu bắt buộc của gia đình
○ Mơ hình này có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực
vì vị thế chính trị của họ rất mạnh
+ Khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:
Đội ngũ nhân viên coi trọng những lời tán dương và cảm thấy điều đó giá trị hơn tiền.
Những người quản lí rất khơn khéo trong việc giải quyết mâu thuẫn

Hồ Thị Ngọc Diệp 202114


Mơ hình văn hóa tháp Eiffel
+ Là mơ hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ bậc trong tổ chức và công việc của từng hành
viên, thường được thấy ở các doanh nghiệp có cấu trúc dốc, ổn định.Với mơ hình này tổ chức cơng việc
và nhiệm vụ được xác định rõ, nhân viên biết cơng việc của mình và mọi thứ được quản lí điều phối từ
lãnh đạo
+Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:
○Phân chia lao động hướng theo vai trò và chức năng
○ Quyền hành xuất phát từ năng lực mà mỗi cá nhân thể hiện khi đảm nhiệm vai trò mà mình được
phân cơng hoặc nắm giữ
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi
○ Học hỏi là tích lũy những kĩ năng cần thiết để mỗi cá nhân dần hoàn thiện mình và từng bước
phù hợp với vị trí cao hơn
○ Khó thích nghi trước sự thay đổi của mơi trường vì sự thay đổi này diễn ra cực kì phức tạp và tốn
thời gian.
+ Khích lệ,khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Mâu thuẫn đươc xem như sự vơ lí,ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả

cơng việc.
Mơ hình văn hóa tên lửa được định hướng
+ Đạt được mục tiêu đã đề ra là ưu tiên hàng đầu. mọi thứ đước thực hiện để giữ vững ý định chiên
lược và nhằm hướng tới mục tiêu đã xác định.
+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
○ Vai trò của của các thành viên nhận nhiệm vụ không được xác định rõ ngay từ đầu. Đội ngũ nhân
viên vừa làm vừa phải tự dị tìm xem cần làm gì ở những bước tiếp theo
VD: cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia Mỹ NASA : NASA không xây dựng hệ thống cấp bậc
phân tầng như mơ hình tháp bởi ở đây khơng có chuyện ai giỏi hơn ai, hay người này có thể ra lệnh cho
người kia bở mỗi kĩ sư tham gia dự án đều có chun mơn riêng và họ đảm nhiệm phần cơng việc riêng
góp phần vào sự thành bại của dự án
○Theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự trợ giúp của các chun gia để đổi hướng đạt
được mục tiêu
○Mơ hình này rất tốn kém do phái thuê các chuyên gia. Các nhóm này thường có xu hướng làm
việc tạm thời, các mối quan hệ sẽ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi:
○ Sử dụng tín hiệu phản hồi từ các cá nhân hay các thành viên đưa ra để điều hướng qua đó tiến tới
mục tiêu đã đề ra
○học hỏi bao gồm: hịa hợp, phá băng nhanh,thực hành nhiều hơn lí thuyết, đảm đương vai trò còn
thiếu trong tập thể
○Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mơ hình này. Mục tiêu ln vận động, mục tiêu mới xuất
hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán
+ Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:
○ Khích lệ có xu hướng trở thành bản chất của nền văn hóa này
VD: hãng máy tính Apple:đội ngũ nhân viên say mê tham gia quá trình sáng tạo ra Mac, mọi sự
mâu thuẫn hay bất đồng cá nhân đều đc gạt sang bên, chỉ có sự đồng tâm nhất trí
○ Có xu hướng cá nhân hóa=> họ khơng cần phải biết q rõ về nhau, thậm chí trong nhiều trường
hợp họ có thể tránh việc tìm hiểu người cùng cộng tác để tránh ảnh hưởng đến cơng việc
Mơ hình văn hóa lị ấp trứng
+ Dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức khơng quan trọng bằng sự hồn thiện của mỗi cá nhân.

Mục tiêu của mơ hình là giải phóng con người khỏi những lền lối quen thuộc, trở nên sáng tạo và chủ
động hơn.
+ Lãnh đạo,quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:
Có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng đc tinh giản. người nắm quyền ra lệnh là
những cá nhân nghiêm khắc, có khả năng tạo ra nguồn cảm hứng cho những người cùng làm việc
Hồ Thị Ngọc Diệp 202115


Có mối quan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu chung
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì sự hịa hợp của các thành viên
Mơ hình văn hóa này cần sự sáng tạo chứ ít khi học cách thích nghi để tồn tại khi nhu cầu thị
trường thay đổi
+khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Các thành viên trong tổ chức luôn cố gắng thậm chí cịn cạnh tranh với nhau để có thể đóng góp
một phần cơng sức vào việc hình thành một điều gì đó mới mẻ
Khi một dự án thành công họ được hưởng rất nhiều thứ
Mâu thuẫn đc giải quyết bằng việc chấm dứt hợp tác
Câu 7: Các phong cách lãnh đạo, ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong các lãnh đạo
Các phong cách lãnh đạo:
1.Phong cách lãnh đạo độc đốn
Ưu điểm:
-Sử dụng thành cơng trong một tập thể khi mới thành lập, chưa có nguyên tắc hoạt động chung,
hoặc nội bộ rơi vào tình tạng bất đồng, khủng hoảng, mất phương hướng,..
- Phong cách này là cho phép giải quyết cơng việc nhanh chóng trên cơ sở kinh nghiệm và ý chí
của cá nhân người lãnh đạo, khơng có sự tham gia của tập thể.
Hạn chế:
- Do không để cấp dưới, tập thể tham gia vào q trình bàn bạc, quyết định nên phong cách này
khơng tập trung được sự sáng tạo, kinh nghiệm của người dưới quyền, hiệu quả cơng việc khơng cao,
khơng kích thích được mọi người trong tổ chức làm việc.

VD:Một trường hợp sử dụng thành công phong cách này phải kể đến ơng chủ tập đồn APPLE là
Steve Jobs với câu nói nổi tiếng : “dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Để làm được điều
đó, anh cần một nhà độc tài thông thái”
2.Phong cách lãnh đạo dân chủ
Ưu điểm:
- khai thác được những kiến thức, kinh nghiệm của những người dưới quyền, người dưới quyền
cảm thấy thoải mái, được tham gia vào việc ra quyết định và có tính sáng tạo cao, cho bầu khơng khí của
tổ chức tốt,có mơi trường tích cực nên hiệu quả cơng việc cao.
Hạn chế:
- Quá trình dân chủ gây tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trường hợp, việc bàn bạc kéo dài mà
không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
VD: Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là dân chủ và độc đáo ở chỗ: người lãnh đạo
luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ khơng chính thức với những người dưới quyền bằng thái
độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hồ, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà
quản lý Nhật Bản quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền khơng phải là mục đích tự thân mà là
một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu khơng khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn
thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào cơng việc
chung. Có chế độ thưởng phạt
3.Phong cách lãnh đạo tự do
Ưu điểm:
-Phát huy tối đa năng lực của người dưới quyền, khuyến khích sự chủ động và sáng tạo trong giải
quyết công việc
-Tạo ra được môi trường làm việc thoải mái, tạo sự gắn kết giữa các nhân viên..
Hạn chế:
-Đơi khi khơng kiểm sốt tốt dễ dẫn đến hỗn loạn, vơ chính phủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ
dẫn của người lãnh đạo nên năng suất, hiệu quả công việc thường thấp
VD:Bill Gates- chủ tịch tập đoàn Microsoft, là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn
nhiều phong cách: độc đốn, dân chủ và tự do. Trong từng trường hợp, từng tình huống mà BillGates thể
Hồ Thị Ngọc Diệp 202116

1.

•
•
•
•
•

•

hiện các loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Một minh chứng điển hành cho phong cách lãnh đạo tự do
của Bill Gates đó là: Ở Microsoft khơng có luật quy định về ăn mặc, nhân viên có thể đóng cửa lại, bật
nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc.Tại đây, cũng khơng có việc quy định giờ làm việc với các nhà
lập trình và điều hành. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của m ình nhưng phải có nhữ ng khoảng
thời gian xác định hàng ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào nhữ ng thời gian khác nhau và làm việc
theo những giờ khác nhau mỗi ngày. Điều này t hể hiện rất rõ phong cách quản lý theo kiểu tự do của
Bill Gates. Ơng ln biết cách tạo cho nhân viên sự thối cần thiết để họ phát huy được khả năng và sức
sáng tạo đóng góp chung vào thành cơng cho cơng ty.

NHĨM CÂU HỎI 2
QTĐVH, vai trị QTĐVH. Các chiến lược QTĐVH? Ưu nhược điểm của mỗi chiến lược.
QTĐVH: “QTĐVH giúp nhận thức đc sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia để từ đó lí giải đc sự
khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ chức ở các quốc gia trên thế giới. Nhờ đó
chúng ta có thể thấy đc đâu là cách thức làm việc hiệu quả trong các tổ chức có sự tham gia của các nhân
viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. QTĐVH miêu tả cách hành xử của các tổ chức
trong khuôn khổ các quốc gia và các nền VH; so sánh những cách ứng xử giữa các QG và các nền VH
khác nhau; và, điều quan trọng nhất, có lẽ là hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác
giữa những người là đồng nghiệp, các nhà quản lý, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết
đến từ các QG và các nền VH khác nhau” ( Theo Adler)

Với định nghĩa trên của Adler, có thể thấy ý nghĩa cũng như vai trị của việc nghiên cứu về QTĐVH là
giúp nhà QT có thể:
+ Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các QG và sự khác biệt về VH có ảnh hưởng như thế nào đến
thực tiễn hoạt động quản trị
+ Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt giữa các nền VH trong các tổ chức hay
các doanh nghiệp khác nhau
+ Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trong bối cảnh tồn cầu hóa
như hiện nay.
Thực tế cho thấy trong hoạt động kinh doanh nói chung, đặc biệt là hoạt động kinh doanh quốc tế
thì việc thích nghi với sự đa dạng về văn hóa và kỹ năng QTĐVH hiệu quả có ý nghĩa then chốt trong
việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Việc am hiểu k chỉ giúp người quản lý thấy đc
những lợi ích hay tác động tích cực có thể khai thác từ việc đa dạng VH đem lại mà còn nhận ra đc
những khó khăn, thách thức mà doanh nghiệp mình có khả năng gặp phải trong quá trình hoạt động.. Kỹ
năng này đóng vai trị quan trọng đặc biệt trong nhiều nghiệp vụ kinh doanh quốc tế như:
Phát triển sp và dịch vụ
Giao tiếp và trao đổi thông tin với đối tác nước ngoài
Xem xét và lựa chọn nhà cung cấp và đối tác nước ngoài
Đàm phán và thiết kế các hợp đồng kinh doanh quốc tế
Chuẩn bị cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại,các cuộc triển lãm và hội chợ thương mại ở
nước ngoài
…
Các chiến lược QTĐVH
+ Theo cách định hướng về VH
Ưu
Nhược
Nội dung, áp dụng
Định hướng vị chủng -Duy trì văn hóa
doanh nghiệp, tạo lợi
thế cạnh tranh
-Bảo vệ quyền lợi cty

tốt hơn
Hồ Thị Ngọc Diệp 202117

-Thường văn hóa ở
chi nhánh sau một
thời gian dần bị ảnh
hưởng bởi văn hóa
nước sở tại
-Chi phí nhân sự cao

-Đánh giá các nền VH
bằng tiêu chuẩn của chính
mình với niềm tin chủng
tộc, tơn giáo, nhóm sắc tộc
của mình có nhiều ưu
điểm hơn.


2.

Định hướng đa tâm

Định hướng khu vực
tâm

-K có rào cản về ngơn
ngữ, văn hóa giữa nhà
quản lí với nhân
viên,khách hàng, nhà
cung ứng.

-Tiết kiệm chi phí, thủ
tục do sử dụng nhà qli
là ng bản địa
Tương tự định hướng
đa tâm

hơn do phải cử nhà
quản lí ra nước ngồi
-Tạo khoảng cách đối
với nhân viên địa
phương.
-Việc xây dựng cách
tiếp cận/góc nhìn của
doanh nghiệp bị hạn
chế
-NQT chi nhánh khó
thích nghi với văn hóa
cty mẹ

-Cty mẹ mới thành lập cty
con ở nước ngoài,cần các
nhà QT hướng dẫn và đem
văn hóa từ cty mẹ
-Tìm hiểu, tiếp cận , đánh
giá VH khác dựa theo
quan điểm nước sở tại
-Sử dụng quản lý là ng bản
địa

Định hướng địa tâm

-Nhân viên có cơ hội
-Địi hỏi hệ thống
-Doanh nghiệp kinh doanh
đc ln chuyển c.tác,
thông tin liên lạc gắn ở mọi thị trường mà k
mở rộng cách thức
kết chặt chẽ
quan tâm tới biên giới
nhìn nhận vấn đề và tư
-Áp dụng: khi các MNCs
duy mang tính tồn
mong muốn tạo sự hợp
cầu, hiểu rõ hơn cả về
nhất, hình thành văn hóa
cty mẹ lẫn các cty
doanh nghiệp mang tính
thành viên.
tồn cầu
+ Theo cách thức quản trị sự khác biệt về VH
Nội dung
Ưu
Nhược
Bỏ qua/ phớt lờ sự
-NQT k q.tâm/ bỏ qua những khác
-K nhận thấy tác -Giảm hiệu quả
khác biệt về VH
biệt về VH và tác động của nó tới
động của sự khác quản trị
DN

biệt về VH gây ra -Khó khai thác đc
-AD:DN có phạm vi hoạt động nhỏ, ảnh hưởng gì tới những tác động
chủ yếu mang tính địa phương
DN
tích cực từ sự đa
-Quan điểm: “ cách thức vận hành
dạng VH
của mình là duy nhất”
Giảm thiểu sự khác
-NQT giảm sự đa dạng VH trong
-Chú ý đến mặt
-K nhận thấy
biệt về VH
DN, áp đặt VH cty mẹ lên chi
tiêu cực của sự
những lợi ích/ tác
nhánh
khác biệt VH->
động tích cực từ
-Quan điểm: “cách thức của mình là tối đa hóa tác
đa dạng VH
tốt nhất”.
động tiêu cực
-AD:DN theo định hướng vị chủng
Quản trị sự khác biệt -DN cố gắng khai thác những tác - Đội ngũ qli và
về VH
động tích cực từ đa dạng Vh đem nhân viên chấp
lại
nhận sự khác biệt
-Quan điểm: “cách thức quản trị và và cố gắng khai

vận hành của mình và của những ng thác hiệu quả tác
xung quanh là khác biệt, song k có động từ đa dạng
cách nào đc coi là tốt nhất hay thậm VH đem lại
chí là tối ưu hơn so với cách cịn
lại”.

Các khía cạnh VH theo Trompenaars và theo dự án G.L.O.B.E. Khác biệt VH của các QG Ai cập,
Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh đc đưa ra trong dự án này
Hồ Thị Ngọc Diệp 202118


Theo Trompenaars(giáo trình tr.30, 8 khía cạnh)
+ Tính phổ qt so với tính đặc thù
+ Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể
+ Trung lập với xúc cảm
+ Cụ thể so với khuếch tán
+ Thành tựu đạt được so với sự gán ghép
+ Thái độ đối với thời gian-tuần tự so với đồng bộ
+ Thái độ với môi trường
Theo dự án G.L.O.B.E ( giáo trình tr.38, 9 khía cạnh)
+ Thái độ né tránh sự bất trắc
+ Khoảng cách quyền lực
+ Hướng nhân văn
+ Chủ nghĩa tập thể I (cấp định chế)
+ Chủ nghĩa tập thể II( cấp nhóm)
+ Tính quyết đốn
+ Sự bình đẳng về giới
+ Định hướng tương lai
+ Định hướng hoạt động
So sánh Ai Cập, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo G.L.O.B.E

Dự án G.L.O.B.E chia dữ liệu thu thập được 62 quốc gia mà họ nghiên cứu thành nhóm các khu
vực. Cách chia này giúp chúng ta thuận tiện hơn trong việc phân tích, so sánh giữa các nhóm văn hóa.
Trong dự án này có 10 nhóm nghiên cứu sau: Anglo, Latinh Europe, Nordic Europe, Germanic Europe,
Eastern Europe, Latin America, Middle Ease, Sub-Saharan Africa, Southern Asia, Confucian.
Ai Cập(Middle Pháp( Latin Europe)
Brazil(Latin
Trung
East – Trung
America- nhóm
Quốc( Confucian
Đơng)
các nước Mỹ
Asia – các quốc
Latinh)
gia châu Á theo
đạo khổng)
Thái độ né tránh
Thấp
Thấp
Thấp
Cao
bất trắc
Khoảng cách
quyền lực
Chủ nghĩa tập thể Trung bình
Thấp
Thấp
Cao
I(cấp định chế)
Chủ nghĩa tập thể Cao

Thấp
Cao
Cao
II(cấp nhóm)
Tính quyết đốn
Trung bình
Sự bình đẳng về
Thấp
Trung bình
Trung bình
Trung bình
giới
Định hướng tương Thấp
Thấp
Cao
lai
Định hướng hoạt
Trung bình
Thấp
Cao
động
Thường tự hào -Điểm số t.bình hoặc -Xu hướng gắn kết -Khuyến khích
về gia đình và cao tương đối ở 1 số
gia đình với các
làm việc theo
tổ chức, tận
khía cạnh
nhóm nhỏ nhưng
nhóm
tâm và trung

-Coi trọng quyền tự
lại k mấy hứng thú -Người dân gắn
thành với
do cá nhân và k quá
với các tổ chức
bó với gia đình
người thân
coi trọng tính cộng
cơng cộng hay các
đồng tập thể
nhóm xã hội lớn.
Hồ Thị Ngọc Diệp 202119


3.

Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein. Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ, Nhật,
Trung Quốc.
Khái niệm(tr.70)
Theo Edgar H.Schein: cấu trúc VH doanh nghiệp có thể chia thành 3 tầng khác nhau.( đọc thêm g.trình
tr.75)
+ Tầng thứ nhất( Arifacts) Những quy trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức:những dấu hiệu hữu
hình có thể nhìn, nghe và cảm nhận thấy khi tiếp xúc với 1 doanh nghiệp như phong cách thiết kế kiến
trúc, logo,...
VD: ở Viettel thì tầng thứ nhất thể hiện ở đồng phục nhân viên màu xanh, slogan “ hãy nói theo
cách của bạn”,..
Hoặc FPT(tự tìm hiểu).
+ Tầng thứ 2 (Espoused beliefs and value) Những giá trị đc tuyên bố( các chiến lược, mục tiêu, triết
lý của tổ chức)
- kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động của nhân viên

- có tính hữu hình
+ Tầng thứ 3( Basic underlying assumptions) Những quan niệm chung ( niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên đc công nhận trong tổ chức)
- tồn tại trong thời gian dài, quy ước bất thành văn
- thước đo đúng sai, xác định cách hành xử chung trong doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ, Nhật,Trung Quốc( đọc thêm gtr tr.94)
Mỹ
Nhật
Trung Quốc
-Nhanh chóng đưa ra -Ra quyết định sau khi bàn bạc
-Cư xử đúng mực, có đạo đức, lễ
quyết định
-Đề cao làm việc nhóm
phép với cấp trên.
-Đề cao cá nhân
-Coi nhân viên là chi phí cố định -Trao đổi danh thiếp, đọc nhanh và
-Thời gian họp ngắn
chứ k phải biến phí
bắt tay lâu trong lần đầu gặp, nên
-Coi nhân viên là nhân tố -Trao danh thiếp bằng 2 tay, đọc to in danh thiếp bằng 2 tiếng Trung
của hoạt động sản xuất thông tin, k cất vào túi áo.
và Anh.
hơn là thành viên giá trị -Tôn kính và coi trọng người có địa -Kiên nhẫn trong buổi họp vì họ
trong các tổ chức, là 1 vị cao, lớn tuổi
chủ yếu là tạo mối quan hệ hơn là
phần trong chi phí cố -Hơ to khẩu hiệu vào mỗi buổi sáng ra quyết định ngay lập tức.
định
-Thường nhắm mắt khi chú ý vào -Nên tặng quà nhưng k quá đắt
câu chuyện nào đó-điều hay bị nhầm tiền,tránh bị hiểu nhầm là đút lót
tưởng là chán nản

-Làm việc nhóm:coi trọng ý kiến
số đông

4.

Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản
Mỹ
Lợi ích
Quyền tự do
Lợi ích cá nhân
Ngắn hạn
Đề cao
Thực dụng, thiếu kiên nhẫn
Xã hội
Quyền lực
Ngữ cảnh

Hướng tới sự bình đẳng

Thấp
 Nói thẳng, trực tiếp
Phong cách lãnh
Lấy cơng việc làm trọng tâm
đạo
Vai trò người lãnh Trợ giúp nhân viên
đạo
Hồ Thị Ngọc Diệp 202120

Nhật
Duy trì các mqh hịa hợp

Lợi ích tập thể
Dài hạn
Đồng thuận, hợp tác, kiên nhẫn, niềm tin và
trách nhiệm giữa con người với nhau
Có sự phân chia quyền lực k đồng đều
Cao
 Nói gián tiếp, ẩn ý
Lấy con người làm trọng tâm
Chăm lo lợi ích cho nvien


Xu hướng
Tiêu chí khen
thưởng nhân viên
Kết quả kinh
doanh kém

Ngắn hạn
Kết quả LĐ tốt
Đóng góp ngay cho cty
Nhân viên dễ bị sa thải

Dài hạn
Năng suất cao
Chăm chỉ,cần cù
Cắt giảm lương nhà lãnh đạo

Câu 5: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế.
Khác biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật,Trung Quốc, Việt Nam?
*Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp

1.Vai trò và địa vị của người đối diện
-Ở nhiều nền văn hóa, khoảng cách quyền lực cao thường dẫn tới sự phân cấp bậc và địa vị của mỗi
người trong xã hội. Điều này có ảnh hưởng tới cách thức giao tiếp của mỗi cá nhân căn cứ theo vị trí và
địa vị của người này với những người xung quanh.
Ví dụ như ở nhiều quốc gia vẫn cịn nặng nề tư tưởng phân biệt về giới tính thì vị trí và vai trị của
người phụ nữ vẫn thường bị xếp thấp hơn so với nam giới. Chính vì vậy, mà việc hiểu được sự khác biệt
về ý thức liên quan đến vai trò và địa vị ở các nền văn hóa khác nhau để lựa chọn được cách thức giao
tiếp phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng.
2.Khơng gian riêng tư
-Mỗi nền văn hóa lại có sự khác biệt khi mà bàn luận các chủ đề liên quan đến riêng tư cá nhân hay
các vấn đề liên quan đến đời tư, cuộc sống gia đình của mỗi người.
Ví dụ như ở Mỹ, người dân thường cảm thấy thoải mái khi giữ khoảng cách 1m6 trong lúc trò
chuyện xã giao với những người mới quen biết sơ. Trong khi đó, người dân Bắc Âu, Úc hay New
Zealand lại thích giữ khoảng cách xa hơn, còn người dân các nước như Pháp, Italy hay các nước châu
Mỹ Latinh thì cảm thấy bình thường với khoảng cách gần hơn trong giao tiếp
3.Ngơn ngữ cơ thể
Ngơn ngữ cơ thể đóng vai trị rất quan trọng trong giao tiếp phi ngôn ngữ giữa con người với con
người, tuy nhiên cách hiểu và giải thích nghĩa về các biểu hiện ngôn ngữ cơ thể lại khơng hồn tồn
giống nhau giữa các nền văn hóa, thậm chí trong đó nhiều trường hợp lại có thể hiểu theo nghĩa ngược
lại hồn tồn.
Ví dụ như ở hầu hết các quốc gia trong đó có Việt Nam khi muốn thể hiện sự đồng ý chúng ta
thường gật đầu, trong khi đó,, người Bulgari hay ở khu vực Belgan Ấn Độ thì lắc đầu lại thể hiện sự
đồng tình.
4.Tơn giáo
Ở nhiều quốc gia, tôn giáo và các niềm tin tôn giáo có sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới cách suy nghĩ
và hành xử của người dân ở các quốc gia này. Vì vậy mà điều nay có tác động khơng nhỏ đến cách thức
giao tiếp của họ và đòi hỏi sự chia sẻ cũng như tôn trọng từ những người đến từ các nền văn hóa khác .
Ví dụ , trong khi làm việc thì đội ngũ những người nhân viên Hồi giáo thường dành ba lần mỗi
ngày để cầu nguyện theo đúng quy định của tôn giáo này . Hoặc trong các chủ đề nói chuyện thì cần
tránh những vấn đề nhạy cảm liên quan đến tôn giáo hoặc tín ngưỡng có thể gây hiểu lầm5.Văn hóa ngữ

cảnh cao và văn hóa ngữ cảnh thấp
Ở các nền văn hóa ngữ cảnh thấp cách diễn đạt vấn đề thường chính xác, thẳng nghĩa, nhấn mạnh
vào các ngơn từ trong cnói và thường chú trọng chuyển tải thông điệp bằng lời nói. Trong khi đó, ở các
nền văn hóa giàu ngữ cảnh thường chú trọng đến cả phương thức giao tiếp bằng ngôn từ cũng như phi
ngôn từ, và ý nghĩa của mỗi thông điệp mà họ muốn truyền tải để có thể giải mã và hiểu được cần phải
đặt trong hoàn cảnh cụ thể.
* Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán thương mại quốc tế
1.Mục tiêu đàm phán : ký được hợp hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ.
Cá nhân hay doanh nghiệp đến từ các nền văn hóa có thể có cách nhìn nhận khác nhau về mục
tiêu của đàm phán. Ở một số nền văn hóa quan trọng nhất đối với đàm phán là kí kết được hợp đồng với
Hồ Thị Ngọc Diệp 202121


đối tác. Nhưng cũng có nền văn hóa coi việc đàm phán là cơ hội để quốc gia đó có thể mở rộng mối
quan hệ hợp tác giữa các bên hơn và quan trọng về việc có kí kết được hợp đồng hay không.
2.Thái độ khi đàm phán : Thắng – thua, Thắng – thắng
Do sự khác biệt về văn hóa và tính cách , những người đến từ các quốc gia khác nhau có thể sẽ lựa
chọn một trong haii cách tiếp cận sau khi tham gia các buổi đàm phán : một là , cac bên cùng thảo luận
tìm phương án sao cho tất cả cùng có lợi ( thắng- thắng) . Hai là coi đây là cuộc đấu trí trong đó sẽ có
một bên thắng thu được lợi ích và bên cịn lại sẽ chịu thiệt (thắng-thua).
3.Phong cách cá nhân: nghi thức hay thân mật
Phong cách cá nhân là yếu tố có tác động đáng kể đến cách nhà đàm phán trị chuyện và giao tiếp
với phía đối tá thơng qua cách xưng hơ,cách thức ăn mặc,nói chuyện,hay sự tương tác qua lại hai
chiều.Phong cách cá nhân của mõi người lại chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ văn hóa dân tộc của người
đó, có thể theo phong cách thân mật hoặc nghi thức.
VD: -người Đức sử dụng phong cách mang tính nghi thức trang trọng hơn người Mỹ.
4.Cách thức truyền đạt thông tin : trực tiếp hay gián tiếp
- Cách thức truyền đạt thông tin chịu nhiều ảnh hưởng của văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp.,
do vậy mà điều này khiến cho cách truyền đạt thông tin giữa người với người ở các nền văn hóa có sụ
khác nhau

- Có những nền văn hóa nhấn mạnh vào cách truyền đạt thơng tin một cách trực tiếp , đi trực diện
vào vấn đề, đảm bảo ngắn gọn dễ hiểu
- Có những nèn văn hóa lại dựa trên cách bày tỏ quan điểm , ý kiến một cách gián tiếp, thông tin
được truyền đạt thông qua nhiều phương thức biểu hiện phức tạp như kết hợp giữa ngơn ngữ nói với
ngơn ngữ cơ thể, nét mặt điệu bộ.
5.Mức độ nhạy cảm với thời gian:cao hay thấp
Sự khác biệt về quan niệm thời gian ở nhiều quốc gia cũng ảnh hưởng nhiều đến phong cách đàm
phán. Một số nước thì có mức độ nhạy cảm với thời gian thấp nhưng có những nước lại có mức độ nhạy
cảm với thời gian cao, còn một số nước thì có mức độ nhạy cảm ở mức trung bình do đó có thể dẫn đến
sự khác biệt hoặc bất đồng quan điểm hay những hiểu lầm trong quá trình đàm phán thương mại quốc tế.
VD: Người Đức vẫn thường biết đến với sự chuẩn xác về thời gian, trong khi với các nước Mỹ
Latinh thì chậm trễ một chút không phải là vấn đề quá lớn.
6.Mức độ ảnh hưởng của cảm xúc
Việc thể hiện cảm xúc cá nhân trong giao tiếp hay trong đàm phán cũng có sự khác biệt giữa các
nền văn hóa. Một số quốc gia bị chi phối bởi cảm xúc cao một số nước khác thì ít bị chi phối bởi cảm
xúc cá nhân và một số nước khác thì ở mức trung bình. Bởi vậy, trước khi đàm phán thì các bên nên tìm
hiểu về đối phương để từ đó có cách ứng xử phù hợp trong các cuộc đàm phán để mang lại kết quả tốt
nhất.
VD: người dân Mỹ Latinh thường thể hiện rõ cảm xúc của bản thân khi ngồi trên bàn đàm phán,
trong khi người Nhật Bản và một số quốc gia khác lại có xu hướng che giấu cảm xúc của mình.
7.Dạng thức của hợp đồng: chung chung hay cụ thể
Các bên có thể tùy theo để lựa chọn hợp đồng chung chung hay cụ thể.Các bên lựa chọn hợp đồng
chung chung khi muốn xây dựng mối quan hệ dài lâu, lựa chọn hợp đồng cụ thể khi muốn gắn kết và
ràng buộc trách nhiệm giữa các bên
VD:Người Mỹ thường thích dạng hợp đồng chứa đựng những điều khoản rất chi tiết để có phương
án đối phó phù hợp với những tình huống bất ngờ nảy sinh trong qua trình tổ chức thực hiện hợp đồng.
Trong khi đó, ở Trung Quốc lại thích những hợp đồng trong đó chứa đựng những thỏa thuận mang tính
nguyên tắc hơn là những điều khoản chi tiết cụ thể chung hơn
8.Cách thức xây dựng hợp đồng:Từ dưới lên hay từ trên xuống
VD: : Các nhà đàm phán người Mỹ có xu hướng thích cách tiếp cận và đưa ra đề xuất theo hướng

“từ trên xuống”, trong khi phía Nhật Bản lại theo cách “từ dưới lên” khi thương lượng các điều khoản
hợp đồng
9.Tổ chức nhóm đàm phán:một người lãnh đạo hay sự nhất trí của tập thể
Hồ Thị Ngọc Diệp 202122


•
•
•
•

•

•
•
•

•
•
•
•

•

•
•

•

•

•
•
•

VD: Cũng giống như các nước phương Đông, người Nhật rất coi trọng giá trị tập thể, không bao
giờ đánh giá cao vai trò cá nhân.. Đối với người Nhật, tinh thần đồng đội là yếu tố tiên quyết đối với
thành công của một tập thể.Khác với Nhật Bản, các nhà đàm phán Mỹ có thể đưa ra các quyết định đàm
phán trong kinh doanh dựa trên quan điểm và đáng giá cá nhân của mình.
10.Mức độ chấp nhận rủi ro : cao hay thấp
VD: với người Nhật thì mức độ chấp nhận rủi ro là thấp do họ có mức độ né tránh bất trắc cao: 92
điểm theo nghiên cứu của Hofstede, họ khá cầu tồn, thích sự an toàn chắc chắn hơn là những mạo
hiểm.Ở chiều ngược lại, người Mỹ có xu hướng là những người chấp nhận rủi ro trong đàm phán để đổi
lại những lợi ích cụ thể.
*Khác biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Việt Nam
- Mỹ:
Các nhà đàm phán Mỹ thường sử dụng ngôn ngữ ngắn gọn, dễ hiểu
Các quyết định đàm phán khơng bị chi phối bởi tình cảm
Coi lợi nhuận là mục tiêu tối cao cần hướng tới nên mức độ chấp nhận rủi ro cao trong đàm phán
Cuộc đàm phán diễn ra nhanh chóng, các quyết định trong đàm phán kinh doanh dựa trên quan điểm và
đánh giá cá nhân
Coi trọng vấn đề thời gian
-Nhật:
Người Nhật thường đàm phán theo nhóm, mỗi thành viên trong nhóm có một vai trò riêng
Coi đàm phán như một cuộc đấu tranh thắng – thua
Các quyết định do phía Nhật đưa ra đều dựa trê sự nhất trí của tập thể chứ không phải do ý kiến cá nhân
đơn lẻ
Là một nền văn hóa ngữ cảnh cao, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp
Người Nhật coi trọng việc đúng giờ, rất cẩn trọng trong quá trình đàm phán
Các quyết định mà phía Nhật đưa ra thường mang tính dài hạn

Mức độ chấp nhận rủi ro trong đàm phán thấp
-Việt Nam:
Trong hoạt động đàm phán người Việt Nam thường dẫn dắt lịng vịng tránh nói khơng trong các vấn đề
thảo luận
Khơng quá khắt khe hoặc đòi hỏi gấp về mặt thời gian
Do ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao, các nhà đàm phán Việt Nam ít khi tự mình quyết định mà
thường đưa ra trao đổi thảo luận lấy ý kiến tập thể.
Hay thể hiện cảm xúc khi trình bày hoặc tranh luận vấn đề.
-Trung Quốc :
Trung Quốc hướng tới việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với phía đối tác nên thích dạng hợp đồng chứa
đựng những thỏa thuận mang tính nguyên tắc hơn.
Người Trung Quốc rất chú trọng thu thập thơng tin, thích cách nói gián tiếp
Thích đàm phán theo kiểu “trả giá”, họ xem thương lượng là một cuộc chơi thắng – thua
Thường sử dụng phong cách cá nhân mang tính nghi thức, ít bộc lộ cảm xúc qua lời nói

Hồ Thị Ngọc Diệp 202123


NHÓM CÂU HỎI 3:
Câu 1: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế
và chiến lược kinh doanh:
* KN: Khác biệt văn hóa có thể hiểu 3là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác
nhau thậm trí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các nền văn hóa.
Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
1, Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến nhà quản trị:
Một trong những điều mà bất cứ người nào khi chuyển sang sống ở 1 nền văn hóa đều gặp phải sự
khác biệt văn hóa tạo ra hiện tượng sốc văn hóa, và thường trải qua 4 giai đoạn sau.
- Thời kì trăng mật: Trong giai đoạn này hầu như ai cũng cảm thấy phấn khích
- Thời kì khủng hoảng: Nhà quản trị trực tiếp đối mặt với điều kiện sống cũng như làm việc thực tế dẫn
đến hội chứng sốc văn hóa.

- Thời kì phục hồi: Nếu nhà quản trị đủ bản lĩnh, mạnh mẽ sẽ hòa nhập được với mơi trường sống mới
- Thời kì trăng mật: Khi đã thích nghi được với mơi trường sống nhà quản trị sẽ cảm thấy yêu cuộc sống
nơi đây.
Ví dụ: Nhà quản trị của Việt Nam đến Ottawa ( Canada) làm việc sẽ cảm thấy mùa đông ở nơi đây
rất lạnh và có tuyết rơi lúc đầu sẽ cảm thấy khá thú vị sau đó là cảm giác khơng quen với khí hậu thời
tiết nơi đây sẽ chuyển sang trạng thái khủng hoảng,. Nhưng khi đã quen với khí hậu và con người nơi
đây nhà quản trị có thể tham gia vào các môn thể thao như trượt tuyết,…
- Khi nhà quản trị trở về nước cũng sẽ trải qua 4 giai đoạn trên. Chia sẻ về vấn đề này, ông Danny
Goh, Tổng giám đốc Tổ chức Giáo dục Qesson nói: “Điều thú vị của sốc văn hóa là ở giai đoạn đầu, nó
khiến cho bạn có cảm giác thích thú khi khám phá một thế giới mới nhưng sau đó, bạn cảm thấy mình
khơng thuộc về chốn này và ngay lập tức, bạn thu mình vào vỏ ốc. Nhưng khi đã vượt qua để thích nghi
với mơi trường mới thì về nhà, bạn lại có cảm giác hụt hẫng, thấy mọi thứ thật khác và khó thích nghi.
Như thế là một lần nữa, bạn lại bị sốc văn hóa ngay tại quê hương”
Ví dụ: Nhà quản trị của Việt Nam sang bên Mĩ công tác và làm việc khi trở về Việt Nam sẽ cảm
thấy sốc văn hóa khi nhân viên trong cơng ty hay đi làm muộn, có tính cá nhân thấp,.. lúc đầu nhà quản
trị sẽ thấy thất vọng, sốc văn hóa, hụt hẫng nhưng sau 1 thời gian thích nghi nhà quản trị sẽ dần quen lại
với mơi trường làm việc và cảm thấy yêu nơi mình đang sống.
2,Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động kinh doanh quốc tế
Văn hoá tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao thiệp trong xã hội. Tuy nhiên văn hố lại gây trở việc
trao đổi thơng tin giữa các nhóm với nhau do khơng có những giá trị văn hố chung được chia sẻ giữa
các nhóm. Điều này chính là một trong những nguyên nhân khiến cho một chương trình quảng cáo đạt
tiêu chuẩn ( nghĩa là một chương trình quảng cáo mang tính quốc tế để chuẩn bị cho việc phát hành ở
nhiều nước) vẫn có thể gặp phải trở ngại trong việc giới thiệu đến người tiêu dùng ở nước ngồi.
Tính linh hoạt của văn hố có thể khiến cho sản phẩm trở nên lỗi thời và cũng có thể báo hiệu một
thói quen mua sắm mới của khách hàng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới các chiến lược kinh doanh
quốc tế của các công ty đa quốc gia. Vậy nên đòi hỏi nhà quản trị cần phải tìm hiểu và đưa ra những
chiến lược kinh doanh phù hợp.
Ví dụ: Như thị hiếu của người Nhật đã thay đổi từ việc ăn kiêng cá và gạo đến việc thích nghi với
các sản phẩm bơ sữa và thịt.
* ảnh hưởng của khác biệt văn hoá đối với tiêu dùng

- Cách thức tiêu dùng, phong cách sống, và các thứ bậc của nhu cầu, tất cả đều bắt nguồn từ văn
hoá. Văn hoá quy định tập quán mà theo đó con người thoả mãn với những mong muốn của mình.
VD: người Trung Quốc thì ăn những thứ như là dạ dày cá hay súp tổ chim. Người Nhật thường ăn
hải sản tươi sống .Người Pháp thích ăn ốc sên, người Mỹ và người Châu Âu thích dùng mật ong .

Hồ Thị Ngọc Diệp 202124


- Văn hố khơng chỉ ảnh hưởng tới những hàng hố được tiêu dùng mà cịn tác động tới những
hàng hố khơng được tiêu dùng.
VD: Những người theo đạo Hồi sẽ không mua thịt gà trừ phi những con gà đó bị giết theo giới luật
Hồi Giáo và cũng giống như những người Do Thái, người theo đạo Hồi không được phép ăn thịt lợn.
* ảnh hưởng của khác biệt văn hố đối với q trình nhận thức.
- Bên cạnh thói quen tiêu dùng, q trình nhận thức cũng chịu ảnh hưởng bởi văn hố.
VD: Thơng thường người Mỹ và Châu Âu coi chó như là những thành viên trong gia đình, gọi chúng
một cách âu yếm và thậm chí còn cho chúng lên giường ngủ cùng. Tuy nhiên người A-rập lại cho rằng chó
là lồi động vật bẩn thỉu và dơ dáy.
- Việc nhận thức được ảnh hưởng quá mức này có thể sẽ khiến cho một người suy nghĩ dựa trên
văn hoá của nước chủ nhà. Kết quả cuối cùng phải là nhà quản lý nên phán đoán vấn đề theo quan điểm
của thế giới chứ không phải theo văn hố của riêng nước mình.
VD: Đối với người tiêu dùng Mỹ thì việc mua bảo hiểm hoả hoạn là việc làm hết sức thiết thực và
chính đáng. Song việc khuyến khích người Brazil mua bảo hiểm hoả hoạn là việc làm hết sức khó khăn
do sự mê tín của họ.
* ảnh hưởng của khác biệt văn hoá đối q trình trao đổi thơng tin
- Sự khác biệt văn hóa làm cho q trình trao đổi thơng tin khó khăn hơn khi mà các nước khơng có
sự đồng nhất trong q trình trao đổi thơng tin.
Ví dụ: Người Mĩ rất thẳng thắn trong q trình trao đổi thơng tin, đi thẳng vào vấn đề chính trong
khi người Trung Quốc họ lại khơng nói ngay vào vấn đề chính, khi họ suy nghĩ họ có thể im lặng khơng
tiếp tục cuộc trị chuyện.
- Do sự khác biệt văn hóa nên các nhà quản trị khi thực hiện chiến lược giao tiếp cần phải có một

sự điều chỉnh hợp lý để nó có hiệu quả.
3, Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến chiến lược kinh doanh:
- Tầm nhìn chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược của các quốc gia khác nhau được chia thành 2 nhóm: dài hạn và ngắn hạn.
Các quốc gia thiên về xu hướng chiến lược dài hạn sẽ đề ra kế hoạch lâu dài và thực hiện theo kế hoạch
hướng về tương lai. Thay vào đó là các quốc gia có tầm nhìn chiến lược ngắn hạn sẽ quan tâm đến
những mục tiêu ngắn hạn và họ không đề ra những mục tiêu quá hướng tới tương lai.
Ví dụ: Ở Nhật Bản họ các nhà quản trị thường đề ra các kế hoạch phát triển dài hạn, lâu dài và
hướng tới tương lai, họ có xu thế hướng tới mục đích lâu dài và ổn định, coi trọng những gì sẽ làm được
trong tương lai.
Ngược lại ở Mĩ họ các nhà quản trị thường hướng tới những mục tiêu trước mắt, các kế hoạch ngắn
hạn và thực hiện chứ không đề ra những kế hoạch quá thiên về mục tiêu dài hạn.
- Mức độ né tránh bất chắc
Hồ Thị Ngọc Diệp 202125