Đề tài: “ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2012- 2015”. doc

Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Luận văn
Đề tài: “ Thực trạng chiến lược phát triển
của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất
khẩu Quảng Nam. Định hướng chiến
lược và giải pháp thực hiện chiến lược
giai đoạn 2012- 2015”.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
A. LỜI NÓI ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung
quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng và
Nhà nước nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng và vững chắc.
Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tác động, chi phối chặt
chẽ của thị trường. Khi nền kinh tế thị trường ngày càng hoàn hảo thì môi trường kinh
doanh của các doanh nghiệp ngày càng biến đổi phức tạp hơn. Trong thời gian vừa
qua, nền kinh tế Việt Nam đã có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của
các doanh nghiệp, đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ
hội và thách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc và gay
gắt Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội,
tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình, đồng thời
hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn, thách thức mà doanh
nghiệp sẽ phải đương đầu. Đó chính là vai trò quan trọng, tính tất yếu cần có của chiến
lược kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc xây dựng chiến lược
là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tế quốc dân có chức năng
xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác lợi dụng rừng, chế biến lâm sản và phát
huy các chức năng phòng hộ văn hóa, xã hội của rừng.
Công ty Cổ phần Lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam) ngày nay
là tiền thân từ xí nghiệp Liên Hiệp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng. Ngày

29/11/1986, tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 3166/QĐUB về việc
thành lập Xí nghiệp Liên hợp Lâm đặc sản Quảng Nam - Đà Nẵng
Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, Forexco Quảng Nam đang đứng trước những
thuận lợi và thời cơ mới, nhưng cũng phải đối phó với những khó khăn rất lớn, phải
chấp nhận sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên sân chơi toàn cầu. Để đối phó
với tình hình đó đòi hỏi Forexco Quảng Nam phải xây dựng cho mình một chiến lược
vững vàng và phù hợp. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu về Công Ty Cổ Phần Lâm
Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam em nhận thấy chiến lược kinh doanh với công ty rất là
cần thiết. Vì vậy em chọn đề tài
“ Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu
Quảng Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn
2012- 2015”.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Bài viết gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Công Ty cổ phần Lâm
Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam
Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh của Công Ty cổ phần Lâm Đặc Sản
xuất khẩu Quảng Nam giai đoạn 2012- 2015.
Do có nhiều hạn chế về thời gian cũng như kiến thức nên bài viết của em không
thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý của các thầy cô và
các cô chú hướng dẫn thực tập của công ty.
2. Mục tiêu của đề tài:
Đề tài nhằm nghiên cứu về thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Lâm
Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam và đưa ra các giải pháp các định hướng phát triển
chiến lược cho công ty trong giai đoạn 2012 -2015.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công Ty.
Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa,
dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty.
Hai vấn đề trên được nghiên cứu và giải quyết trên cơ sở Công ty đang hoạt động
trong cơ chế thị trường có tính cạnh tranh quyết liệt, đầy tiềm năng nhưng không kém
phần rủi ro nhằm hướng đến các mục tiêu chính là:
Giúp Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 phù hợp và
thích ứng với thị trường đầy biến động hiện nay.
Tạo được lợi thế cạnh tranh cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty là: Kinh doanh
Lâm nghiệp, xuất khẩu sản phẩm gỗ…
Nâng cao vị thế, và phát triển quy mô của Công ty cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu
Quảng Nam trên thị trường trong và ngoài nước.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
B. NỘI DUNG.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái quát về chiến lược Công ty
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược Công ty
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”
- Chiến lược với 5 chữ P Của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến
lược như sau:
+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
+ Mô thức (partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian
+ Vị thế (position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
+ Quan niệm (perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.1.1.2. Chiến lược Công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. Chiến
lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh
doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Trong môi
trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ
như một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và
quyết định cách thức quản trị chúng.
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược Công ty
Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình
bằng việc sáng tạo ra giá trị. Suy cho cùng, giá trị của một chiến lược cấp công ty được
xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của
công ty so với việc chúng ở trong các hình thức sở hữu khác. Như vậy, Chiến lược
Công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp
vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng
cạnh tranh chiến lược của Công ty và đem lại cho Công ty khả năng thu được thu nhập
trên trung bình.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
1.2. Hoạch định chiến lược cấp Công ty
1.2.1. Sứ mệnh và mục tiêu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một
bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh
của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho
khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi
người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ

chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi
lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu
thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực
vượt trội.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1 Môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường
vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
 Các yếu tố kinh tế:
Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết
định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng
mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát
triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…
vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các
tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
 Yếu tố Chính phủ và chính trị:
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc
vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền,
các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các
quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ
ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành,
từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
 Yếu tố văn hóa xã hội:
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt
động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong
cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch

SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng
sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
 Yếu tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai
thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,
đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh,
cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:
Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng
góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các
ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trực tiếp
của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
b. Môi trường vi mô (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter)
 Các đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu
được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ
ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào
đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
 Khách hàng:
Là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp
và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương
mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua

hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người
mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích
hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
doanh nghiệp hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
 Người cung ứng:
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có
lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận
bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến
hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của
mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh

nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người
sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
 Đối thủ tiềm ẩn:
Là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức
độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô,
công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh
cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế:
Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản
phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến
thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị
giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và dành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát
triển sản phẩm của mình.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu
tố của môi trường hoạt động như sau:
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
Các đối thủ tiềm ẩn
Khả năng
ép giá
người
cung cấp
Khả năng
ép giá
người
mua
Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Người cấp
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
1.2.2.2.Môi trường bên trong
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm
yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực:
Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi
trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn
nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D):
Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các
doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản
phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ,
kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi
trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
 Yếu tố sản xuất:

Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất
của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy
mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các
nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và
đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo
ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Yếu tố tài chính kế toán:
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong
mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm:
phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của
doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng
rãi qua hệ thống kế toán.
 Yếu tố Marketing:
Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan
hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu
của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo
yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong
cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
 Nề nếp tổ chức:
Nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm
thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các
kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh
nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích
các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được
các mục đích của tổ chức.

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý
đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về
môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá
trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh
chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để
nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp,
có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt
1.3. Xây dựng các phương án chiến lược
Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh
nghiệp không cần làm.
Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh đã chọn.
1.3.1. Các phương án chiến lược cấp công ty
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tùy theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến
CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm Thị trường
Ngành
sản xuất
Cấp độ
ngành
Công nghệ
Hiện
tại
Mới

Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
1. Tăng trưởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
((: Tạp chí phát triển kinh tế)
 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ
hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến
lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản

phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập
trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và
truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có
thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường:
Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ
nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá,
chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện
có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hòa, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang
có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi
phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường:
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để
tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là
phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời
doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm:
Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong
các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do
doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên
ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này
đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại

ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có
chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này
cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển
quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này
thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về
vốn và con người.
 Chiến lược phát triển hội nhập:
Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết
với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ
cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép
doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên
thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều:
Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng
cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng
khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thỏa mãn
những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu
đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần
thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều:
Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự
kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp
dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương

phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát
triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để
có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang:
Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh
hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác,
sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy
nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có
tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được
mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh
vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản
vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ
cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
 Chiến lược phát triển đa dạng hóa:
Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực

kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến
lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực
hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các
doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm:
Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những
khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với
công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường
những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những
sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho
doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang:
Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản
phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống
phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách
hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp:
Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản
xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường
được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện
tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội
kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự
thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu
tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích

mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng
trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.3.2. Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:
 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết
vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi
là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.
 Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn
chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương
pháp tối ưu là phân tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu
thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng
trong ngành.
 Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa
chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:
- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.
- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh.
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể
thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
- Giữ vững nguyên hiện trạng.
 Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một
số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra
có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?
1.3.3. Các công cụ đánh giá và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT có thể giúp xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận
dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp trong kinh doanh,

doanh nghiệp sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp chưa nhận thức
hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược mà giúp
doanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh
nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Ma trận SWOT
Strength - Weakness -
Opportunity - Threat
(Điểm mạnh - Điểm yếu -
Cơ hội - Thách thức).
Những cơ hội (O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ
tự quan trọng
O2:
O3:
Những nguy cơ (T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo
thứ tự quan trọng

T2:
T3:
Những điểm mạnh (S)
S1: Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
S2:
S3:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm mạnh để
khai thác các cơ hội
2.
3.
Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm mạnh để
né tránh các nguy cơ
2.
3.
Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
W2:
W3:
Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu để
khai thác các cơ hội
2.
3.
Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hóa các nguy cơ
và né tránh các đe dọa

2.
3.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
1.3.3.2 Ma trận Space
Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn công,
Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh. Các trục của Ma trận có ý nghĩa như sau:

- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp
- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- ES: (Environment Stability) - Sự ổn định của môi trường
- IS: (Internals Strengths) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS). Dưới đây là một
số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE
Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS,
ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các
yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự cách
tính với IS, ES và CA
Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma
trận SPACE
Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X, tương tự làm
với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
Bước 6: Vẽ Vector có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.
Vector này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ
hay thận trọng
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương

1.3.3 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận định lượngQSPM
Đây luôn là một nội dung quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của mỗi
doanh nghiệp. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn
CLKD cũng như CLSP, nhưng việc nghiên cứu vận dụng sáng tạo vào các doanh
nghiệp Việt Nam, đặc biệt với doanh nghiệp công nghiệp, là một đòi hỏi bức bách và
sớm muộn chúng ta cũng phải giải quyết cả về lý luận và thực tiễn.
Hiện nay các doanh nghiệp công nghiệp ở nước ta thường sử dụng phương pháp đơn
giản, dễ thực hiện nhưng có nhiều hạn chế để lựa chọn CLSP và các phương án sản
phẩm, đó là phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn. Các bước phát triển của phương
pháp này như sau:
+ Xác định các tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Sở thích riêng, lợi nhuận, thế lực, sự an toàn,
vị thế trong cạnh tranh, mức độ rủi ro
+ Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng
tiêu chuẩn đề ra của các phương án chiến lược theo nguyên tắc từ thấp đến cao (chẳng
hạn điểm cao nhất là 5, thấp nhất là 1). Mức độ đáp ứng: Kém =1; dưới trung bình =2;
trung bình =3; khá =4; cao =5.
+ Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến hành cho điểm theo
từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định tổng số điểm của
từng phương án chiến lược.
+ Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược. Mỗi CLSP được tính riêng một bản và
tính tổng số điểm tương ứng. Cuối cùng tiến hành so sánh và lựa chọn CLSP nào có
tổng số điểm cao nhất.
Về nguyên tắc, chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất.
Nhưng có trường hợp chiến lược đạt điểm số điểm cao nhất nhưng vẫn không được lựa
chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình. Khi lựa chọn thường có các tình
huống sau:
- Tình huống thứ nhất: Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt
tổng số điểm cao nhất và trên trung bình. Trong tình huống này thì việc lựa chọn quá
dễ dàng.
- Tình huống thứ hai: Trong số các phương án chiến lược so sánh, có hai hay nhiều

phương án chiến lược đạt tổng số điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau.
Điều đó có nghĩa là các phương án tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó.
Nếu phương án nào có điểm của tiêu chuẩn đánh giá quan trọng cao nhất thì chọn
chiến lược đó. Tuy nhiên cũng phải cân nhắc tới các yếu tố chính trị và văn hóa của
doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.
- Tình huống thứ ba: Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt số điểm
cao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình. Điều này chứng tỏ rằng CLKD ấy được
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
xây dựng trên cơ sở không chắc chắn. Doanh nghiệp nên tiến hành xây dựng lại các
phương án chiến lược từ đầu.
- Tình huống thứ tư: Nếu không có phương án chiến lược nào đạt trung bình, chứng tỏ
tất cả các phương án chiến lược đưa ra không có phương án nào đạt mục tiêu. Trong
trường hợp này, doanh nghiệp phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng CLKD bằng
việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, hoặc xem xét giảm bớt mục tiêu đề ra. Khi các
chiến lược mới được xây dựng lại vẫn bị điểm dưới trung bình thì doanh nghiệp không
nên cố thực hiện, mà nên tìm một cơ hội khác hoặc tham gia vào ngành kinh doanh
mới.
Để khắc phục nhược điểm của phương pháp nêu trên, các doanh nghiệp có thể
lựa chọn các CLSP theo kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix -
QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên
để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến
lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp
theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma
trận QSPM gồm 6 bước (xem bảng):
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên
trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và
IFE.

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân
loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thay
thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng
của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3,
rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với
các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành
công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong
mỗi hàng (cho vào cột B).
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét
đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết
định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng
đáng được lựa chọn để thực hiện.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Ma trận QSPM
Phân Các chiến lược lựa chọn Cơ sở
của
Các yếu tố quan
trọng chủ yếu
(1)
Loại
(2)
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược

3
Số
điểm
hấp
dẫn
A B A B A B
Các yếu tố bên
trong
1.
2.

Các yếu tố bên
ngoài
1.
2.


Tổng số
Σ

Σ

Σ

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng
chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh
giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác
có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM
chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
1.4. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược
Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất
quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:
 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng:
Mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải
chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến
lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại
như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ
chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều
kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến
hành.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực:
Nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các
hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính.
Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại
nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số
lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc đánh
giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều
chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với
nhân viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả
về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật,
bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy.
Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện
các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một
chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác.
Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân

sách.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức:
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ
chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tùy
theo từng trường hợp cụ thể sau:
+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ
chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược
cấp bách của doanh nghiệp.
+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các
hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ
phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ.
+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh
nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải
được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất
hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh
đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn
biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất
phân tán.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía
cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
 Đưa ra các thay đổi chiến lược:
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
Các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi
trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục
đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được.
 Đánh giá chiến lược:
Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển các

chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thức
được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi
chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU
QUẢNG NAM
2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Lâm Đặc Sản xuất khẩu Quảng Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Quá trình hình thành
Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam thành lập từ ngày
29/11/1986 với tên ban đầu là Xí nghiệp Liên Hợp Lâm Đặc Sản theo quyết định số
3166/QĐUB của UBND tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng. Ngày 10/5/1997, Tỉnh Quảng
Nam Đà Nẵng ra quyết định số 700/QĐUB về việc tiếp nhận công ty Lâm Đặc Sản
Xuất Khẩu Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) thành doanh nghiệp nhà nước thuộc UBND
Tỉnh Quảng Nam và ủy quyền cho sở Nông Nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh
Quảng Nam quản lí doanh nghiệp này. Đến ngày 30/11/2005, UBND Tỉnh Quảng
Nam ra quyết định số 5084/QĐUB về việc Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu
Quảng Nam.
- Tên gọi hiện nay của công ty: Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng
Nam
- Tên giao dịch tiếng anh: FOREST PRODUCTS EXPORT COMPANY.
- Tên viết tắt: FOREXCO.QUANGNAM.
- Năm thành lập: 1986
- Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đ
- Số lượng Cán bộ công nhân viên: 1300 người
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần do nhà nước chiếm 60% vốn
- Chủ tịch hội đồng quản trị - giám đốc công ty: ông Phạm Phú Thống
- Cơ sở pháp lý của công ty: Công ty được thành lập theo quyết định số

5084/QĐ-UB Ngày 30/11/2005 của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam.
- Trụ sở chính: Thôn Ngọc Vinh - xã Điện Ngọc - huyện Điện Bàn - Tỉnh Quảng
Nam
- Lĩnh vực hoạt động chính: Sản xuất đồ gỗ ngoài trời các loại, trồng rừng và
kinh doanh nguyên liệu giấy.
- Điện thoại: (0510) 862446_843569
- Fax: (84510) 843619
- Email: Website: www.forexco.com.vn
Công ty là thành viên của công ty TNHH sản xuất nguyên lieu giấy Việt Nhật
Công ty đã chính thức gia nhập mạng lưới kinh doanh lâm sản Việt Nam (VFPT)
từ ngày 06/12/2006. Hiện nay công ty đã có chứng chỉ COC, ISO, đang thực hiện SA
8000. Công ty đang theo đuổi thực hiện chương trình quản lý rừng bền vững theo các
nguyên tắc và tiêu chí FSC.
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
2.1.1.2 Quá trình phát triển của công ty
Công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam ngày nay là tiền thân từ xí
nghiệp Liên Hiệp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng. Ngày 29/11/1986, Tỉnh
Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 3166/QĐUB về việc thành lập Xí Nghiệp
Liên Hợp Lâm Đặc Sản Quảng Nam - Đà Nẵng
Xí nghiệp Liên Hiệp lúc bấy giờ có 2 đơn vị thành viên là: Xí Nghiệp Mộc Việt
Đức và công ty lien doanh Trầu Tiên Phước với không quá 200 lao động, với nhiệm
vụ khai thác chế biến nông lâm sản xuất khẩu và kinh doanh thương mại.
Quá trình phát triển của công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam có thể
chia làm các giai đoạn sau.
Giai đoạn từ năm 1986 - 1989: Công ty chủ yếu sản xuất hàng nông lâm sản xuất
khẩu và tiêu thụ nội địa như hàng hóa thủ công mỹ nghệ, dầu trầu, bàn ghế Xí
nghiệp hoạt động theo kế hoạch của Tỉnh. Hoạt động của xí nghiệp nhìn chung đã
hoàn thành vượt mức kế hoạch của Tỉnh giao, ổn định việc làm cho công nhân và Xí
Nghiệp có 3 đơn vị trực thuộc là: Xí nghiệp mộc Việt Đức, Công ty Liên Doanh Trẩu,

Xí nghiệp chế biến lâm sản Hòa Cường. Trong quá trình kinh doanh, Xí Nghiệp Liên
Hiệp đã không ngừng phát triển về mọi mặt, nên đã được UBND Tỉnh Quảng Nam -
Đà Nẵng (cũ) đã ra quyết định số 3415/QĐ - UB ngày 09/12/1992 về việc thành lập
DNNN Công ty lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam - Đà Nẵng và đã giao cho sở Nông
Nghiệp và phát triển nông thôn Quảng Nam - Đà Nẵng trực tiếp quản lý. Doanh thu
đạt được của công ty ngày một tăng, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, nộp ngân
sách 3 năm 179 triệu đồng và lợi nhuận thực hiện 254 triệu đồng.
Giai đoạn từ năm 1990 - 1993: Trong giai đoạn này, công ty phải đối mặt với rất
nhiều khó khăn nhất là sự chuyển biến của đất nước từ nền kinh tế tập trung quan liêu
bao cấp sang nền kinh tế thị trường chưa đáp ứng được với sự cạnh tranh của nền kinh
tế thị trường nên công ty bị thua lỗ kéo dài, công nhân thiếu việc làm, đời sống
CBCNV gặp nhiều khó khăn. Tổng số nợ trong giai đoạn này lên đến 522 triệu đồng.
Giai đoạn từ năm 1994 - 1997: Tong giai đoạn này công ty phải đối mặt với rất
nhiều khó khăn nhất là sự chuyển biến của đất nước từ nền kinh tế tập trung bao cấp
chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Chưa đáp ứng được
với sự cạnh tranh của nền kinh tế thị trường nên công ty đã kinh doanh thua lỗ kéo dài,
công nhân thiếu việc làm, đời sống công nhân viên khó khăn.
Từ năm 1994 - 1997: Vượt qua thời kỳ khó khăn công ty đã xây dựng phương án
đổi mới bộ máy tổ chức sản xuất, đổi mới cơ chế quản lý, vạch rõ định hướng phát
triển của công ty, đổi mới khách hàng, mạnh dạn đầu tư công nghệ, dây chuyền và
máy móc thiết bị mới, làm thủ tục xin giấy phép xuất khẩu trực tiếp sang thị trường
nước ngoài. Hoạt động của công ty ngày càng phát triển hơn, đã tạo công ăn việc làm
SVTH: Văn Quý Đức Trang
Chuyên đề thực tập GVHD:Th.S Ngô Thị Minh Phương
cho hơn 900 công nhân với 4 đơn vị trực thuộc và là thành viên của công ty liên doanh
sản xuất nguyên liệu giấy Việt Nhật.
Từ năm 1997 đến 2004: Tháng 10 năm 1997 do việc tách tỉnh Quảng Nam và Đà
Nẵng thành 2 tỉnh nên công ty được tỉnh Quảng Nam tiếp nhận với quyết định số
700/QĐ-UB của UBND tỉnh Quảng Nam về việc tiếp nhận công ty lâm đặc sản xuất
khẩu. Nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn này là sản xuất hàng mộc xuất khẩu và

tiêu thụ nội địa, trồng và chăm sóc rừng, cung ưng nguyên liệu giấy, tổ chức đào tạo
định hướng đưa chuyên gia và người lao động Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở
nước ngoài. Trong giai đoạn này, doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước
đã giải quyết công việc ổn định cho hơn 1300 lao động ở 6 đơn vị trực thuộc và văn
phòng công ty:
+ Văn phòng công ty đóng tại thôn Ngọc Vinh, Điện Ngọc, Điện Bàn, Quảng Nam.
+ Chi nhánh công ty tại Đà Nẵng: 244 Hùng Vương TP Đà Nẵng
+ Xí Nghiệp lâm đặc sản Quế Sơn: Quế Xuân, Quế Sơn, Quảng Nam.
+ Xí nghiệp Mộc Việt Đức: Phường Thanh Hà, Hội An, Quảng Nam.
+ Xí nghiệp chế biến lâm sản Điện Ngọc: Điện Ngọc, Điện Bàn, Quảng Nam
+ Xí nghiệp lâm đặc sản Tam Kỳ: phường Trường Xuân, TP Tam Kỳ, Quảng Nam.
Từ năm 2004 đến nay: Năm 2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh
nghiệp của Chính phủ và của tỉnh, công ty đã được UBND tỉnh Quảng Nam ra quyết
định số 5084/QĐUB ngày 30/11/2004 về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa
DNNN Công ty Cổ phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam với vốn điều lệ 30 tỷ
đồng.
Để có thể cạnh tranh với các các công ty khác và hội nhập WTO công ty đã cơ
cấu sắp xếp lại tổ chức sản xuất của công ty, đầu tư máy móc thiết bị mới nhằm tăng
năng suất lao động, tinh giảm bộ máy quản lý ở các đơn vị. Năm 2005 tổng doanh thu
của công ty đạt 164 tỷ đồng, nộp ngân sách 8 tỷ đồng, ổn định việc làm cho hơn 1225
lao động.
Sau cổ phần hóa công ty được tổ chức lại và hiện nay công ty bao gồm các đơn
vị sau:
+ Văn phòng công ty: tại thôn Ngọc Vinh - xã Điện Ngọc - huyện Điện Bàn -
tỉnh Quảng Nam.
+ Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Điện Ngọc tại thôn Tứ Hà - xã Điện Ngọc - huyện
Điện Bàn - tỉnh Quảng Nam.
+ Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Hòa Nhơn tại thôn Thạch Nham - xã Hòa Nhơn -
huyện Hòa Vang – thành phố Đà Nẵng.
+ Xí nghiệp Lâm đặc sản Tam Kỳ tại tổ 7 - phường Trường Xuân - Tp Tam Kỳ -

tỉnh Quảng Nam.
+ Xí nghiệp Lâm nghiệp Quảng Nam tại số 821/11 Phan Châu Trinh - phường
Hòa Hương - Tp Tam Kỳ - tỉnh Quảng Nam.
SVTH: Văn Quý Đức Trang