TIỂU LUẬN môn học QUẢN TRỊ học đề tài PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ của CÔNG TY cổ PHẦN MICROSOFT

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
š¯›

BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
MICROSOFT
GVHD: Huỳnh Công Phượng
Lớp: Quản trị học – HK1.CQ.32
Sinh viên:

Lê Anh Tuấn

MSSV: 2025106050669

Ngô Phạm Đan Trinh

MSSV: 2023401011558

Nguyễn Hồng Yến

MSSV: 2023401010163

BÌNH DƯƠNG 2020-2021

i


LỜI CAM ĐOAN

Nhóm em xin cam đoan đề tài: “ Phân tích các chức năng quản trị của cơng ty Cổ phần
Microsoft” là bài nghiên cứu của nhóm dưới sự hướng dẫn của cô Huỳnh Công
Phượng. Các nội dung nghiên cứu trong bài là trung thực cũng như các tài liệu tham
kảo, thơng tin đã được nhóm ghi rõ nguồn gốc. Nhóm em xin hồn tồn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của các nội dung trong bài viết của mình.
Bình Dương, tháng 10 năm 2021.

vii


LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu đề tài, nhóm em đã nhận được sự giúp đỡ của giảng viên
bộ mơn - cơ Huỳnh Cơng Phượng. Nhóm em xin chân thành cảm ơn đến cô, người trực
tiếp hướng dẫn và giúp đỡ nhóm em để có thể hồn thành bài nghiên cứu.Trong thời
gian tham gia lớp học của cơ, nhóm em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích,
tinh thần học tập hiệu quả, nghiêm túc. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu,
là hành trang để em có thể vững bước sau này.
Bộ mơn Quản trị học là mơn học vơ cùng bổ ích và có tính thực tế cao. Tuy nhiên, do
vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế cịn nhiều bỡ ngỡ. Mặc dù
nhóm em đã cố gắng nhưng trong bài sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong
các cơ cùng bạn đánh giá

KHOA KINH TẾ
vii


CTĐT QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHIẾU CHẤM TIỂU LUẬN
Tên học phần:Ling222
Mã học phần:HK1.CQ.32

Lớp/Nhóm mơn học: QTH_C6
Học kỳ: 1
Năm học: 2021 – 2022
Họ tên sinh viên: Lê Anh Tuấn, Ngô Phạm Đan Trinh, Nguyễn Hồng Yến
Đề tài: Phân tích các chức năng quản trị của công ty Cổ phần Microsoft
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
(Cho điểm vào ơ trống, thang điểm 10/10)
TT
1
2
3
4
5

6
7
8
9
…

Tiêu chí đánh giá
Format đúng theo quy
định
Nêu lý do chọn đề tài /
Đặt vấn đề của tiểu luận
Xác định mục tiêu tổng
quan và mục tiêu cụ thể
Nêu cụ thể phương
pháp thực hiện tiểu luận
Tổng quan về môn học

Quản trị học/ cơ sở lý
luận liên quan đến tiểu
luận
Giới thiệu về Doanh
nghiệp
Phân tích nội dung thực
hiện tiểu luận
Nhận xét hoặc đề xuất
giải pháp
Kết luận

Điểm tối
đa

Cán bộ
chấm 1

Điểm đánh giá
Cán bộ
Điểm thống
chấm 2
nhất

1
0.5
1
0.5
2

1

2
1
1

Điểm tổng cộng 10
Bình Dương, ngày
Cán bộ chấm 1

vii

tháng

năm 2021


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................2
DANH SÁCH HÌNH VẼ..............................................................................................6
A/ PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
Lời nói đầu................................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................2
Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
Ý nghĩa đề tài............................................................................................................3
Kết cấu đề tài.............................................................................................................3
B/ PHẦN NỘI DUNG...................................................................................................3
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG
QUẢN TRỊ.................................................................................................................... 3
1.1 Khái niệm quản trị..............................................................................................3
1.2. Các chức năng quản trị.....................................................................................4

1.3. Chức năng hoạch định.......................................................................................4
1.3.1. Vai trò của hoạch định..................................................................................4
1.3.2.Mục tiêu- nền tảng của hoạch định................................................................5
1.4. Chức năng tổ chức.............................................................................................5
1.4.1. Khái niệm chức năng tổ chức........................................................................5
1.4.3 Các cơ cấu tổ chức cơ bản.............................................................................6
1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến........................................................................6
1.4.3.2 Cơ cấu tổ chức chức năng........................................................................7
1.4.3.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng....................................................8
1.4.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận............................................................................8
1.4.3.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lí........................................................................9
1.4.3.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.................................................................9
1.5 Chức năng điều khiển.......................................................................................10
1.5.1 Khái niệm.....................................................................................................10
1.5.2 Phân loại phong cách lãnh đạo.....................................................................10

vii


1.5.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực (quan
điểm của Kurt Lewin)........................................................................................10
1.5.2.2 Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con
người ( mơ hình của Đại học bang OHIO).........................................................11
1.5.2.3 Sơ đồ mạng lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R. Blake và J.
Mouton..............................................................................................................11
1.5.3. Động viên....................................................................................................12
1.5.3.1. Khái niệm về động viên........................................................................12
1.5.3.2. Các lý thuyết về động viên....................................................................13
1.5.3.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow.................................13
1.5.3.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer...............................................13

1.5.3.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg........................................................13
1.5.3.2.4. Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom.........................................14
1.5.4. Thông tin.....................................................................................................14
1.6 Chức năng kiểm sốt.........................................................................................15
1.6.1 Khái niệm.....................................................................................................15
1.6.2 Tiến trình kiểm sốt......................................................................................15
1.6.3 Các ngun tắc kiểm sốt.............................................................................15
1.6.4 Các loại hình kiểm sốt................................................................................16
1.6.4.1 Kiểm sốt lường trước...........................................................................16
1.6.4.2 Kiểm soát trong khi thực hiện................................................................16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ TẠI CƠNG TY
MICROSOFT.............................................................................................................17
2.1. Giới thiệu về cơng ty........................................................................................17
2.1.1. Lịch sử hình thành.......................................................................................17
2.1.2. Q trình phát triển.....................................................................................17
2.2 Phân tích các chức năng quản trị tại cơng ty Microsoft.................................20
2.2.1 Phân tích chức năng hoạch định..................................................................20
2.2.2 Phân tích chức năng tổ chức........................................................................21
2.2.2.1 Tổ chức bộ máy....................................................................................21
2.2.2.2 Tổ chức nhân sự...................................................................................22

vii


2.2.2.3 Tổ chức cơng việc.................................................................................23
2.2.3 Phân tích chức năng điều khiển....................................................................23
2.2.3.1 Lãnh đạo...............................................................................................23
2.2.3.2 Động viên..............................................................................................24
2.2.3.3 Thơng tin..............................................................................................24
2.2.4 Phân tích chức năng kiểm soát.....................................................................25

2.2.4.1 Kiểm soát lường trước.........................................................................25
2.2.4.2 Kiểm soát hiện hành............................................................................25
2.2.4.3 Kiểm soát sau khi thực hiện................................................................25
2.3. Đánh giá ưu điểm và khuyết điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ
phần Microsoft........................................................................................................26
2.3.1 Ưu điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần Microsoft..................26
2.3.2. Khuyết điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần Microsoft...........27
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN MICROSOFT....................................................................................27
3.1. Định hướng phát triển tương lai của Công ty cổ phần Microsoft............27
3.2.

Giải pháp......................................................................................................27

3.3.

Kiến nghị.......................................................................................................27

C/ KẾT LUẬN............................................................................................................27
1.1
Danh mục tài liệu tham khảo.........................................................................28

vii


DANH SÁCH HÌNH V
Hình 1:Logo của cơng ty Microsoft................................................................................3
Hình 2: Cơ cấu tổ chức trực tiếp...................................................................................12
Hình 3:Cơ cấu tổ chức chức năng.................................................................................13
Hình 4:Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng.............................................................14

Hình 5:Cơ cấu tổ chức ma trận.....................................................................................15
Hình 6:Cơ cấu tổ chức theo địa lí.................................................................................16
Hình 7:Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm..........................................................................16
Hình 8:Mơ hình của Đại học bang OHIO.....................................................................19
Hình 9:Sơ đồ mạng lưới của R. Blake và J. Mouton....................................................20
Hình 10:Chuỗi hành động tạo động cơ.........................................................................21
Hình 11:Tiến trình kiểm sốt........................................................................................27

vii


1

A/ PHẦN MỞ ĐẦU
Lời nói đầu
Trong thời đại cơng nghệ 4.0 hiện nay, quản trị là một hoạt động mang tính khoa học,
đồng thời cũng là những kỹ năng mang tính nghệ thuật. Khoa học quản trị giúp chúng
ta biết các lý thuyết một cách có hệ thống và vận dụng để giải quyết các  vấn đề thực
tiễn, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân. Nghệ thuật quản trị chính  là khả năng
nhà quản trị vận dụng linh hoạt và sáng tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tân  dụng cơ
hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với  hiểu biết
khoa học.  
Đóng vai trị là nền tảng của quản trị chính là các chức năng quản trị. Nhà quản  trị
thực hiện các chức năng quản trị để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức.  Nhằm
góp phần làm rõ tính khoa học, cũng như là nghệ thuật trong nghệ quản  trị, nhóm đã
lựa chọn đề tài “Phân tích các chức năng quản trị của công ty Microsoft” làm đề tài tiểu
luận mơn Quản trị học của mình. Microsoft là cơng ty đã có lịch sử hoạt động lâu đời,
nên các phương pháp quản trị đã được định hình, đồng thời cũng là cơng ty đại diện
cho nền văn hóa, ngành nghề kinh doanh, và quy mô hoạt động lâu đời và chuyên
nghiệp. Do vậy, việc lựa chọn công ty này sẽ giúp cho bài tiểu luận trình bày được một 

cái nhìn bao quát về sự đa dạng của thực tiễn hoạt động quản trị.
Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay thời đại cơng nghệ 4.0 khi máy tính đang là 1 phần của cuộc sống con người.
Trong bối cảnh hội nhập của nền kinh tế, các thương hiệu phải đối mặt sự cạnh tranh
gay gắt giữa trong và ngoài nước. Microsoft là tập đoàn đi đầu trong ngành kinh doanh
bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến
máy tính. Tập đồn Microsoft muốn phát triển thì phải có những chức năng quản trị và
định hướng chiến lược đúng đắn. Chính vì thế phân tích chức năng quản trị của cơng ty


2

Microsoft sẽ mang lại nhiều ý nghĩa về mặt giá trị kinh tế cũng như định hướng chiến
lược để phát triển hơn trong tương lai.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài tiểu luận tập trung vào việc phân tích, làm rõ cơ sở lý luận về các chức năng quản
trị của công ty Microsoft, từ đó có thể đề ra những ý kiến cá nhân, nhận thấy được triển
vọng và cách quản trị của công ty Microsoft đã làm để đạt được những thành công
trong suốt những năm hoạt động.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các chức năng quản trị của cơng ty Microsof

Hình 1:Logo của cơng ty Microsoft
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về chức năng quản trị của Công ty Microsoft từ khi
thành lập cho đến nay
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chung: iNghiên icứu icác itài iliệu icó isẵn itừ iđa idạng icác inguồn.
Phương ipháp icụ ithể: iTổng ihợp, iphân itích itài iliệu iđã iđược ichọn ilọc, ivà itiến ihành ithống
ikê, iphân itích icác idữ iliệu ithu ithập iđược.
Bài iviết icó isử idụng icác iphương ipháp: iphân itích - tổng ihợp, iso isánh.... iKết ihợp isử idụng

icác iphương ipháp ithống ikê, tổng ihợp, idựa itrên inhững itài iliệu ithực itiễn icủa icác ingành
icó iliên iquan iđến iphạm ivi inghiên icứu i iđể ilàm irõ ivấn iđề imà iđề itài iđề icập. i


3

Ngồi ira, trong iq itrình nghiên cứu đề tài này, bài viết đã sử dụng phương pháp điều
tra từ trang của cơng ty Microsoft, tìm thơng tin trên Internet để thu thập số liệu và tài
liệu có liên quan đến đề tài.
Ý nghĩa đề tài
Những nhà quản lý doanh nghiệp là những người trực tiếp quản lý, điều hành vì vậy
phải hiểu rõ tình hình tài chính của doanh nghiệp phục vụ cho việc phân tích. Ngồi ra
giúp xác định được những thế mạnh và những biểu hiện tốt, không tốt bất cập trong
vấn đề quản trị có thể làm ảnh hưởng tới sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Phân
tích chức năng lãnh đạo để tìm ra biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh làm gia tăng giá trị của doanh nghiệp.
Kết cấu đề tài
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài
+ Chương 2: Thực trạng, ưu điểm, khuyết điểm, nguyên nhân
+ Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kết luận và kiến nghị ( nếu có)
B/ PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG
QUẢN TRỊ
1.1 Khái niệm quản trị
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị:
Phan Thị Minh Châu (2011) đã cho biết rằng, quản trị là những hoạt động kết hợp
nhiều người với nhau trong một tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu chung. Trọng tâm
của quá trình quản trị là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn.
Fayol (1915) đã đề cập đến những chức năng của quản trị: “Quản trị là một công việc
đặc thù của tổ chức khác với những công việc khác của tổ chức nhằm phát huy các

nhân tố khác”. Ông cho rằng quản trị thành cơng hay khơng thì chủ yếu là dựa vào
những phương pháp mà các nhà quản trị vận dụng và biến những phương pháp đó
thành chất riêng của mình. (trích dẫn bởi Hạo Nhiên, 2013).


4

Qua hai khái niệm về quản trị ở trên, ta có thể hiểu rằng, quản trị là những hoạt động
cần thiết, thông qua người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Trọng tâm
của quản trị là việc nhà quản trị phải sử dụng hiệu quả những nguồn lực và tài nguyên
có hạn của tổ chức.
1.2. Các chức năng quản trị
Tiến trình quản trị là một phức hợp những kỹ năng có tính hệ thống rất sinh động và
phức tạp. Các chức năng của quản trị là những nhiệm vụ quản lí chung, cần phải được
thực hiện trong tất cả các tổ chức kinh doanh sản xuất.
Có nhiều ý kiến khác nhau về phân chia các chức năng quản trị: trong những năm của
thập niên 30, Gulick và Urwich đã nêu ra có bảy chức năng quản trị: hoạch định, tổ
chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính (trích dẫn bởi Tồn Như, 2021).
Tiếp đó, Fayol (1915) thì: “quản trị là dự đốn, lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối
hợp và kiểm tra”. Đến thập niên 80 thì các nhà khoa học đưa ra 4 chức năng: hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong tiểu luận này, quản trị được chia làm bốn
chức năng đó chính là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
1.3. Chức năng hoạch định
Hoạch định là một trong những chức năng của quản trị, hoạch định liên quan đến việc
tạo ra một chuỗi kế hoạch hay hoạt động để đề ra những chiến lược nhằm đạt đến mục
tiêu của tổ chức. Theo Bùi Thị Quỳnh Ngọc (2011), hoạch định có thể được hiểu đơn
giản nhất là việc xác định mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, vạch ra những biện
pháp tốt nhất để có thể thực hiện mục tiêu đó cùng với đó là phân bổ nguồn lực hợp lý.
Mục tiêu là những những mong đợi từ nhà quản trị, họ muốn tổ chức của mình phải đạt
được những thành tựu trong một thời gian nhất định. Mục tiêu có thể được xem là nền

tảng để các nhà quản trị thực hiện chức năng hoạch định, vì vậy việc xác định mục tiêu
vơ cùng quan trọng trong doanh nghiệp. Tuy mục tiêu là những cột mốc cụ thể nhưng
các nhà quản trị cũng có thể thay đổi tùy vào hoàn cảnh và thời điểm để có thể phù hợp
với doanh nghiệp của mình.


5

1.3.1. Vai trò của hoạch định
Các nhà quản trị trong quá trình hoạch định thì họ sẽ hình dung ra được tổng thể về
môi trường hoạt động của doanh nghiệp, nhờ đó mà họ có thể lường trước được những
tình huống hay những rủi ro có thể xảy ra trong tương lai. Hoạch định giúp các nhà
quản trị trong việc có thể đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình
và có kế hoạch đề khắc phục những điều có thể xảy ra của mơi trường. Ngồi ra, hoạch
định cịn giúp những nhà phát triển có thể kiểm tra những hoạt động trong tổ chức có
phát triển đúng hướng với mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
1.3.2.Mục tiêu- nền tảng của hoạch định
Để có thể xác định được những mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị thường
căn cứ vào hoạch định chiến lược, trong đó các nhà quản trị xác định rõ tầm nhìn, sứ
mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược thường do các nhà quản trị
cấp cao thực hiện.
Sứ mạng
Sứ mạng là một bản tuyên bố của doanh nghiệp, sứ mạng giải thích lý do tại sao doanh
nghiệp lại tồn tại, ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp và các hoạt động của doanh nghiệp.
Vì thế, việc xác định sứ mạng của công ty sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp có thể chọn
đúng mục tiêu sau này.
Tầm nhìn
Tầm nhìn của một doanh nghiệp được hiểu là hình ảnh hay hình tượng mà doanh
nghiệp đó hướng đến trong tương lai.
Mục tiêu

Mục tiêu là toàn bộ hiệu quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
một khoảng thời gian đề ra.


6

1.4. Chức năng tổ chức
1.4.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Theo Trương Quan Dũng (2015), chức năng tổ chức là việc phân chia, lựa chọn các
chức vụ, các phòng ban và phân công từng bộ phận cho người chỉ huy các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Thực hiện tốt chức năng tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một nề nếp cần
thiết, có tính thống nhất trong cơng việc. Mỗi cá nhân sẽ có trách nhiệm và khả năng
phát huy sở trường của bản thân. Như vậy, nếu công tác tổ chức được thực hiện tốt thì
doanh nghiệp sẽ tận dụng tối đa được nguồn lực và làm cho tổ chức của mình ngày
càng mạnh mẽ, vững chắc.
1.4.2 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức
Thứ nhất, thống nhất chỉ huy: mỗi thành viên trong tổ chức chỉ có trách nhiệm báo cáo
với cấp trên trực tiếp của mình.
Thứ hai, gắn với mục tiêu: bộ máy kinh doanh phải luôn phù hợp với mục tiêu. Mục
tiêu là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty.
Thứ ba, cân bằng: cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm, cân bằng giữa các công
việc giữa các đơn vị.
Thứ tư, hiệu quả: bộ máy tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.
Thứ năm, linh hoạt: bộ máy quản lý phải linh hoạt để có thể phản ứng kịp thời với
những thay đổi của mơi trường bên ngồi, đồng thời nhà quản trị cũng phải linh hoạt
trong hoạt động để có thể quyết định ứng phó với những thay đổi.
Thứ sáu, nguyên tắc an toàn và tin cậy: bộ máy tổ chức phải có khả năng chịu được
những tác động từ bên trong và bên ngoài trong những giới hạn nhất định.

7

1.4.3 Các cơ cấu tổ chức cơ bản
1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến.

Hình 2: Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Đặc điểm: Bao gồm nhiều bộ phận tương đối độc lập với nhau, quan hệ trong cơ cấu tổ
chức thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
Ưu điểm: Gọn nhẹ, tuân thủ nguyên tắc lãnh đạo, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao
độ, trách nhiệm rõ ràng.
Nhược điểm: Tổ chức không có sự chun mơn hóa, hạn chế việc sử dụng các chun
gia có trình độ, địi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện để có thể ra các
quyết định và nó cũng dễ dẫn đến cách quản trị độc tài.
1.4.3.2 Cơ cấu tổ chức chức năng


8

Hình 3:Cơ cấu tổ chức chức năng
Đặc điểm: Quản lý theo chức năng, khơng theo tuyến, mỗi cấp dưới có thể có nhiều
cấp trên trực tiếp.
Ưu điểm: Người lãnh đạo tổ chức giải quyết các vấn đề kỹ thuật tốt hơn với sự giúp đỡ
của các chun gia có trình độ. Nó khơng địi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu
rộng và chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực.
Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng. Khi khối lượng chuyên môn tăng lên, việc
phối hợp hoạt động của các nhà lãnh đạo tổ chức với các nhà lãnh đạo chức năng ngày
càng trở nên khó khăn.
1.4.3.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Hình 4:Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng, ban chức năng.
Những lãnh đạo chức năng khơng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng.
Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngồi ra nếu có nhiều bộ phận chức năng
thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian.


9

1.4.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận

Hình 5:Cơ cấu tổ chức ma trận
Đặc điểm: Mơ hình này chủ yếu là kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị thành
lập theo sản phẩm (hay theo khách hàng)..
Ưu điểm: Đây là hình thức tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc hình
thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
1.4.3.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lí

Hình 6:Cơ cấu tổ chức theo địa lí
Đặc điểm: Mơ hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác
những ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Mặt khác, có thể sử dụng đối với
các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, được gộp theo nhóm và giao cho một
nhà quản trị lãnh đạo tại từng khu vực.


10

Ưu điểm: Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết hợp
theo vùng.
Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực.
1.4.3.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.
Hình 7:Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Mơ hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt
động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác
nhau về sản phẩm đó.
Ưu điểm: Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường của
riêng từng sản phẩm.
Nhược điểm: Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ
phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức.
1.5 Chức năng điều khiển
1.5.1 Khái niệm
Theo Trần Mạnh Hùng (2019), trong thực tế hiệu quả của quản trị có được chỉ khi huy
động được sự nỗ lực, nhiệt tình, trách nhiệm của nhân viên trong q trình thực hiện
nhiệm vụ. Từ đó ta có thể đưa ra khái niệm về chức năng điều khiển như sau: Điều
khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc và động viên những người
dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
1.5.2 Phân loại phong cách lãnh đạo
1.5.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm
của Kurt Lewin)
Phong cách lãnh đạo độc đoán: Đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân
viên.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trịra quyết định sau khi tham khảo bàn bạc,
lắng nghe ý kiến cấp dưới.


11

Phong cách tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dưới nhiều
quyền để tự giải quyết vấn đề. Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện
cho cấp dưới hồn thành nhiệm vụ thơng qua việc cung cấp thông tin và các phương
tiện cần thiết khác.
1.5.2.2 Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người
( mơ hình của Đại học bang OHIO)
Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc và mức độ quan tâm đến
con người có thể chia làm 4 loại phong cách lãnh đạo như hình vẽ

Hình 8:Mơ hình của Đại học bang OHIO
Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu Đại học OHIO thì phong cách S2 là tốt nhất.
Tuy nhiên, trong một vài trường hợp thì điều này khơng phải lúc nào cũng đúng.
1.5.2.3 Sơ đồ mạng lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton


12

Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ trên mức độ quan tâm đến
công việc và mức độ quan tâm đến con người, nhưng ở đây các mức độ được phân biệt
chi tiết hơn (9 mức độ cho mỗi tiêu thức).

Hình 9:Sơ đồ mạng lưới của R. Blake và J. Mouton
Trên sơ đồ lưới có 5 phong cách đặc trưng đó là:
Phong cách 1.1 nhà quản trị ít quan tâm đến cơng việc và con người. Các nhà quản trị
này chỉ bỏ ra những nổ lực tối thiểu để có thể suy trì cơng việc.
Phong cách 1.9. Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người nhưng ít quan tâm đến
cơng việc. Phong cách quản trị này mang tính kiểu gia đình, chú trọng vào duy trì mối
quan hệ. Vì thế, trong cơng việc sẽ không đạt được kết quả như mong đợi.
Phong cách 9.1. Nhà quản trị quan tâm nhiều đến công việc nhưng ít quan tâm đến con
người. Phong cách quản trị này mang tính độc đốn cao nên nó chỉ thích hợp trong

những trường hợp nhất định.
Phong cách 9.9. Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và đến con người. Đây là
phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, cơng việc được hồn thành tốt nhờ sự toàn
tâm, toàn ý và sự hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức.
Phong cách 5.5. Nhà quản trị quan tâm đến công việc và con người ở mức độ vừa phải.
Đây là phong cách quản trị đạt đến sự cân đối giữa mức độ thực hiện cơng việc và duy
trì tinh thần làm việc của nhân viên ở mức độ thỏa đáng.


13

1.5.3. Động viên
1.5.3.1. Khái niệm về động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong q trình thực hiện
cơng việc của các cấp dưới, qua đó làm cho cơng việc được hồn thành với hiệu quả
cao.

Hình 10:Chuỗi hành động tạo động cơ
1.5.3.2. Các lý thuyết về động viên
1.5.3.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được
sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể:
Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người.
Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu con người muốn được an tồn về tính mạng, về
công việc,...
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, bạn bè,... được xã hội chấp nhận.
Nhu cầu tôn trọng: là nhu con người muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này
dẫn tới sự thỏa mãn trong quyền lực, uy tín, địa vị,...
Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất tronh phân cấp của Maslow. Đây là mong
muốn đạt được sự hoàn thiện của bản thân ở mức tối đa.

1.5.3.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Giáo Sư Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông


14

cũng cho rằng hành động cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu
cầu như sau:
Thứ nhất, nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Thứ hai, nhu cầu
quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ xã hội. Thứ ba,
nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
1.5.3.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Herzberg đã xây dựng lý thuyết về động lực bằng cách liệt kê các yếu tố giữ chân và
thúc đẩy nhân viên.
Đầu tiên, các yếu tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làm việc,
tiền lương, nguyên tắc tổ chức, mối quan hệ với cấp trên, sự giám sát ... Người quản lý
trong các yếu tố ảnh hưởng này sẽ không mang lại sự nhiệt tình hơn trong cơng việc.
Tiếp đến, yếu tố tạo động lực: bao gồm các yếu tố như tôn trọng sự đóng góp của nhân
viên, giao trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, tạo điều kiện cho họ làm
cơng việc mà họ u thích và có ý nghĩa .... . Nhưng nếu khơng có các yếu tố thúc đẩy
thì chúng vẫn hoạt động bình thường.
1.5.3.2.4. Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom
Lý thuyết này được khái quát theo công thức sau:
Động lực = mức độ đam mê * Đạt được kỳ vọng * Cam kết.
Mức độ nhiệt tình: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm vụ.
Hoàn thành mong đợi: nhiệm vụ có thể đạt được đối với người thực hiện và các nhà
quản trị mong đợi nó được hồn thành.
Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng xứng đáng cho người thực
hiện nhiệm vụ. Theo đó, để tạo động lực trong công việc, các nhà quản lý sẽ quan tâm
đến việc giao cho nhân viên những công việc phù hợp với khả năng của họ để họ yên

tâm thực hiện công việc. Thu hút nhân viên bằng các loại phần thưởng có giá trị.


15

1.5.4. Thông tin
Để đưa ra quyết định đúng đắn, người quản lý phải thu thập và xử lý các thông tin cần
thiết. Để nhân viên hiểu được mục tiêu phát triển của tổ chức và các nhiệm vụ họ cần
hoàn thành, nhà quản lý cần truyền đạt thông tin cho họ. Để nắm được tiến độ thực
hiện, những khó khăn cản trở tiến độ công việc và giải quyết đúng thời hạn, nhà quản
trị phải thu thập và phân tích thông tin, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên, từ cấp
quản lý cấp trên xuống. Điều này cho thấy thơng tin có vai trị rất quan trọng trong
quản trị. Thơng tin có thể coi như máu trong cơ thể sống, khơng có máu để ni dưỡng
cơ thể thì sự sống sẽ chấm dứt! Nếu khơng có thơng tin.
1.5.5 Quản trị xung đột
Quản lý xung đột là một trong mười vai trò của nhà quản trị. Các nhà quản lý hiệu quả
cần biết cách chủ động thay đổi, quản lý xung đột và giữ xung đột trong giới hạn có thể
chấp nhận được. Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột là một phương sai trong một tổ
chức, trong khi quan điểm hành vi cho rằng xung đột là hệ quả tự nhiên không thể
tránh khỏi của bất kỳ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là có hại và
nên tránh. Một quan điểm tương tác mới nổi gần đây cho rằng một số xung đột là cần
thiết để một tổ chức hoặc đơn vị hoạt động hiệu quả. Quan điểm này phân biệt giữa hai
loại xung đột có lợi và có hại cho hoạt động. Các lưu ý khi giải quyết xung đột: Thứ
nhất, phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau. Thứ hai, tìm ra nguyên nhân gốc rễ của
xung đột. Thứ ba, đứng trên quan điểm công việc để giải quyết mâu thuẩn.
1.6 Chức năng kiểm soát
1.6.1 Khái niệm
Theo Trương Quan Dũng (2015) cho biết rằng: “Kiểm sốt là q trình xác định thành
quả đạt được trên thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện ra sự sai lệch
và nguyên nhân của sự sai lệch, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh để đảm bảo tổ

chức đạt được mục tiêu”. Khi bắt đầu thực hiện một kế hoạch hoặc dự án, cần tiến hành
kiểm tra để có thể phát hiện ra những sai lệch và có hành động khắc phục kịp thời.


16

Trong nhiều trường hợp, kiểm soát giúp dễ dàng hơn trong việc đặt ra các mục tiêu
mới, lập kế hoạch mới, cải tiến cơ cấu tổ chức và thay đổi các kỹ thuật kiểm sốt.
Cơng cụ kiểm sốt quản lý là các tỷ lệ, tiêu chuẩn, số liệu thống kê và các dữ kiện cơ
bản khác có thể được biểu diễn bằng các biểu đồ, bảng và biểu khác nhau để làm nổi
bật các dữ kiện quan trọng đối với chúng.
1.6.2 Tiến trình kiểm sốt

Hình 11:Tiến trình kiểm sốt
1.6.3 Các nguyên tắc kiểm soát
Đầu tiên, kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và
căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm sốt. Tiếp theo, cơng việc kiểm sốt phải
được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị. Sau đó tự kiểm sốt phải được
thực hiện tại những điểm trọng yếu. Kế tiếp kiểm soát phải khách quan. Hệ thống kiểm
sốt phải phù hợp với bầu khơng khí của doanh nghiệp. Cuối cùng việc kiểm soát cần
phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế. Việc kiểm sốt phải đưa đến hành
động.
1.6.4 Các loại hình kiểm soát
1.6.4.1 Kiểm soát lường trước
Kiểm soát lường trước là loại kiểm soát tiến hành trước khi hoạt động thật sự nhằm dự
đốn các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Kiểm sốt lường trước
cũng có thể được hiểu là q trình kiểm sốt đầu vào, với những nội dung như kiếm


17

sốt chất lượng vật tư, nhân lực, cơng nghệ, thiết kế sản phẩm trước khi đưa vào sản
xuất hoặc phương án kinh doanh trước khi thực hiện.
Mục đích của kiểm soát lường trước là nắm chắc những vấn đề nảy sinh trước khi thực
hiện kế hoạch, để đối chiếu với kế hoạch và kịp thời điều chỉnh kế hoạch nếu cần thấy
cần thiết. Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những thông tin mới nhất về môi
trường bên ngồi và mơi trường nội bộ của doanh nghiệp dung nó để đối chiếu với
những nội dung của kế hoạch mà ta đã lập ra, có cịn phù hợp hay khơng; nếu khơng
phù hợp thì chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu.
1.6.4.2 Kiểm soát trong khi thực hiện
Kiểm soát trong khi thực hiện là kiểm soát bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn
biến trong quá trình thực hiện trong khi hoạt động đang xảy ra.
Mục đích của kiểm soát trong khi thực hiện là nằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc,
những trở ngại hoặc những sai lệch xảy ra trong quá trình thực hiện để đảm bảo cho
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch bằng việc
thường xuyên giám sát, theo dõi, đánh giá và hướng dẫn người lao động ngay trong
q trình thực hiện
1.6.4.3 Kiểm sốt sau khi thực hiện
Kiểm soát sau khi hoạt động là thực hiện đo lường kết quả thực tế và đối chiếu với các
mục tiêu đặt ra ban đầu sau khi sản phẩm đã được hồn thiện.
Mục đích của kiểm sốt sau khi thực hiện là nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực
hiện, rút ra những bài học kinh nghiệm về sự thành cơng hay thất bại trong q trình
thực hiện thơng qua việc tìm hiểu các ngun nhân. Điều này rất cần thiết để cho công
việc quản trị trong tương lai đạt hiệu quả cao hơn.