BÀI TIỂU LUẬN MÔN LỊCH SỬ ĐẢNG CỘNG SẢN VIỆT NAM ĐỀ TÀI ĐẢNG CỘNG SẢN VIỆT NAM RA ĐỜI LÀ BƯỚC NGOẶT LỊCH SỬ VĨ ĐẠI

Họ và tên: NGUYỄN THỊ THU THẢO

Mã sinh viên: 1973402011469

Khoá/Lớp: (Tín chỉ): CQ57/15.1_LT1

(Niên chế): CQ57/15.03

Số thứ tự: 39

ID phịng thi: 581 058 2104

Ngày thi: 28/09/2021

Ca thi: 09:30

BÀI THI MÔN: Khoa học quản lý
Hình thức thi: Tiểu luận
Mã đề thi: 03/2021

Thời gian làm bài: 03 ngày

ĐỀ BÀI

VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ ĐỐI VỚI TẬP ĐỒN
CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QN ĐỘI (VIETTEL)
TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ?


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Bước sang thế kỷ XXI, với sự phát triển như vũ bão của khoa học – cơng
nghệ và xu thế tồn cầu hố đang diễn ra nhanh chóng, khoa học quản lý cũng
có những bước phát triển mới mang tính thời đại trên nhiều lĩnh vực. Quản lý
là một trong những hoạt động cơ bản nhất của con người. C.Mác đã từng coi
việc xuất hiện của hoạt động quản lý như là một dạng hoạt động đặc thù của
con người gắn liền với sự phát triển của phân công và hiệp tác lao động xã hội.
Quản lý có vai trị ngày càng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi tổ chức
cũng như sự phát triển kinh tế xã hội của tất cả các quốc gia trên thế giới.
Ngày nay, trong bối cảnh tồn cầu hố và hội nhập quốc tế đang làm tăng
nhu cầu phát triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, thị trường
kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng ra toàn cầu. Các doanh
nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển bền vững phải có khả năng đáp
ứng cao, khả năng tự hoàn thiện và đặc biệt là khả năng tự sáng tạo với các
doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Quản lý nhằm sử dụng hiệu quả nhất
các nguồn lực là công cụ tạo lợi thế so sánh cho các doanh nghiệp, nói cách
khác quản lý có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố chủ thể quản
lý và đối tượng quản lý đều không thể đứng vững và tồn tại được. Có thể coi
quản lý là yếu tố quyết định đến sự sống cịn của doanh nghiệp, hay đó cũng
là con đường dẫn tới chiến thắng của doanh nghiệp đó. Một ví dụ điển hình về
vấn đề này ở Việt Nam là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội
(Viettel).
Đứng Top đầu trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin, lại là một
đơn vị chủ lực của quân đội, Viettel là một trong số những doanh nghiệp xứng
đáng để học hỏi. Sự thành công của Viettel hôm nay, không chỉ bởi những

1


chiến lược kinh doanh được xây dựng cẩn thận mà cịn bởi cả một hệ thống

quản lý vững chắc.
Vì những lý do trên em chọn đề tài: “Vai trò của quản lý đối với Tập đồn
Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội (Viettel) trong quá trình hội nhập quốc
tế” làm đề tài nghiên cứu của mình để thấy được Viettel đã không ngừng nỗ
lực xây dựng, nâng cao ngày một hồn thiện hơn hệ thống quản lý của doanh
nghiệp mình, để đạt được thành cơng như hiện tại vai trị của quản lý là vô
cùng to lớn. Tiểu luận được tiến hành nghiên cứu với trình độ hiểu biết cịn
hạn chế, sự giới hạn của thời gian nên trong quá trình làm bài khơng tránh khỏi
những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý và chỉ dẫn của thầy cơ để
đề tài nghiên cứu của mình được hồn thiện hơn. Em xin cảm ơn!
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở làm rõ lý luận về vai trò của quản lý, đề tài làm rõ bản chất, khái
niệm, những phương diện cơ bản, đặc điểm của quản lý; tính tất yếu vai trị
của quản lý trong q trình hội nhập quốc tế của Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn
thơng Qn đội (Viettel). Qua đó góp phần phát triển có hiệu quả và bền vững
vai trị của quản lý trong quá trình hội nhập quốc tế.
Để làm rõ mục đích này, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò của quản lý.
- Đánh giá được thực trạng triển khai, áp dụng vai trò của quản lý đối với
Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội (Viettel) trong thời gian
những năm vừa qua và gần đây.
- Chỉ ra được những khó khăn và thách thức. Song, đi cùng với đó là những
nguyên nhân rào cản dẫn đến rủi ro trong quá trình hội nhập quốc tế.
- Phân tích tác động của bối cảnh trong nước và quốc tế đến phát triển của
Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel).
- Từ đó, đưa ra những kiến nghị, đề xuất về giải pháp thúc đẩy áp dụng quản
lý có hiệu quả và bền vững trong thời gian tới.
2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng: Vai trò của quản lý đối với Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội (Viettel)
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Khách thể nghiên cứu: Vai trò của quản lý
+ Khơng gian nghiên cứu: Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội
(Viettel)
+ Thời gian nghiên cứu: Trong khoảng thời gian từ năm 2006 – 2021
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn sử dụng các nguồn thông tin thứ cấp từ
các tài liệu, báo chí, các bản báo cáo
- Phương pháp phân tích định tính phân tích về thực trạng, thu thập thơng tin
và số liệu
- Phương pháp phân tích đánh giá tổng hợp bao gồm nghiên cứu chung về
thực trạng, đánh giá kết quả đạt được, hạn chế, nguyên nhân và giải pháp
- Phương pháp so sánh số liệu kết quả qua từng năm
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Cho thấy vai trò to lớn của việc quản lý đối với Tập đồn Cơng nghiệp –
Viễn thơng Qn đội (Viettel) và đưa ra bài học kinh nghiệm về việc quản lý
cho những doanh nghiệp khác cũng như phân tích tìm ra giải pháp tối ưu hồn
thiện quản lý của Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel).
6. Kết cấu cơng trình nghiên cứu
Ngồi phần mở đầu, kết luận chung, tài liệu tham khảo, tiểu luận được trình
bày trong ba chương như sau:
Chương I – Lý luận chung về vai trò của quản lý
1. Vai trò của quản lý
2. Khái niệm quản lý
3

3. Những phương diện cơ bản của quản lý
4. Đặc điểm của quản lý
➢ Kết luận chương I
Chương II – Thực trạng áp dụng vai trò của quản lý đối với Tập đồn
Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel) trong quá trình hội nhập
quốc tế
1. Tổng quan về Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel)
2. Tình hình áp dụng vai trị của quản lý tại Viettel trong thời gian qua
2.1.

Việc tổ chức quản lý Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội
(Viettel)

2.2.

Chiến lược quản lý nhân sự tại Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội (Viettel)

3. Đánh giá chung về thực trạng áp dụng vai trò của quản lý tại Viettel trong
thời gian qua
3.1.

Kết quả đạt được

3.2.

Hạn chế

3.3.

Nguyên nhân dẫn đến hạn chế

➢ Kết luận chương II
Chương III – Định hướng và giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
vai trò của quản lý đối với Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội
(Viettel) trong thời gian tới
1. Bối cảnh trong nước, quốc tế tác động đến phát triển của Tập đoàn Công
nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel)
1.1.

Bối cảnh quốc tế

1.2.

Bối cảnh trong nước

2. Giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả vai trị của quản lý đối với
Tập đồn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) trong thời gian tới

4


CHƯƠNG I – LÝ LUẬN CHUNG VỀ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ
1. Vai trò của quản lý
(1) Sự cần thiết khách quan của quản lý:
- Quản lý ra đời là một tất yếu khách quan do yêu cầu của hiệp tác và phân
cơng lao động xã hội. Nó là kết quả tất nhiên của việc chuyển nhiều quá
trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình lao động xã hội
được phối hợp lại.

- Quản lý ra đời thực hiện 2 chức năng:
+ Kết hợp một cách hợp lý các yếu tố cơ bản của sản xuất đảm bảo cho quá
trình sản xuất xax hội đạt được hiệu quả cao hơn.
+ Xác lập sự ăn khớp về hoạt động giữa những người lao động cá biệt.
 Quản lý là một hiện tượng khách quan tồn tại ở mọi chế độ xã hội, cần
thiết với mọi lĩnh vực hoạt động, mọi tổ chức trong xã hội.
(2) Vai trò của quản lý đối với tổ chức thể hiện trên các mặt:
- Tạo sự thống nhất ý chí và hành động trong tổ chức
- Định hướng sự phát triển của tổ chức trên cơ sở xác định mục tiêu chung
- Phối hợp các nguồn lực của tổ chức (nhân lực, vật lực, tài chính, thơng
tin…) để đạt mục tiêu của tổ chức
- Giúp tổ chức thích nghi được với mơi trường
(3) Những nhân tố làm tăng vai trò của quản lý:
- Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế về quy mơ, cơ cấu, trình độ khoa
học – cơng nghệ
- Cuộc cách mạng khoa học – cơng nghệ…
- Trình độ các quan hệ xã hội ngày càng được nâng cao…
- Xu thế tồn cầu hố và hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng…
- Ngồi ra cịn nhiều yếu tố khác về kinh tế xã hội…

5


2. Khái niệm quản lý
- Có nhiều cách tiếp cận khái niệm quản lý (kinh nghiệm, hành vi quan hệ cá
nhân, lý thuyết quyết định…):
(1) Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thơng qua nỗ lực của người
khác.
(2) Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đưa ra các quyết
định.

(3) Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng
sự trong cùng một tổ chức.
(4) Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục
đích của tổ chức.
(5) Quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó.
- Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức đều có thể được xem như một hệ
thống gồm 2 phân hệ:
+ Chủ thể quản lý: là tập hợp các cơ quan hay cá nhân thực hiện các tác
động quản lý
+ Đối tượng quản lý: là một hệ thống tồn tại khách quan chịu sự tác động
của chủ thể quản lý
Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi trường nhất định (khách
thể quản lý).
 Từ đó có thể đưa ra khái niệm: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có
hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm
sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt
mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động.

6


3. Những phương diện cơ bản của quản lý
• Xét về mặt tổ chức – kỹ thuật của quản lý
- Làm quản lý là làm gì?
- Đối tượng chủ yếu của quản lý là gì?
- Quản lý được tiến hành khi nào?
- Mục đích của quản lý tổ chức là gì?
• Xét về mặt kinh tế – xã hội của quản lý
- Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức?
- Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản lý thuộc về ai?

4. Đặc điểm của quản lý
- Quản lý là hoạt động dựa vào quyền uy của chủ thể quản lý
- Quản lý là hoạt động chủ quan của chủ thể quản lý
- Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có mối
liên hệ ngược
- Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề
➢ KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Quản lý có vai trị đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế, là một hoạt
động không thể thiếu đối với các tổ chức. Vì vậy, các tổ chức cần phải chú trọng
vào quản lý để tổ chức ngày càng lớn mạnh và phát triển.
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, trình độ các mối quan hệ xã hội
ngày càng được nâng cao hay xu thế hội nhập và tồn cầu hố đang diễn ra một
cách nhanh chóng. Chính vì vậy, vai trị của quản lý là ln cập nhật những thay
đổi để có những biến chuyển phù hợp với từng tổ chức. Quản lý là luôn thay đổi
để phù hợp với mơi trường, hồn cảnh, mục tiêu và sự phát triển không ngừng của
thế giới.
Trong chương này, em đã khái quát chung về vai trò, khái niệm, những phương
diện cơ bản và đặc điểm của quản lý. Đây là cơ sở lý luận quan trọng để tiến hành
phân tích thực trạng của cơng tác quản lý Tập đoàn Viettel trong chương II.
7


CHƯƠNG II – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ
ĐỐI VỚI TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QUÂN ĐỘI
(VIETTEL) TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ
1. Tổng quan về Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel)
Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel) là một tập đồn
Viễn thơng và Cơng nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm
1989. Trụ sở chính của Viettel được đặt tại Lơ D26, ngõ 3, đường Tơn Thất
Thuyết, phường n Hồ, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội.

Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng
lớn nhất trên thế giới. Với kinh nghiệm phổ cập hố viễn thơng tại nhiều quốc
gia đang phát triển, viettel hiểu rằng được kết nối là một nhu cầu rất cơ bản
của con người. Viettel cũng hiểu rằng, kết nối con người giờ đây khơng chỉ là
thoại và tin nhắn, đó cịn là phương tiện để con người tận hưởng cuộc sống,
sáng tạo và làm giàu. Bởi vậy, bằng cách tiếp cận sáng tạo của mình, Viettel
ln nỗ lực để kết nối con người vào bất cứ lúc nào cho dù họ là ai và họ đang
ở bất kỳ đâu.
Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động Viettel Mobile.
Các ngành nghề chính của tập đồn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông &
CNTT; ngành nghiên cứu sản xuất công nghệ cao, thiết bị điện tử viễn thông,
ngành công nghiệp quốc phịng, ngành cơng nghiệp an ninh mạng, ngành cung
cấp dịch vụ số và một số lĩnh vực khác như bưu chính, xây lắp cơng trình,
thương mại và xuất nhập khẩu, IDC.
❖ Thương hiệu
Năm 2006, Viettel quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Tại mỗi
quốc gia, Viettel lựa chọn một thương hiệu riêng vì Viettel coi đó là cơng ty
của người dân và của chính quốc gia đó. Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ
viễn thơng lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia

8


trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân,
gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam.
Viettel đã chứng minh năng lực của mình thơng qua thành cơng của các
cơng ty con khi hầu hết các cơng ty này đều giữ vị trí hàng đầu trong thị trường
viễn thông về lượng thuê bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng… Năm 2018, Viettel
đạt doanh thu 10 tỷ USD (234.500 tỷ VNĐ). Viettel được đánh giá là một trong
những cơng ty viễn thơng có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 2019,

Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc Top 15 công ty viễn thông lớn nhất
thế giới về số thuê bao, Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh
thu. Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD
– thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất trên thế giới, và là thương hiệu giá trị
nhất tại Việt Nam.
• Sứ mệnh & Giá trị
Với sứ mệnh Sáng tạo vì con người, viettel ln coi mỗi khách hàng là một
con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe,
thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát
triển là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc
gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là
các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.
Xuyên suốt mọi hoạt động của Viettel là 8 giá trị cốt lõi, lời cam kết của
Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản
thân Tập đồn. Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel
để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.
(1) Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm châm lý.
(2) Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
(3) Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
(4) Sáng tạo là sức sống.
(5) Tư duy hệ thống.
9


(6) Kết hợp Đông – Tây.
(7) Truyền thống và cách làm người lính.
(8) Viettel là ngơi nhà chung.
Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội: Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ
tầng; Kinh doanh định hướng giải quyết các vấn đề của xã hội; Lấy con
người làm yếu tố cốt lõi.

2. Tình hình áp dụng vai trị của quản lý tại Viettel trong thời gian qua
2.1.

Việc tổ chức quản lý Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội
(Viettel)

Cơ cấu tổ chức quản lý của Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội
(Viettel) được quy định tại Điều 38 Nghị định 101/2014/NĐ-CP về Điều lệ tổ
chức và hoạt động của Tập đồn Viễn thơng Qn đội như sau:
- Tổng Giám đốc.
- Các Phó Tổng Giám đốc.
- Kế tốn trưởng.
- Bộ máy tham mưu giúp việc và kiểm soát nội bộ
Việc tổ chức quản lý Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội
(Viettel) của bộ máy tham mưu giúp việc được quy định tại Điều 47 Nghị định
101/2014/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đồn Viễn thơng
Qn đội như sau:
- Bộ máy giúp việc gồm các Phịng, Ban chun mơn, nghiệp vụ có chức
năng tham mưu, kiểm tra, giúp việc Tổng Giám đốc trong quản lý, điều
hành Viettel và Tập đoàn cũng như trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của chủ sở hữu, của cổ đơng, của thành viên góp vốn hoặc bên
liên doanh đối với các doanh nghiệp khác.
- Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và biên chế nhân sự của
bộ máy tham mưu giúp việc do Tổng Giám đốc Viettel quyết định, phù hợp
với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
10


Thông thường, bộ máy giúp việc của những doanh nghiệp nhà nước sẽ bao
gồm những phòng ban sau: Phòng Kỹ thuật – Tư vấn; Phòng Kế hoạch – Kinh

doanh; Phòng Kế tốn – Tài chính; Phịng Tổ chức – Hành chính và các phịng
ban khác. Những phịng ban này sẽ hỗ trợ, tham mưu giúp việc cho Tổng Giám
đốc để đưa ra những quyết định phù hợp với mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp.
2.2.

Chiến lược quản lý nhân sự tại Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng
Qn đội (Viettel)

Đứng top đầu trong ngành viễn thông, lại là một đơn vị chủ lực của quân
đội, Viettel là một trong những tập đồn kinh tế hàng đầu Việt Nam hiện nay
có số lượng nhân viên đông đảo đến 50.000 người. Với số lượng nhân sự khủng
như vậy thì việc quản lý nhân sự địi hỏi phải có chiến lược để mang lại hiệu
quả kinh tế cao. Từ khi thành lập đến nay, Viettel vẫn khơng ngừng phát triển
lớn mạnh, góp phần vào sự phát triển quốc gia. Sự thành công của viettel hôm
nay không chỉ bởi những chiến lược kinh doanh được xây dựng cẩn thận mà
còn bởi cả một hệ thống nhân sự vững chắc. Bài học về quản lý nhân sự của
Viettel đáng để các doanh nghiệp startup, vừa và nhỏ học hỏi.
• Coi trọng tố chất và kỹ năng làm việc hơn bằng cấp
Một trong những mục tiêu chiến lược trong vận hành nhân sự của Viettel
là coi trọng tố chất cũng như kỹ năng của lao động hơn là bằng cấp. Những
người lãnh đạo ở đây cho rằng, một người khơng có kỹ năng làm việc sẽ rất
khó để thích nghi cũng như cống hiến cho cơng việc. Những người có tố chất
thường sẽ nhanh chóng tìm ra các giải pháp phù hợp cho những kế hoạch phát
triển của bản thân và tổ chức doanh nghiệp. Điều này bằng cấp không thể phản
ánh hết được khả năng của một cá nhân.
Do đó, nếu chỉ dựa trên bằng cấp mà sắp xếp cho nhân sự làm việc tại những
vị trí họ khơng u thích hoặc chưa đủ kỹ năng thì chưa đủ. Nếu họ chưa có
kỹ năng cho vị trí này thì khơng thể nào phát huy chính xác khả năng của mình.
11

Chính vì thế, bằng cấp chỉ là một nhân tố nhỏ ở Viettel, bổ trợ cho hồ sơ xin
việc của nhân sự thêm ấn tượng trong quá trình tuyển dụng chứ không phản
ánh hết được khả năng của một ứng viên. Tại Viettel, nhân viên đều được tôn
trọng, được tạo cơ hội, điều kiện để phát huy khả năng của bản thân góp phần
xây dựng nên ngơi nhà chung của tập đồn viễn thơng.
• Lựa chọn chiến lược nhân sự phù hợp với văn hố doanh nghiệp
Khơng giống như những đơn vị khác, quy trình tuyển dụng trong chiến lược
nhân sự của Viettel áp dụng triết lý “Tôn Ngộ Không”, tuyển người với phương
châm “đãi cát tìm vàng”. Bởi ở đây, các ứng viên được lựa chọn với tiêu chí
có kỹ năng làm việc và quan trọng hơn cả, là phù hợp với văn hoá doanh nghiệp
của họ. Đây đều là những nhân viên có chất lượng, đảm bảo được yêu cầu mà
Viettel đã đề ra.
Bên cạnh đó, việc sàng lọc đội ngũ lao động cũng diễn ra thường xuyên.
Một phần là để loại bỏ những người không phù hợp, chưa đáp ứng yêu cầu
công việc. Một phần là để nhân sự biết được điểm yếu của mình mà phát huy
tốt hơn nếu không muốn bị bỏ lại trong cuộc đua.
Văn hoá của Viettel trong chiến lược nhân sự với các tiêu chí: có tinh thần
làm việc cao, quyết tâm cao độ, ý thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá
trị sống tại đây… Những tiêu chí này góp phần trong việc tuyển dụng, đồng
thời cũng được đảm bảo hồn thành cơng việc một cách tốt hơn.
• Ln chuyển cán bộ phù hợp với chiến lược kinh doanh
Chưa bao giờ dừng lại và luôn luôn vận hành, chiến lược quản lý nhân sự
của Viettel gắn liền với chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn. Khi cần
thiết và có sự thay đổi, sẵn sàng luân chuyển cán bộ.
Việc luân chuyển này vừa là cách để đào tạo, tìm kiếm và phát hiện ra
nguồn nhân lực tốt, vừa là cách tìm ra những cán bộ có tài năng cho những vị
trí phù hợp và hơn hết, giúp cho nhân sự phát hiện ra được những khả năng

12


của bản thân. Đặc biệt, việc luân chuyển cán bộ sẽ giúp nhiều cán bộ trưởng
thành hơn, trở thành những người lãnh đạo quan trọng của tập đoàn.
Chiến lược nhân sự của Viettel chú trọng luân chuyển cán bộ trong các
chiến lược kinh doanh cũng là cách để tăng cường sức mạnh các mối quan hệ
trong doanh nghiệp, giữa các phòng ban, các nhân sự, lãnh đạo với nhân viên,
từ tập đồn xuống đến các đơn vị nhỏ… giúp cơng việc trở nên suôn sẻ và
thuận lợi hơn. Thêm vào đó, tình đồn kết và gắn bó giữa các nhân sự trong
toàn tập đoàn với nhau được củng cố và siết chặt. Đây cũng là chiến thuật quản
lý và phát triển nhân sự của Viettel.
• Người lãnh đạo làm gương cho sự phát triển doanh nghiệp
Tại viettel, người lãnh đạo được đào tạo 3 trong 1, bao gồm: chuyên gia,
lãnh đạo và người điều hành. Để quản lý nhân sự doanh nghiệp một cách
chuyên nghiệp, viettel tuyển chọn Giám đốc điều hành có định hướng, nhận
xét, đào tạo ứng viên và biết tháo gỡ các khó khăn khi cần thiết.
Lãnh đạo sẽ vạch ra các hoạch định chiến lược và tổ chức điều hành để thực
hiện chiến lược này. Đồng thời phát hiện, tuyển dụng và sắp xếp nhân sự thực
thi sao có hiệu quả. Chiến lược và cách thức thực thi sẽ quyết định sự thành
bại của chính doanh nghiệp.
Những người đề xuất ý tưởng luôn là những người phù hợp nhất để đưa ý
tưởng vào doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày càng
gay gắt địi hỏi người điều hành có năng lực mới có thể điều chỉnh chiến lược
nhanh chóng. Đây chính là lý do các giám đốc của Viettel thực sự có nghệ
thuật quản lý nhân sự sâu sắc, bám sát thực tiễn doanh nghiệp.
• Điều hành, theo dõi cơng việc hàng ngày của ban lãnh đạo
Viettel luôn sát cánh cùng nhân viên trong công việc và mọi hoạt động của
doanh nghiệp, luôn điều hành và theo dõi công việc hàng ngày của từng nhân
viên để theo dõi tiến độ kịp thời. Môi trường kinh doanh có sự thay đổi nhanh

chóng, chỉ có những người điều hành thường xuyên mới có thể nhận thấy sự
13


thay đổi dù là nhỏ nhất. Công tác điều hành từ quản lý giúp các cá nhân nắm
bắt dễ dàng với sự thay đổi trong các chính sách, chiến lược của mình.
Những người quản lý, điều hành nhân sự ở Viettel thường sẽ có một phần
lớn thời gian để đào tạo những thế hệ lãnh đạo tương lai thấm nhuần các giá
trị của doanh nghiệp. Viettel coi đây là yếu tố để đảm bảo đầy đủ năng lực,
giúp cho thế hệ sau được phát triển.
Nhận thấy vai trò của người lãnh đạo, Viettel ln chú trọng từ đầu vào,
chính là khâu tuyển dụng, tìm người thay thế và đảm nhận những vị trí phù
hợp. với phương châm đãi cát tìm vàng, thế hệ lãnh đạo mới sẽ được sàng lọc,
đào tạo, bồi dưỡng từ 3 – 5 năm để có thể trở thành những người lãnh đạo mới.
 Viettel biết cách dùng người sáng tạo và độc đáo đã góp phần vào sự phát
triển cho mục tiêu chung của doanh nghiệp, đưa Viettel vang danh khơng
chỉ trong nước mà cịn trên toàn cầu. Coi trọng tố chất và kỹ năng làm
việc hơn bằng cấp; Lựa chọn chiến lược nhân sự phù hợp với văn hoá
doanh nghiệp; Luân chuyển cán bộ phù hợp với chiến lược kinh doanh;
Người lãnh đạo làm gương cho sự phát triển doanh nghiệp; Điều hành,
theo dõi công việc hàng ngày của ban lãnh đạo là những chiến lược quản
lý nhân sự đúng đắn và hiệu quả của Viettel mà các doanh nghiệp Việt
cần phải học hỏi.
3. Đánh giá chung về thực trạng áp dụng vai trò của quản lý tại Viettel trong
thời gian qua
3.1.

Kết quả đạt được

Vừa qua, sau khi công bố tái định vị thương hiệu, Tập đồn Cơng nghiệp –

Viễn thơng Qn đội (Viettel) đã tổ chức Hội nghị Tổng kết năm 2020.
Năm 2020 chứng kiến sự những biến động trên toàn thế giới ở tất cả các
lĩnh vực. Viettel tại 11 thị trường đầu tư cũng đã rất nỗ lực để có thể hồn
thành kế hốch sản xuất kinh doanh năm 2020 với tổng doanh thu hơn 264
nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 4,4% so với 2019, đạt 102,4% so với kế hoạch năm.
14


Năm 2020, Viettel ghi dấu giá trị thương hiệu đứng số 1 Đông Nam Á, thứ
9 Châu Á với định giá 5,8 tỷ USD. Theo đánh giá của Brand Finance, Viettel
là nhà mạng có chỉ số sức mạnh thương hiệu tăng trưởng tốt nhất toàn cầu.
Căn nguyên để Viettel đạt được những thành tựu trong năm 2020, do Tập
đoàn đặc biệt chú trọng đẩy nhanh các hoạt động chuyển đổi số trong nội bộ,
chuyển dịch mạnh mẽ và thành công từ nhà cung cấp viễn thông sang nhà cung
cấp dịch vụ số.
Trong năm 2020, Viettel đã hình thành 6 lĩnh vực nền tảng số trong xã hội
gồm: hạ tầng số, giải pháp số, tài chính số, nội dung số, an ninh mạng và sản
xuất công nghệ cao.
Ở lĩnh vực viễn thông, điểm sáng kinh doanh của Viettel năm 2020 phải
kể đến viễn thơng nước ngồi, khi 10 thị trường của Viettel tăng trưởng vượt
bậc về doanh thu và lợi nhuận đảm bảo dòng tiền chuyển về nước ~ 333 triệu
USD.
Tại Việt Nam, Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ cố định băng rộng
lớn nhất Việt Nam với 41,8% thị phần. Dịch vụ di động của Viettel vẫn duy trì
vị thế dẫn đầu với 54,2% thị phần, trong đó thị phần thuê bao data đạt 57%.
Viettel là nhà mạng đầu tiên cung cấp kinh doanh thử nghiệm mạng 5G tại
Việt Nam.
Ở lĩnh vực giải pháp CNTT & dịch vụ số, năm 2020 Viettel tiếp tục thực
hiện giải pháp công nghệ, hồn thành các nền tảng cơng nghệ cốt lõi nhằm giải
quyết các vấn đề của xã hội.

Triển khai thành cơng các giải pháp hỗ trợ Chính phủ, Bộ ngành phòng
chống dịch với giá trị hỗ trợ xấp xỉ 4.400 tỷ đồng. Cung cấp ra thị trường các
sản phẩm số mang tính dẫn dắt thị trường, đặc biệt các sản phẩm, dịch vụ cho
Chính phủ, các bộ ngành. Trong đó nổi bật là các sản phẩm trong lĩnh vực Y
tế (Telehealth), giáo dục (Viettel Study), thanh toán số (ViettelPay), giao thông
thông minh (ePass).
15


2 nền tảng ứng dụng AI là Viettel AI Open Platform và Viettel Data Mining
Platform được Bộ TTTT công nhận là những nền tảng số Make in Việt Nam.
Đây là những nền tảng được phát triển bởi người Việt, cho doanh nghiệp tại
Việt Nam với mức chi phí phù hợp so với các nền tảng nước ngoài.
Ở lĩnh vực nghiên cứu sản xuất và công nghiệp công nghệ cao, Viettel
nghiên cứu, sản xuất và thử nghiệm thành công thiết bị 5G trên mạng lưới, đưa
Việt Nam vào Top 6 quốc gia đầu tiên làm chủ công nghệ 5G.
Trong năm 2020, Viettel làm chủ 62 công nghệ lõi, đăng ký 97 sáng chế,
có 3 bằng sáng chế được cấp độc quyền tại Mỹ. Doanh thu từ sản xuất sản
phẩm dân sự đạt khoảng 1,5 nghìn tỷ, tăng trưởng 104% so với năm 2019.
Ở lĩnh vực chuyển phát, logistics và thương mại điện tử, các đơn vị thành
viên của Viettel tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức cao, với dịch vụ
chuyển phát đạt 9% (trung bình ngành 4%); kinh doanh bán lẻ đạt 111% KH,
tăng 339,4% ~ 46,6 tỷ so với năm 2019.
❖ Thành tựu nổi bật
• Tại Việt Nam
- Công ty di động lớn nhất Việt Nam (2008)
- Mạng phủ sóng lớn nhất Việt Nam (2008)
- Mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam (2009)
- Số 4/10 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam (2009)
- Top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (2009)

- Doanh nghiệp nộp ngân sách lớn nhất Việt Nam (2012 – 2018)
- Doanh nghiệp chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường viễn thông Việt Nam
(2013)
- Doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất tại Lào và Campuchia (2014)
- Doanh nghiệp Viễn thông đầu tiên ở Việt Nam thử nghiệm cung cấp dịch
vụ 4G (2015)
- Nhà mạng đầu tiên triển khai thử nghiệm thành công cuộc gọi 5G (2019)
16


- Thương hiệu giá trị lớn nhất Việt Nam (2019)
• Trong khu vực
- Nhà mạng có giá trị thương hiệu lớn nhất Đông Nam Á
- Top 10 nhà mạng giá trị nhất Châu Á
- Nhà mạng duy nhất tại Peru cung cấp dịch vụ trên duy nhất nên tảng 3G
(2014)
- Top 30 thương hiệu viễn thông giá trị nhất trong khu vực và số 1 tại Lào
cho Unitel (2016)
- Mạng di động giữ thị phần số 1 trên thị trường viễn thơng tại Campuchia
(2011 – nay)
• Trên thế giới
- Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới
- 1 trong 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai thành cơng NB-IoT
(2019)
- Top 500 thương hiệu có giá trị nhất thế giới (Brand Finance, 2019)
- Top 50 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới (Brand Finance, 2019)
- Thương hiệu có giá trị nhất Việt Nam (Brand Finance, 2018)
- Top 30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới về người dùng (2016)
- Top 10 nhà khai thác có lượng thuê bao phát triển mới nhiều nhất trên thế
giới (2012)

- Top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới (Informa Telecoms &
Media, 2008)
- Top 4 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất ở các quốc gia đang phát
triển (WCA, 2008, 2009)
- Top 100 các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông dựa trên số lượng thuê bao di
động (Wire Intelligence, 2007)
- Số 1 trong top 20 công ty phát triển nhanh nhất (2007)
❖ Doanh thu và lợi nhuận qua các năm
17


Năm

3.2.

Doanh thu (tỷ đồng)

Lợi nhuận (tỷ đồng)

2008

33.000

8.600

2009

60.211

10.290

2010

91.561

15.500

2011

117.301

19.780

2012

141.418

24.500

2013

162.886

35.086

2014

197.000

42.000

2015

222.700

45.800

2016

226.558

43.200

2017

250.800

44.000

2018

235.500

37.600

2019

251.000

39.000

Hạn chế

Viettel gặp khó khăn trong việc quản lý nhân sự: Tập đồn Cơng nghiệp –
Viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp có số lượng nhân viên rất
lớn, phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng
sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo, vùng núi… vì thế công việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong công ty là một công việc hết sức nặng nề, tốn
kém về thời gian, tiền bạc và công sức.
Doanh nghiệp dường như đang bị những “trói buộc” vơ hình, thiếu quyền
tự chủ. Nhiều chính sách đang cản trở các doanh nghiệp nhà nước tham gia
vào đầu tư mạo hiểm, đổi mới sáng tạo.
Khó khăn cho trong q trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ cũng như việc
giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chưa cao, chưa kịp
thời, cịn chồng chéo và khơng chỉ ra được người chịu trách nhiệm chính về
những sai phạm khi phát hiện.
18


Việc thay đổi nhanh về tổ chức cũng như phát triển nhanh đã có ảnh hưởng
nhất định đến tính ổn định và phát triển bền vững của Viettel.
Việc đặt văn hoá Viettel trong văn hoá của dân tộc đặc biệt là đầu tư ra
nước ngoài là một trăn trở lớn đối với Tập đồn Viễn thơng Qn đội.
Chính sách hỗ trợ, quy chế đào tạo của Công ty Viễn thông Viettel chưa
được hoạch định chính thức, chưa cụ thể cho từng loại cán bộ, thiếu cơ sở, căn
cứ, kém hấp dẫn.
Chiến lược, cơ chế hỗ trợ cho việc đầu tư ra nước ngồi của các doanh
nghiệp cịn hạn chế dẫn đến khó khăn cho doanh nghiệp khi mở rộng thị trường
ra nước ngoài. Thiếu cơ chế xúc tiến đầu tư thương mại ra nước ngồi, như
hình thành quỹ đầu tư ra nước ngoài, xây dựng cơ chế, hành lang pháp lý cho

doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài.
3.3.

Nguyên nhân dẫn đến hạn chế

• Ngun nhân chủ quan
Về văn hố kinh doanh: Sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh
nghiệp với nhau. Vấn đề đút lót, hối lộ và tham nhũng của một số cán bộ nhà
nước gây ảnh hưởng lớn tới việc quản lý doanh nghiệp. Còn tồn tại tình trạng
quan liêu lộng quyền ở các lãnh đạo. Tinh thần hợp tác, tương trợ trong cộng
đồng doanh nhân ở Việt Nam cịn thấp. Gặp nhiều khó khăn để thực hiện triết
lý kinh doanh dài hạn.
Về môi trường: Tuy nhiều thành tích trong việc phát triển đi đơi với bảo vệ
mơi trường nhưng Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội (Viettel) vẫn
phải đối mặt với nhiều vấn đề trong thiết kế, thi cơng, xây dựng các cơng trình
như thế nào là hợp lý nhất, lắp đặt, sử dụng cơng nghệ gì… sao cho vừa phù
hợp với địa hình Việt Nam, vừa phù hợp với thời kỳ hội nhập quốc tế mà không
gây tổn thất nhiều tới thiên nhiên.
Về nguồn nhân lực: Vì là doanh nghiệp Nhà nước nên vẫn cịn tồn tại hiện
tượng con ơng cháu cha, tuyển dụng nhiều nhân sự không đủ kiến thức và kinh
19


nghiệm làm việc. Đây cũng là một nguyên nhân chính gây ra những bất cập
trong công tác quản lý Tập đồn Viettel. Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên cần
được đào tạo chuyên nghiệp. Vẫn còn tồn tại các vấn đề áp đặt quyền lực, phân
biệt giới tính, vùng miền, tinh thần làm việc của các tập thể cán bộ cơng nhân
viên. Tình trạng nhảy việc, chảy máu chất xám.
• Nguyên nhân khách quan
Phải cạnh tranh khốc liệt với các thương hiệu lớn trên tồn cầu. Mà chính

sách quy định hành chính, các bộ luật mà nhà nước dành cho doanh nghiệp ở
Việt Nam còn cồng kềnh phức tạp. Sự hồi phục chậm chạp của nền kinh tế
trong nước và quốc tế. Quy mô của công ty lớn trải khắp ba miền, số lượng lao
động lớn với biên độ tuổi, trình độ… lớn. Địi hỏi sự quản lý chặt chẽ ngay từ
các công ty con.
Do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 làm cho các hoạt động mở rộng doanh
nghiệp trên thị trường quốc tế bị trì trệ.
➢ KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Trong chương này, em đã khái quát chung về Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn
thơng Qn đội (Viettel), thực trạng việc tổ chức quản lý và chiến lược quản
lý nhân sự tại Tập đồn Viettel trong q trình hội nhập quốc tế, phân tích kết
quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế. Viettel cần phải phát
huy những điểm mạnh vốn có của mình để thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ về
mọi mặt. Cần nhìn nhận những điểm yếu, những điểm làm chưa tốt để khắc
phục, tìm ra những nguyên nhân của hạn chế để giải quyết những bài tốn cịn
vướng mắc trong quản lý. Đây là những vấn đề cơ sở thực tiễn cho việc đề
xuất định hướng và giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả vai trò của
quản lý đối với Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel) trong
thời gian tới.

20


CHƯƠNG III – ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ NHẰM
NÂNG CAO HIỆU QUẢ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ ĐỐI VỚI TẬP
ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QN ĐỘI (VIETTEL)
TRONG THỜI GIAN TỚI
1. Bối cảnh trong nước, quốc tế tác động đến phát triển của Tập đồn Cơng
nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel)
1.1.

Bối cảnh quốc tế

Đại dịch Covid-19 gây ra tác động nghiêm trọng trên toàn cầu ở các mặt về
kinh tế, xã hội và môi trường, cụ thể từ lao động, việc làm, an sinh xã hội đến
suy thối kinh tế. Các chi phí tiềm ẩn về mơi trường, sức khoẻ và nghèo đói
ước tính khoảng 12 nghìn tỷ USD trong khi giá trị thị trường hàng năm của hệ
thống lương thực tồn cầu ước tính khoảng 10 nghìn tỷ USD.
- Gia tăng tỷ lệ thất nghiệp: Tổng sản phẩm thế giới sụt giảm có thể dẫn đến
thêm 25 triệu người thất nghiệp trên toàn thế giới
- Gia tăng tình trạng đói nghèo: Số người nghèo tồn cầu ước tính sẽ tăng lên
tới 100 triệu người, số người phải đối mặt với tình trạng mất an ninh lương
thực nghiêm trọng sẽ tăng gấp đôi lên khoảng 265 triệu người.
- Gia tăng bất ổn chính trị thế giới: Thương chiến Mỹ.
- Trung vẫn chưa hạ nhiệt và tiếp tục tăng cao trong bối cảnh dịch bệnh.
1.2.

Bối cảnh trong nước

Trước tác động của đại dịch Covid-19 lan rộng đã ảnh hưởng nghiêm trọng
tới hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội
(Viettel). 95% điểm bán tại Thành phố Hồ Chí Minh và 80% điểm bán tại Hà
Nội phải đóng cửa hoặc tạm ngừng hoạt động.
Thuê bao di động suy giảm do người dân giảm bớt số lượng sim và tiêu
dùng viễn thơng, chính sự bão hoà của thị trường sản phẩm dịch vụ truyền
thống đang mở ra những cơ hội mới đối với các xu hướng mới nổi trên thị
trường.
21

❖ Giải pháp kiến tạo xã hội số
Nhận định chung trong bối cảnh hiện tại, Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn
thông Quân đội (Viettel) tập trung triển khai hạ tầng, nâng cao chất lượng mạng
lưới, áp dụng công nghệ tự động kiểm soát, tự tối ưu chất lượng từng cuộc gọi,
tự phân tích nguyên nhân lỗi, đưa ra giải pháp cho 70% cuộc gọi/phiên tồi với
độ chính xác 85 – 90%. Số cuộc rớt, tồi giảm 10 lần. Các ứng dụng cơng nghệ
cũng giúp cho 95% khách hàng đã có thể tự chăm sóc, tự phục vụ các yêu cầu
của mình mà khơng cần đến cửa hàng giao dịch.
Trong khi đó, tác động của đại dịch Covid-19 suốt gần hai năm qua, đã đẩy
nhanh nhu cầu và làn sóng chuyển đổi số, đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức
và doanh nghiệp trên khắp cả nước. Điều này vừa là thách thức cho các doanh
nghiệp trong ngành Công nghệ thông tin – Viễn thông, lại vừa tạo ra cơ hội rõ
ràng cho tiến trình phát triển bền vững của các công ty công nghệ đi tiên phong
trong cung cấp các giải pháp, nền tảng, dịch vụ và sản phẩm chuyển đổi sổ.
Đặc biệt xu hướng chuyển đổi số có thể sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn khi khách
hàng nhận thấy tầm quan trọng của việc số hoá sau dịch Covid-19 như: giúp
giảm chi phí, tăng hiệu suất…
Viettel cũng nằm trong dịng chảy đó, quyết sách đẩy mạnh chuyển đổi số
trong quản trị, Viettel hoàn thành các mục tiêu trong 6 tháng đầu năm trong
điều kiện dịch bệnh phức tạp. Trong 6 tháng đầu năm 2021, doanh thu của Tập
đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel) đạt 128,6 nghìn tỷ, tăng
6,8% so với cùng kỳ. Lợi nhuận trước thuế đạt 19,9 nghìn tỷ, tăng 3,1% so với
cùng kỳ.
Bên cạnh đó, tất cả các thị trường đầu tư nước ngồi của Viettel đều tăng
thị phần, trong đó tăng mạnh nhất là thị trường Haiti tăng 1,5%, Peru tăng
1,4%. Bốn thị trường vẫn giữ vị trí dẫn đầu là Campuchia, Lào, Đông Timor
và Burundi. Thị trường Myanmar đã tiến gần đến vị trí số 1 với 30,8% thị phần.
❖ Xây dựng hệ sinh thái
22

Hiện nay dịch bệnh Covid-19 đã lan rộng, các thói quen trên nền tảng số sẽ
được duy trì và phong cách sống hướng đến công nghệ số tại Việt Nam sẽ được
thúc đẩy bởi những trải nghiệm thanh toán sáng tạo.
Sự tăng trưởng vượt bậc trong việc chuyển đổi số dưới sự tác động của đại
dịch Covid-19, công nghệ đã tái định hình bối cảnh thương mại và thanh tốn.
Để bắt kịp với sự phát triển không ngừng của thanh tốn khơng tiền mặt và
thương mại điện tử. Viettel cũng đã hồn thiện đề án, hồn thành xây dựng
chính sách kinh doanh, đảm bảo hạ tầng, hệ thống sẵn sàng kinh doanh dịch
vụ Mobile Money ngay khi có giấy phép.
Với các dịch vụ số nâng và giải pháp kỹ thuật số, phát triển nhanh chóng
của hệ sinh thái thanh tốn của Viettel sẽ tiếp tục được thúc đẩy mang tính đổi
mới. Viettel là đơn vị chủ lực trong việc xây dựng chính chủ điện tử, đơ thị
thơng minh, an ninh mạng, tiên phong kiến tạo xã hội số. Viettel tiến hành
nâng cấp hạ tầng lưu trữ dữ liệu và chuẩn bị xây dựng trung tâm dữ liệu mới
tại Bình Dương với quy mơ 300 rack. Tập đồn mở rộng nghiên cứu lĩnh vực
AI trong các lĩnh vực y tế, viễn thám, công nghiệp.
❖ Ứng dụng nền tảng công nghệ
Bên cạnh việc đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, Viettel cũng tập
trung nguồn lực để ứng dụng công nghệ trong phòng chống dịch Covid-19.
Đầu tháng 7/2021, Viettel đưa vào vận hành Nền tảng Quản lý tiêm chủng
Covid-19 hỗ trợ chiến dịch tiêm chủng lớn nhất trong lịch sử với năng lực đáp
ứng 5 triệu mũi tiêm/ngày. Bên cạnh đó, Viettel đã thực hiện kết nối gần 7.500
camera giám sát tại các khu vực cách ly.
Tiếp sau đó, Viettel cũng bổ sung trạm, triển khai xe lưu động để đảm bảo
chất lượng mạng lưới cho 28 bệnh viện dã chiến, 68 bệnh viện điều trị bệnh
nhân Covid-19 và 200 khu cách ly tập trung.
Trước đó, Viettel đã triển khai nhiều giải pháp cơng nghệ hỗ trợ phịng,
chống dịch khác như Hệ thống khám chữa bệnh từ xa – Telehealth, Tờ khai y
23

tế điện tử – Vietnam Health Declaration, Hệ thống giám sát Bệnh truyền nhiễm
toàn quốc, Hệ thống tiêm chủng toàn quốc, Hệ thống kết nối mạng cơ sở cung
ứng thuốc toàn quốc…
Trong mảng logistics, Viettel đã hoàn thành chiến lược phát triển giai đoạn
2021 – 2025, với mục tiêu đưa Viettel Post trở thành công ty Logistics số 1
Việt Nam. 6 tháng đầu năm, Viettel Post đã triển khai robot tự động giúp tiết
kiệm 91% sức lao động, giảm toàn trình kết nối bưu phẩm lên tới 6h; chuyển
đối số cùng bà con nông dân thông qua sàn TMĐT Voso.vn, xuất khẩu thành
công 3 tấn vải thiều sang Đức, tạo bước tiến quan trọng đối với ngành TMĐT
trong nước trong việc đưa nông sản chất lượng cao sang EU.
2. Giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả vai trò của quản lý đối với
Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) trong thời gian tới
Cần chỉ rõ trách nhiệm của quản lý khi có sai phạm. Việc có nhiều các
ban ngành cùng chỉ đạo hoạt động đã khó khăn cho doanh nghiệp trong q
trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ cũng như việc giám sát, đánh giá hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp chưa cao, chưa kịp thời, cịn chống chéo và khơng
chỉ ra được người chịu trách nhiệm chính về những sai phạm khi phát hiện.
Phải có bộ tiêu chí thống nhất để đánh giá và quản lý các doanh nghiệp.
Vì Viettel là tập đồn Qn đội nên việc quản lý có phần cứng nhắc, mang
nhiều nét của Quân đội là điều hoàn toàn dễ hiểu. Chính vì vậy, việc thống
nhất những tiêu chí để đánh giá và quản lý là cần thiết. Điều này sẽ giúp Viettel
xác định được mục tiêu của mình, ln đi đầu trong việc thực hiện chủ trương
của Đảng và Nhà nước, phát huy vai trị dẫn dắt, kích thích thị trường, tiên
phong trong hội nhập quốc tế, đi đầu về trình độ cơng nghệ, trình độ quản lý,
năng suất, chất lượng và hiệu quả, tiên phong trong việc nghiên cứu phát triển,
thiết kế chế tạo các sản phẩm công nghệ cao, điều tiết vĩ mô, khắc phục các
hạn chế của nền kinh tế thị trường, kết hợp kinh tế và quốc phòng an ninh.

24