MÔ HÌNH cơ cấu tổ CHỨC tại TCT CHÈ VIỆT NAM

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
DOANH NGHIỆP
1.MỘT SỐ QUAN NIỆM CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu
thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt
nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung.Theo quan
điểm của các nhà Xã hội học thì cơ cấu được đặc trưng bởi sự phân chia vai trò và
trách nhiệm giữa các thành viên, giữa các bộ phận, các đơn vị của tập thể trên cơ
sở phối hợp chặt chẽ những cái đã phân chia. Có hai loại cơ cấu thường được
quan tâm đó là cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. trong đó cơ cấu
chính thức là dựa vào những mối quan hệ qua lại giữa các thành viên của tập thể
trên cơ sở những nhiệm vụ đã được xác định trong cơ cấu tổ chức
Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc
hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc làm của họ được xác
định theo cơ cấu nhất định (Duncan, 1981, giáo trình hành vi tổ chức )
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức ( Griffin và Moorhead, 2001) Cơ cấu tổ
chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như
thế nào ( Robbin, 1998)
Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí sắp xếp và phối hợp các hoạt
động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức được
thể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí,
mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu
tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức
Ngày nay vai trò của con người ngày càng được khẳng định. Con người và
công tác quản lý con người thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất kinh doanh. Là một thực thể hết sức quan trọng hình thành
lên doanh nghiệp lên tổ chức, tuy nhiên những con người đó tồn tại như thế nào
và hoạt động của họ được phân chia, đồng thời phối kết hợp ra sao để duy trì tốt
hoạt động của doanh nghiệp đó? Giải quyết thắc mắc này chính là đã làm nổi bật

lên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp_ đặc trưng cho một hệ thống tổ chức doanh
nghiệp.
Hệ thống tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân)
được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích nhất
định; có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc vào nhau; được bố trí theo những cấp,
những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường khách quan luôn luôn biến đổi và để thích nghi với sự biến đổi đó
hệ thống tổ chức của doanh nghiệp cũng biến đổi theo, do vậy nó mang trong
mình tính lịch sử. Trong mỗi một thời điểm biểu hiện bằng sự phát triển hay suy
thoái hay đạt ngưỡng của sự phát triển thì lại có một quan điểm mới thích nghi
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
với sự biến đổi đó. Dưới đây là những cơ cấu tổ chức theo quan điểm khác nhau
theo lịch sử.
1.1. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và những
người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đầu của thế
kỷ XX.
Theo các học giả của lý luận cổ điển thì việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ
doanh nghiệp không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi
phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao
động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nếu cần điều
phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên
giải quyết. Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám
đốc. Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.
Nhưng lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết. Trước hết, nó
rất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp. Thứ hai, sự hạn chế của lý luận
đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất
phức tạp. Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu

chỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được
sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp
thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp.
1.2. Lý luận quản lý hiện đại về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, cơ cấu
tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên của
doanh nghiệp quyết định. Về mặt này, nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản
lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này. Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp.
Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh
nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh
để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống.
2. CÁC CẤP ĐỘ VÀ MỘT SỐ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANG NGHIỆP
2.1. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:
- Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân
trong công ty.
- Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà
các cá nhân trong công ty nắm giữ.
- Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý
sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt động
công ty.
Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ
cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một
công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này.
2.2. Một số hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

2.2.1 Cơ cấu theo trực tuyến
Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình tổ chức bộ máy quản lý đơn giản nhất,
trong đó người dưới nhận sự điều hành và trách nhiệm trước người lãnh đạo trực
tiếp cấp trên.
Ưu điểm là đơn giản, rõ ràng do đó sự chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách
nhiệm hoàn toàn về kết quả thực hiện công việc của người cấp dưới. Tuy nhiên cơ
cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời
cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên
môn.
Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý
không quá phức tạp, điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến
2.2.2 Cơ cấu theo chức năng
Cơ cấu theo chức năng là loại cơ cấu mà trong đó tổng nhiệm quản lý được
phân chia chi các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên
những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một số chức năng
nhất định.
Ưu điểm của cơ cấu nay là thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các
vấn đề về chuyên môn, giảm bớt gánh năng cho người lãnh đạo. Tuy nhiên, do
đối tượng quản lý chịu nhiều sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu
cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
3
Người lãnh
đạo
Người lãnh đạo trực
tuyến 1
Người lãnh đạo trực
tuyến 1

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 2. Mô hình cơ cấu theo chức năng
2.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa người
cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng ( trực tuyến ), còn những bộ phận
chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lưòi chỉ dẫn, những lời khuyên và
kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm của cơ cấu này là cơ cấu quản lý thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi
cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, đồng thời thu hút được các chuyên gia
trong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, giảm bớt gánh
nặng cho quản lý. Tuy nhiên, nếu thông tin không ăn khớp ở hai cấp quản lý sẽ
dẫn đến sự chồng chéo.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
4
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý 1
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 3. mô hình cơ cấu theo trực tuyến - chức năng
2.2.4 Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu
Với cơ cấu người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với người
thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp thì người lãnh đạo sẽ
tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc.

Ưu điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo tận dụng được những tài năng,
chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Nhưng
đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các lĩnh vực cần tham mưu.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
5
Người lãnh đạo cấp
1
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản lý
1
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản lý
2
Đối tượng quản lý
3
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
cấp 2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 4. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu
2.2.5 Cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận được xây dựng bằng cách kết hợp hai hình thức: bộ phận hóa
theo chức năng và bộ phận hóa theo sản phẩm hay dự án.
Đặc điểm của cơ cấu này là phá vỡ khái niệm tập trung trong điều hành.
Những nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai hay nhiều người lãnh đạo
thuộc hai hay nhiều dòng quyền lực như: giám đốc bộ phận chức năng và giám
đốc sản phẩm hay dự án. Cơ cấu ma trận tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp
khi tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên, khó
khăn lớn nhất khi áp dụng mô hình này là những xung đột về quyền lực và vai trò.
Cơ cấu ma trận phù hợp với những tổ chức khi tổ chức có 3 điều kiện: tổ chức
gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực đáp ứng được
những yêu cầu, tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao, tổ chức
gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
6
Người lãnh đạo
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3
Người lãnh đạo
tuyến 1
Người lãnh đạo
tuyến 2
Tham mưu
2
Các đối tượng quản
lý
Tham mưu
2
Các đối tượng quản
lý
Tham mưu
1

Tham mưu
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Sơ đồ 5. Mô hình cơ cấu theo ma trận
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
7
Lãnh đạo
dự án M
Lãnh đạo
dự án N
NgêiL·nh®¹o
Ngßil·nh®¹o
chøcn¨ngC
Ngßil·nh®¹o
chøcn¨ngD
Ngßil·nh®¹o
chøcn¨ngB
Người lãnh đạo
chức năng A
Nhân viên
A dự án M
Nhân viên
B dự án M
Nhân viên
C dự án M
Nhân viên
D dự án M
Nhân viên
A dự án N

Nhân viên
B dự án N
Nhân viên
C dự án N
Nhân viên
D dự án N
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3. Các mô hình tổ chức quản lý bộ máy hiện nay ở Việt Nam
- Ở doanh nghiệp kinh doanh sản xuất công nghiệp và xây dựng
Sơ đồ 6. Mô hình cơ cấu tổ chức một công ty sản xuất kinh doanh
+ Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp sản xuất này là: hiệu quả
tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ tác nghiệp có tính chất lặp đi lặp lại hang ngày, phát
huy được đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa, giữ được sức mạnh và
uy tín của các chức năng chủ yếu, đơn giản hóa việc đào tạo, chú trọng nhiều hơn
đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và tạo điều kiện cho kiểm tra
chặt chẽ của cấp cao nhất.
+ Nhược điểm của mô hình này là: thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị
chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp giữa các phòng
chức năng, chuyên môn hóa phức tạp và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
8
Phó giám đốc
marketing
Giám đốc
Trợ lý giám đốc trưởng phòng nhân sự
Phó giám
đốc kỹ thuật
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám

đốc tài
chính
Nghiên cứu
thị trường
Lập kế
hoạch
marketing
Quảng
cáo
Quản lý
bán hàng
Bán hàng
Kỹ thuật
cơ khí
Kỹ thuật
điện
Thiết kế
Quản lý
kỹ thuật
Kiểm tra
chất
lượng
Lập kế
hoạch tài
chính
Ngân quỹ
Lập kế
hoạch sản
xuất
Phân

xưởng
1
Dụng cụ
Phân
xưởng
2
Phân
xưởng
3
Kế toán
chung
Kế toán
chi phí
Thống kê
và xử lý số
liệu
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thựchiện mục tiêu chung của tổ chức
cho các cấp lãnh đạo cao nhất.
- Doanh nghiệp thương mại
Sơ đồ 7. Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thương mại
+ Ưu điểm: tạo sự hiểu biết về khách hành tốt hơn , đảm bảo khả năng chắc
chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật
để xem xét, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng tin cậy, tạo ra
hiệu năng lớn hơn cho việc định hướng các nỗ lực phân phối.
+ Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cách không có hiệu quả, thiếu sự
chuyên môn hóa, đôi khi không thích hợp với những họa động nào khác ngoài
Marketing, các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ rang.
Doanh nghiệp dịch vụ
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL

9
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
tài chính
Phó TGĐ
kinh doanh
Phó TGĐ
nhân sự
Giám đốc
phân phối
sản phẩm
Giám đốc
nghiên cứu
thị trường
Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ
Quản lý giao dịch với
cơ quan nhà nước
Phó giám đốc
marketing
Giám đốc
Phó giám đốc
R& D
Phó giám đốc
tài chính
Phó giám đốc
dịch vụ
Phụ trách dịch
vụ thông tin
Phụ trách quan hệ
giao dịch

Phụ trách
nhân sự
Phụ trách dịch
vụ hàng hóa
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 8. Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp dịch vụ
+ Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của hoạt động chuyên
môn hóa và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách là những người tham
mưu.
+ Nhược điểm: nguy cơ gây tốn kém nhiều cho các bộ phận dịch vụ, tạo nên
“tính phi hiệu quả của hiệu quả” và vấn trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu
cầu của các bộ phận được phục vụ.
4. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
4.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
Tính mục tiêu: cơ cấu tổ chức đó thuẹc sự trở thành công cụ hữu hiệu để
thực hiện những mục tiêu của tổ chức
Tính tối ưu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phòng ban, bộ phận , phân hệ
và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ
chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất
Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ
của tất cả các thông tin được sủ dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức
Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài
môi trường
Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện được những mục tiêu
của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.
4.2. Tiêu chuẩn để đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức
- Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty
- Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để

hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty
- Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhất
định.
- Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệm vụ một cách có hiệu quả
hay không?
- Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có được
xác lập rõ ràng?
- Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điều
kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả.
- Các thành viên trong ban lãnh đạo và yếu tố kỹ thuật cũng như các nhân
viên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao?
- Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng.
Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao.
4.3. Các bước cơ bản tiến hành thiết kế cơ cấu tổ chức
Theo Giáo sư Jay W.Lorsch các bước cơ bản thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm:
Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết
người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa có ích, cho việc
triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và
tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp
ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều
phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất. Do đó
những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với
nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn
nhau tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau
cũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng
phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi

phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cả
chuẩn mực của mức độ tổng hợp.
Bước 2:Phương pháp thiết kế tổng hợp
Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến
biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp
quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định
cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài
cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng
hợp khác mới có thể tổ chứcmột cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp. Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách
hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận.
Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc
Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết
tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý
nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu
chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanh
nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ
chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộ
phận chứ không phải là ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành
trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơchế vận hành lớn phục vụ cho
toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị
biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và
điều hòa, phối hợp. Để xí nghiệp có thể thích ưng được với những thách thức của
hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa
có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều
hòa, phối hợp.
Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải
xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung
đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều

Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả
năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến
vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu
thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
Như vậy, viêc thiết kế cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với mô hình doanh
nghiệp, với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhằm phát huy thế mạnh nội bộ
của doanh nghiệp đó là mối liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cùng
hướng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Và cơ cấu tổ chức của mỗi
doanh nghiệp luôn vận động không ngừng ngày càng hoàn thiện nhằm khai thác
nguồn lực của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Trên đây là những vấn đề lý luận
liên quan đến cơ cấu tổ chức, sau đây, em xin đi vào một doanh nghiệp cụ thể để
phân tích một số vấn đề liên quan đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp. Đó chính là Tổng Công ty Chè Việt Nam và một số thay đổi về cơ cấu tổ
chức của TCT
CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ
VIỆT NAM
1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Quá trình hình thành
Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM
Tên giao dịch : VINATEA
Địa chỉ : số 92 Võ Thị Sáu, Thanh Nhàn, Hai Bà Trưng, Hà Nội.
Tel: (04) 6226990 Fax: (04) 6226991
Vốn điều lệ của công ty mẹ tại thời điểm 31/12/2004 là: 227.734.998.133
đồng (Hai trăm hai bảy tỷ, bảy trăm ba tư triệu, chín trăm chín tám nghìn, một
trăm ba ba đồng).
Tôn chỉ hoạt động của TCT là:
“Tín nhiệm -Chất lượng – Lâu dài - Bền vững”

Quá trình thành lập:
Tiền thân của Tổng công ty chè Việt Nam hiện nay là Liên Hiệp Các Xí
Nghiệp Công Nông Chè Việt Nam ( gọi tắt là Liên Hiệp) . Trong quá trình hoạt
động tổng công ty chè Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chè lớn
nhất trong hơn 600 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè tại Việt Nam. Tổng
công ty được thành lập theo thông báo số 5820-CP/ĐMDN ngày 13/10/1995 của
chính phủ và QĐ số 394 NN-TCCB/QĐ tháng 12/1995 của Bộ Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn( Bộ NN-PTNT). Tuy mới được thành lập nhưng trên thực tế
Tổng công ty đã trải qua quá trình phát triển lâu dài từ các nhà máy và
LHCXNCNN chè Việt Nam.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Năm 1974, LHCXNCNN chè Việt Nam được thành lập, là sự hợp nhất của
các nhà máy chế biến chè xuát khẩu của Trung ương và một số xí nghiệp chè
Hương ở Miền Bắc. Liên hiệp được hình thành trọng tâm nhiệm vụ là chế biến và
xuất khẩu chè theo kế hoạch nhà nước giao cho. Đây chính là quá trình vận động
liên kết trong ngành chè theo chiều ngang.
Sau ngày đất nước hoàn toàn thống nhất 30/4/1975, cả hai miền Nam, Bắc bắt
đầu công cuộc tái thiết đất nước, tình hình sản xuất kinh doanh của cả nước nói
chung và của ngành chè nói riêng hết sức gặp khó khăn. Những mâu thuẫn nảy
sinh giữa trung ương và địa phương, giữa các bộ của Trung ương với nhau trong
vấn đề quản lý sản xuất và vùng nguyên liệu chè. Tình hình này đã làm cho sản
lượng nguyên liệu đưa vào chế biến chỉ đạt không đến 50% công suất.
Đứng trước tình hình đó, liên tục các Quyết định của chính phủ được đưa ra:
Quyết định số 75( tháng 3/1979); Quyết định số 224(tháng 6/1979) về việc thống
nhất tổ chức ngành chè, hợp nhất hai khâu trồng chế biến và giao cho các nông
trường trồng chè của địa phương, đều chịu sự thống nhất quản lý của Trung ương.
Trên cơ sở các quyết định này, vào năm 1980, LHCXNCNN chè Việt Nam được
thành lập.

Ban đầu, liên hiệp được tổ chức theo mô hình quản lý ngành dọc, được chia
thành ba loại chủ yếu sau:
Xí nghiệp liên hợp công nghiệp- nông nghiệp : đây là những xí nghiệp lớn, có
quy mô vùng hoặc liên vùng, bao gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến
chè; có 2 xí nghiệp:
Xí nghiệp liên hiệp chè Trần Phú ( huyện Văn Chấn – Yên bái): gồm 4 nông
trường và 3 xí nghiệp, sản lượng 70 tấn búp tươi/ngày
Xí nghiệp chè sông Lô( Huyện Yên Sơn- Tuyên Quang) gồm 2 nông trường
và 3 xí nghiệp , tổng công suất 73.5 tấn /ngày.
Hai xí nghiệp này chiếm 1/3tổng sản lượng chè của toàn Liên Hiệp, là đơn vị
xuất khẩu chủ lực của ngành chè lúc đó.
Các xí nghiệp công nông nghiệp : gồm 1 nông trường và xí nghiệp chế biến.
Hình thành ở một số vùng : Quân Chu( Bắc Thái); Tân Trào(Sơn Dương- Hà
Tuyên); Biển Hồ( Gia lai)
Các xí nghiệp trực thuộc : gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến chè
hương và chè xuất khẩu.
Bước sang năm 1989, Đảng và Nhà Nước thực hiện đường nối đổi mới kinh
tế, chuyển từ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự
quản lý của Nhà Nước. Trong xu hướng ấy, ngành chè cũng có những đổi mới
tích cực. Cuối năm 1988, Liên hiệp giải thể hai xí nghiệp liên hiệp công nông
nghiệp, đồng thời tổ chức mô hình sản xuất thống nhất là xí nghiệp công nông
nghiệp với quy mô 1 nông trường + 1 xí nghiệp chế biến và các đơn vị dịch vụ.
các xí nghiệp này thuẹc hiện sản xuất và chế biến chè thành phẩm. Mặc dù thị
trường truyền thống về chè của liên hiệp bị mất do nhũng biến động về chính trị
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đầu thập niên 90, nhưng thay vào đó là những thị trường mới : Anh, Đài Loan,
Irac, Singapo, Pháp…với giá XK từ 700-800USD/tấn. Tính đến năm 1994 kim
ngạch XK chè đã đạt tới 18.295 USD.Toàn Liên Hiệp có 21 xí nghiệp công nông

nghiệp và 15 đơn vị dịch vụ
Tháng 12/1995 theo QĐ số 394 NN- TCCB/QĐ của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT
về việc sắp xếp lại Liên Hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp chè Việt Nam và
đổi tên thành Tổng công ty chè Việt Nam. Thực hiện chương trình đổi mới sắp
xếp lại doanh nghiệp của chính phủ, ngày 13/9/2005, theo QĐ số 2374/QĐ-
BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT về chuyển Tổng công ty chè Việt
Nam sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Hiện nay trong điều lệ doanh nghệp của VINATEA, nhiệm vụ đầu tiên là trực
tiếp sản xuất và kinh doanh, hình thức sở hữu của Tổng công ty hiện nay là đa sở
hữu, cơ cấu của tổng công ty bao gồm:
25 nhà máy chế biến chè hiện đại gắn với vùng nguyên liệu tập trung ổn định.
2 trung tâm tinh chế và đóng gói chè.
2 nhà máy chế tạo thiết bị và phụ tùng cho các nhà máy chế biến chè.
1 trung tâm phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp.
2 công ty xây dựng và lắp đặt thiết bị công trình công nghiệp và dân dụng,
giao thông, thủy lợi.
3 công ty kinh doanh xuất nhập khẩu.
1 công ty 100% vốn hoạt động tại Nga.
2 công ty liên doanh quy mô lớn với nước ngoài về trồng và chế biến và xuất
khẩu chè.
2. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHỦ
YẾU
Chức năng, nhiệm vụ:
TCT chè VN với chức năng tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch và các dự
án đầu tư phát triển vùng sản xuất chè chuyên canh và thâm canh có năng suất và
chất lượng cao. TCT tham gia xây dựng các mối quan hệ và hợp tác đầu tư,
khuyến nông, khuyến lâm với các thành phần kinh tế để phát triển trồng chè góp
phần xoá đói giảm nghèo, phủ xanh đất trống đồi núi trọc, góp phần thực hiện cải
tạo môi trường sinh thái.
TCT là một DN đầu mối nhập khẩu máy móc, thiết bị vật tư chuyên dùng

phục vụ công nghệ chế biến chè. Đồng thời tổ chức và ứng dụng tiến bộ khoa học
kĩ thuật vào sản xuất chè, để từng bước đưa công nghệ chế biến chè ở VN tiến kịp
trình độ thế giới.
TCT tham gia nghiên cứu giống chè mới; quy trình canh tác, thu hoạch chè và
công nghệ chế biến, bảo quản sau thu hoạch nhằm nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm chè. Đồng thời đa dạng mẫu mã, bao bì sản phẩm đáp ứng thị
hiếu tiêu dùng trong và ngoài nước.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
TCT Chè VN hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo QĐ số
2374/QĐ-BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT. Trong đó, ngành nghề kinh
doanh chủ yếu của công ty mẹ là sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loại
chè; kinh doanh vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc, phụ tùng, thiết bị chế
biến chè. Ngoài ra, công ty mẹ tham gia đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực dịch vụ
tư vấn đầu tư và khoa học kĩ thuật; kinh doanh vật liệu xây dựng, trang thiết bị
nội ngoại thất; thi công xây lắp, xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng,
công trình thuỷ lợi, làm đường giao thông; kinh doanh nhà ở và bất động sản;
kinh doanh khách sạn, du lịch, nhà hàng, vận tải.
3. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TCT
3.1. Sơ đồ:
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 1: m« h×nh tæ chøc Tæng C«ng ty chÌ ViÖt Nam
c«ng ty mÑ
3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
3.2.1. Phòng tài chính- kế toán:
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL

16
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Tổng giám
đốc
Phó tổng giám
đốc
Phó tổng giám
đốc
Phó tổng giám
đốc
Công ty con
- Cty CP Chè Nghĩa Lộ
- Cty CP Chè Trần Phú
- Cty CP Chè Liên Sơn
- Cty Chè Ba Đình(LB Nga)
- Cty CP Chè Long Phú
- Cty Chè Mộc Châu
- Cty Chè Sông Cầu
Công ty liên kết
- Cty CP Chè Kim Anh
- Cty CP Chè Hà Tĩnh
- Cty CP Chè Quân Chu
- Cty CP Chè Thái Nguyên
- Cty CP Chè Bắc Sơn
- Cty LD Chè Phú Đa
- Cty CP Cơ khí Chè
- Cty CP xây lắp VTKT
- Cty CP Thái Bình Dương
P. Kế

hoạch
đầu tư
P. Kế
toán
tài
chính
P. Kỹ
thuật
P. Tổ
chức
pháp
chế
Văn
Phòng
P.Kinh
doanh
1,2,3
Cty
TM
Hương
Trà
VP
đại
diện
tại
Đức
Chi
nhánh
Chè Hải
Phòng

Cty
KDTM
TH
Nam
Sơn
XN
TC
chè
Kim
Anh
XN
CK
Mai
Đình
Cty
chè
Sài
Gòn
Cty
Chè
Việt
Cường
Cty
TM&
DL
Hồng
Trà
P.chất
lượng
sản

phẩm
KCS
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chức năng: Là tham mưu giúp việc cho Hội Đồng Quản Trị, Tổng giám đốc
về lĩnh vực tài chính, đầu tư tài chính, hạch toán kế toán, phân tích hoạt động kinh
tế đối với hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanhcủa tổng công ty và các đơn vị
trực thuộc công ty mẹ.
Nhiệm vụ chủ yếu: Quản lý và theo dõi hiệu quả sử dụng vốn của Tổng công
ty đầu tư tại các công ty thành viên, công ty liên kết và trên thị trường chứng
khoán. Thực hiện nhiệm vụ hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty mẹ, tổng hợp theo dõi tình hình hoạt động tài chính của các
công ty con và công ty liên doanh liên kết.
Thẩm định về mặt tài chính và hiệu quả kinh tế đối với các dự án đầu tư, hợp
đồng kinh tế, mua bán vay và cho vay theo sự phân cấp quản lý của Tổng công ty.
Tổng hợp xử lý và lưu giữ các tài liệu, số liệu về tài chính, kế toán theo đúng
các chuẩn mực kế toán, luật kế toán và các quy định quản lý tài chính hiện hành.
Thực hiện tác nghiệp về nghiệp vụ kế toán văn phòng của công ty mẹ. Tư vấn, chỉ
đạo về mặt nghiệp vụ kế toán- tài chính cho các đơn vị thành viên.
Chủ trì kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, thanh toán,
giao nộp. Tình hình quản lý, sử dụng các loại tài sản vật tư, tiền vốn của tổng
công ty kể cả vốn đưa vào liên doanh, liên kết, hợp tác.
Lập báo cáo quyết toán hàng quý, hàng năm của công ty mẹ và tổng hợp toàn
bộ hoạt động tài chính của tổng hợp công ty mẹ - cong ty con.
Phối hợp với các phòng ban và hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kế
hoạch giá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của Công
ty mẹ. Thực hiện nhiệm vụ khác do tổng giám đốc giao.
3.2.2. Phòng Kế hoạch - đầu tư:
Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc trong các
lĩnh vực: Kế hoạch và các chiến lược trong sản xuất kinh doanh, đầu tư, hợp tác
liên doanh, liên kết.

Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh
dài hạn, trung hạn, và hàng năm của công ty mẹ, chủ trì lập các dự án liên doanh
liên kết về sản xuất kinh doanh chè và các dịch vụ khác của tổng công ty.
Đánh giá phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các đơn vị
thành viên, tổng hợp cân đối kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ và
Tổng công ty. Kiểm tra, điều độ thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công
ty mẹ và các đơn vị trực thuộc.
Chủ trì cùng các phòng ban liên quan lập các dự án đầu tư, dự án hợp tác,
liên doanh, liên kết với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. chủ trì, phối hợp
với các phòng và các đơn vị của Tổng công ty xây dựng các định mức kinh phí kỹ
thuật, theo dõi và giám sát thực hiện các định mức đó.
Thống kê, tổng hợp các thông tin liên quan đến sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lập các báo cáo tổng hợp và báo cáo thống kê theo định kỳ để báo cáo Tỏng
giám đốc và các cơ quan hữu quan. Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ liên quan đến
chương trình hợp tác Liên Xô – Ba Lan; phối hợp các phòng kế toán tài chính đối
chiếu và thu hồi công nợ chương trình hợp tác Liên Xô _ Ba Lan, các chương
trình vay nợ và đầu tư ODA.
Phối hợp với các phòng và Hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kế hoạch
giá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của công ty mẹ.
Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao.
3.2.3. Phòng kĩ thuật
Chức năng: là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về lĩnh vực kĩ
thuật nông nghiệp, công nghiệp, thiết bị máy móc và xây dựng cơ bản.
Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng và chỉ đạo, làm nhiệm vụ hướng dẫn thực hiện
quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc, thu hái chè và kỹ thuật sản xuất chế biến
chèphù hợp với các điều kiện nguyên liệu và thiết bị hiện có đáp ứng yêu cầu của

từng đơn vị và nhu cầu thị trường tiêu thụ chè. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ
phối hợp các tổ chức khoa học kỹ thuật trong và ngoài ngành nghiên cứu, ứng
dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tế sản xuất của công ty. Tiến hành tổ
chức bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân kỹ thuật, đào tạo sát hạch tay
nghề công nhân. Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ
được giao.
3.2.4. Phòng Kiểm tra chất lượng và sản phẩm
Chức năng: Làm tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về kiểm tra
chất lượng sản phẩm chè.
Nhiệm vụ chủ yếu: Kiểm tra chất lượng sản phẩm về các chỉ tiêu hóa lý, cảm
quan chè nhập kho xuất kho. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về chất
lượng chè nhập kho và chè tiêu thụ ra thị trường. chỉ đạo kỹ thuật sàng, phân loại,
tinh chế, đấu trộn chè. Phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng tiêu chuẩn
chất lượng chè nội tiêu và phát triển sản phẩm chè mới. phối hợp với phòng kỹ
thuật công nghiệp chỉ đạo và tư vấn quy trình sản xuất của đơn vị khi phát hiện
thấy sản phẩm có khuyết tật. đồng thời phối hợp với các phòng ban khác có liên
quan thực hiện nhiệm vụ được giao.
3.2.5. Phòng tổ chức- pháp chế
Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về các lĩnh
vực: quản lý và tổ chức nhân sự; các chế độ chính sách đối với người lao động
thuộc công ty mẹ; công tác dân quân tự vệ và nghĩa vụ quân sự; thi đua khen
thưởng; thanh tra – pháp chế; giải quyết khiếu nại tố cáo liên quan đến công ty
mẹ.
Nhiệm vụ chủ yếu: Theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực
hiện nhiệm vụ của các cán bộ công nhân viên trong công ty mẹ, xây dựng các
phương án quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ chốt của cơ quan Tổng công ty và các
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đơn vị thành viên. Quản lý hồ sơ cán bộ, hồ sơ lao động của cán bộ công nhân

viêncơ quan Tổng công ty và các đơn vị báo sổ. Thực hiện chế độ chính sách cho
người lao động theo quy định của nhà nước (lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế, an toàn vệ sinh lao động).
Ngoài ra, phòng tiến hành tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, công
nhân đáp ứng yêu cầu phát triển của Tổng công ty. Tổ chức xây dựng chức danh
tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của cán bộ công
nhân viên trong toàn Tổng công ty. Thực hiện việc thi chuyển ngạch, nâng bậc.
Thực hiện công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo theo quy định của
pháp luật trong phạm vi của công ty mẹ. Soạn thảo hoặc thẩm định tính pháp lý
của các nội quy quy chế của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về pháp lý và tư vấn
đối với hoạt động của công ty mẹ. Tổ chức phát động , hướng dẫn phong trào thi
đua theo dõi và tổng kết phong trào thi đua lao động sản xuất trong toàn Tổng
công ty. Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ được
giao.
3.2.6. Văn phòng
Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về công tác
trong lĩnh vực văn phòng.
Nhiệm vụ chủ yếu: Đảm bảo đáp ứng đầy đủ, kịp thời các cơ sở vật chất mang
tính chất văn phòng để lãnh đạo các phòng ban trong cơ quan công ty mẹ hoạt
động bình thường. Thực hiện quản lý, tiến hành sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ nhà
cửa, trang thiết bị và tài sản của cơ quan văn phòng công ty mẹ.
Khối văn phòng Tổng công ty thực hiện quản lý, cập nhật và phát triển trang
web của Tổng công ty, giới thiệu hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm của Tổng công
ty trên internet. Tiến hành quản lý mạng LAN trong Tổng công ty, sửa chữa bảo
dưỡng các thiết bị ngoại vi và máy tính của văn phòng Tổng công ty.
Làm công tác văn thư lưu trữ; đón tiếp và hướng dẫn khách đến làm việc tại
Tổng công ty…
3.2.7. Các phòng kinh doanh
Phòng kinh doanh số 1: Thực hiện xuất khẩu chè vào thị trường Iraq,
Gordani, Lyban, Angeri và một số khách hàng tại các thị trường Trung đông;

khai thác kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh
doanh có hiệu quả.
Phòng kinh doanh số 2: Thực hiễnuất khẩu chè vào thị trường: SNG, Đức,
Pakistan, Thổ Nhĩ kỳ, Iran, Châu phi, Châu mỹ và các nước khác; khai thác kinh
doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh doanh có hiệu
quả.
Phòng kinh doanh số 3: Chịu trách nhiệm quản lý các loại bao bì, nhãn mác
sản phẩm chè hiện có và nghiên cứu phát triển các loại sản phẩm chè của công ty
mẹ. quản lý mã vạch sản phẩm, bản quyền sở hữu công nghiệp và chịu trách
nhiệm đăng ký bản quyền sở hữu công nghiệp đối với các sản phẩm chè của Tổng
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
công ty. Thực hiện kinh doanh chè và nông sản thực phẩm tại thị trường nội địa;
tổ chức và thực hiện việc xúc tiến thương mại trong nước.
4. MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH CHỦ YẾU TRONG NHỮNG NĂM
GẦN ĐÂY
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh chè của TCT Chè VN một số năm gần
đây
S
T
T
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2003
Năm
2004
Năm
2005
Năm

2006
KH
năm
2007
1
GT tổng sản
lượng
Triệu đ 330.000 369.427 340.525 331.220 354.119
2 Doanh thu Triệu đ 709.597 1.001.254 924.330 886.687 940.500
3 Kim ngạch XNK 1000USD 21.998 37.884 35.889 32.902 37.137
4
Lợi nhuận trước
thuế
Triệu đ 42.645 8.429 3.387 3.333 4.700
5 Nộp ngân sách Triệu đ 38.000 36.401 31.798 34.992 35.500
6 Lao động BQ Người 4.860 3.850 3.260 3.021 2.100
7
Thu nhập bq đầu
người
1000đ 650 700 730 790 820
Bảng 3: Nguyên liệu và sản phẩm sản xuất ra của TCT Chè VN một số năm
gần đây
S
T
T
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2003
Năm
2004

Năm
2005
Năm
2006
KH
năm
2007
1 Nguyên liệu Tấn 52.074 55.256 53.808 59.598 62.050
2
Chè búp tươi tự
sản xuất
Tấn 39.273 41.531 43.140 45.117 44.905
3 Chè đen Tấn 9.169 12.238 10.420 12.870 14.310
4 Chè xanh Tấn 3.282 4.078 4.387 4.541 4.950
5 Chè nội tiêu Tấn 472 417 405 317 370
Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 và 2006 (Vinatea)
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhìn chung sản lượng chè của TCT tăng đều qua các năm,
Về cơ cấu các mặt hàng chè sản xuất ra thì chè đen vẫn chiếm tỉ trọng lớn trên
60% và cũng là mặt hàng phổ biến của TCT.
Với những kết quả đã đạt được, có thể nhận thấy rằng sự phát triển không
ngừng của tập thể Vinatea trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chè, trải qua nhiều
năm tồn tại và phát triển, đương đầu với khó khăn và thử thách bằng những thế
mạnh và phát huy những cơ hội có được đã đạt được những thành thành quả to
lớn, xứng đáng là đơn vị nòng cốt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Chè của cả
nước.
5. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI TCT
5.1 Tình hình lao động tại Tổng công ty chè Việt Nam

Hiện nay, TCT trực tiếp điều hành 26 cơ sở chế biến với tổng công suất 349
tấn/ngày và 3 trung tâm tinh chế và đấu trộn với tổng công suất 70-100 tấn/ca.
Với 3021 lao động (5/2005) có trình độ kĩ sư cử nhân trở nên cộng với hàng nghìn
những công nhân hằng ngày lao động sản xuất. Ngoài bộ phận lao động có trình
độ trên, Tổng công ty chè Việt Nam còn một bộ phận rất lớn là lao động thủ công
làm việc trên nông trường chè. Lao động là yếu tố quan trọng trong hoạt động
SX-KD. Yếu tố lao động sẽ quyết định năng suất sản xuất của công ty. Yếu tố lao
động gắn liền với năng lực sản xuất và chuyên môn nghiệp vụ góp phần thúc đẩy
năng suất lao động. Đến tháng 5/2005 toàn Tổng công ty có 3 021 lao động, trong
đó có 440 lao động có trình độ. Cùng với tiến độ cổ phần hóa tại Tổng công ty
chè Việt nam theo chủ trương của nhà nước, hiện nay, số lượng lao động ngày
được tinh giảm để cơ cấu lại tổ chức Công ty theo mô hình cổ phần hóa nhằm
phát huy tối đa vai trò của mô hình doanh nghiệp hiện đại phù hợp với môi trường
kinh doanh trong thời đại mới.
Lực lượng lao động của công ty đa số đều dược đào tạo qua trường lớp, hàng
năm được bồi dưỡng và đào tạo, dó đó có trình độ có kiến thức, tuy nhiên chủ yếu
trưởng thành trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung nên còn thiếu năng
động hạn chế khi hội nhập với thị trường quốc tế. Mặt khác lao động trong nông
nghiệp chủ yếu là giao khoán mà khoán những 30- 50 năm, khi nghỉ hưu con cái
được thừa kế, số thừa kế này doanh nghiệp không đưa vào biên chế, không ký
hợp đồng lao động. Số thừa kế này chủ yếu được đào tạo qua thực tế và kinh
nghiệm gia đình. Do vậy đây cũng là một vấn đề khó khăn về lao động mà doanh
nghiệp cần giải quyết.
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 4: Báo cáo lao động TCT Chè VN tính đến 31/06/2005
số
thứ
tự

Đơn vị Tổng
số
Chia ra Trình độ HS
lương
Nam Nữ Tiến Thạc Kỹ sư BQ
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sĩ Sĩ Cử nhân

1 Văn phòng TCT 98 56 42 5 3 63 4
2 XNCK Mai đình 21 19 2 0 0 4 2.75
3 CTTMDL Hồng trà 29 18 11 0 0 5 3.43
4 CT Thái bình dương 120 58 62 0 0 39 2.97
5 CTTMTH Nam sơn 103 74 29 0 1 60 2.8
6 CTTM Hương trà 28 13 15 0 0 22 3.2
7 CT chè Hải phòng 15 7 8 0 0 13 2.56
8 CT chè Sài gòn 107 63 44 0 0 25 3.33
9 CT chè Ba Đình 46 29 17 0 0 17 3.15
10 CT chè Việt Cường 3 2 1 1 0 2 3.27
11 CT chè Yên Bái 216 110 106 0 0 10 2.55
12 CT chè Thái nguyên 140 74 66 0 0 8 3.07
13 CT chè Bắc Sơn 162 105 57 0 0 16 1.45
14 CT chè Văn Tiên 103 59 44 0 0 14 2.63
15 XN Kim Anh 26 19 7 0 0 3 2.98
16 CT chè Mộc Châu 789 352 437 0 0 20 2.64
17 CT chè Sông Cầu 403 174 229 0 0 19 2.77
18 CT chè Long Phú 288 156 132 0 0 24 3.05
19 Viện ng/c chè 287 132 155 10 9 39 2.64
20 TTDD&ĐTBNNĐS 37 16 21 0 0 8 3.07

Tổng
3021 1536 1485 16 13 411

5.2 Quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên trong tổng công ty chè Việt
Nam
Tiền lương mềm hàng tháng của CBCNV trong cơ quan được trả 1 lần vào
ngày mồng 2 hàng tháng theo công thức sau:
T= (A x B)/22 x C x K
Trong đó:
A là hệ số tiền theo công việc của CBCNV
B là mức tiền lương tối thiểu do CQ TCT quy định theo từng quý
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
C là số ngày công thực tế đi làm trong tháng
K là hệ số được đánh giá theo tiêu chuẩn A, B, C
5.3 Đánh giá thực hiên công việc
Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc (K) của cán bộ CNV
trong cơ quan Tổng Công ty Chè Việt Nam
1. Loại A Hệ số K = 1 Hoàn thành tốt công việc được giao. Chấp
hành tốt nội quy, quy chế của Tổng Công ty.
2. Loại B Hệ số K = 0,8 Hoàn thành tốt công việc được giao, có đôi
lần vi phạm quy chế làm việc ở mức độ nhẹ.
3. Loại C Hệ số K = 0,4 Hoàn thành công việc được giao nhưng hiệu
quả không cao, đôi lần vi phạm quy chế làm việc.
4. Loại D Hệ số K = 0 Còn nhiều việc được giao nhưng không hoàn
thành. Chấp hành quy chế làm việc chưa tốt.
Tiêu chuẩn A, B, C, D được tính theo từng quý.
Tiêu chuẩn cả năm được xét như sau:

4 quý A Xếp loại A cả năm
3 quý A + 1 quý B Xếp loại A cả năm giảm 20%
3 quý A + 1 quý C Xếp loại B cả năm
2 quý A + 2 quý B Xếp loại B cả năm
2 quý A + 1 quý B + 1 quý C Xếp loại B cả năm giảm 20%
2 quý A + 1 quý B + 1 quý D Xếp loại C cả năm
2 quý A + 2 quý D Xếp loại C cả năm giảm 20%
1 quý A + 1 quý B + 1 quý C + 1 quý D Xếp loại C cả năm
3 quý A + 1 quý D Xếp loại B cả năm giảm 20%
4 quý B Xếp loại C cả năm
3 quý B + 1 quý C Xếp loại C cả năm
Có từ 3 quý D trở lên Xếp loại D cả năm
Các trường hợp khác, hội đồng sẽ xem xét thực tế
5.4. Đào tạo
Căn cứ vào yêu cầu công việc cũng như dự kiến phát triển sản xuất kinh
doanh trong tương lai, Ban lãnh đạo hoặc trưởng các đơn vị có tránh nhiệm xác
định nhu cầu đào tạo của bộ phận mình vào PHIẾU ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO và gửi
tới Phòng Tổ chức Pháp chế. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp
chế thông báo cho các bộ phận liên quan về kế hoạch đào tạo và chịu trách nhiệm
tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc làm các thủ tục cần thiết cho người được cử
đi đào tạo bên ngoài. Tổng Giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt quyết
định tổ chức hoặc cử người đi đào tạo.
Đào tạo nội bộ:
Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế lên lịch chi tiết cho
khóa đào tạo nội bộ, trong lịch phải nói rõ: thời gian, địa điểm, thành phần học
viên, giảng viên, trong trường hợp mời giáo viên bên ngoài đến đào tạo, Cán bộ
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế phải viết đề xuất trình Tổng Giám

đốc phê duyệt. Kết thúc khóa đào tạo, Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ
chức Pháp chế căn cứ vào kết quả bài thi cuối khoá lập báo cáo tổng kết khóa học
và trình Tổng Giám đốc làm căn cứ đánh giá.
Đào tạo bên ngoài
Các cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài phải làm cam kết với
Tổng Công ty về thời gian phục vụ sau khóa học. Cán bộ phụ trách nhân sự của
Phòng Tổ chức Pháp chế chịu trách nhiệm tạo điều kiện để người đi học hoàn
thành khóa học. Kết thúc khóa học, học viên phải làm báo cáo tổng kết và trình
kết quả học tập để Trưởng bộ phận và Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ
chức Pháp chế làm căn cứ đánh giá. Toàn bộ hồ sơ liên quan đến các khóa đào
tạo đều phải được lưu trữ đầy đủ tại Phòng Tổ chức Pháp chế và Cán bộ phụ trách
nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế có trách nhiệm quản lý lưu giữ các hồ sơ
này. Trưởng các phòng ban, đơn vị trực tiếp sử dụng lao động hàng năm báo cáo
tổng kết trình độ năng lực của các nhân viên trong đơn vị mình.
5.5.Tuyển dụng
Khi có nhu cầu về tuyển dụng nhân sự các bộ phận lập yêu cầu tuyển dụng của đơn
vị mình và nộp cho cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế xem xét sơ
bộ và trình Tổng Giám đốc phê duyệt theo mẫu PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN
DỤNG.Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt đề xuất tuyển dụng này.Cán bộ phụ trách
nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế căn cứ vào trách nhiệm xác định các tiêu chuẩn để
tuyển dụng liên hệ với các đơn vị cung cấp nhân lực hoặc đăng tin tuyển dụng.Cán bộ
phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế trực tiếp hoặc phối hợp với các bộ phận
và tổ chức thi tuyển, phỏng vấn tuyển dụng.Kết qủa tuyển dụng phòng Tổ chức Pháp
chế trình Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt.Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ
chức Pháp chế thực hiện các thủ tục cần thiết để nhận người mới vào thử việc. Tùy theo
trường hợp cụ thể, hết thời gian thử việc các Trưởng bộ phận có người mới phải gửi
nhận xét về nhân viên mới theo biểu mẫu BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỬ
VIỆC cho Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế. Cán bộ phụ trách
nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế, căn cứ vào nhận xét của các bộ phận sẽ làm thủ
tục tiếp nhận nhân viên mới (soạn thảo hợp đồng, bổ túc hồ sơ, ) để trình Tổng Giám

đốc duyệt.
CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TCT CHÈ VIỆT NAM
1. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN SẮP XẾP ĐỔI MỚI TCT GIAI ĐOẠN 1996-
2006
Như ở chương hai đã giới thiệu sơ qua về quá trình hình thành và lịch sử phát
triển của TCT Chè VN. Có thể tóm tắt lại quá trình đổi mới tại TCT qua một số
mốc quan trong như sau:
Dương Trung Kiên Lớp QTNL 46 A_KT& QL NNL
25