TIỂU LUẬN môn học QUẢN TRỊ CHIẾN lược chủ đề hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH sơn hòa bình giai đoạn 2022 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---  ---

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Lớp học phần: 2111101006504
Giảng viên giảng dạy: ThS Nguyễn Thị Minh Trâm

Chủ đề: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty
TNHH Sơn Hịa Bình giai đoạn 2022-2025
Thành viên nhóm gồm:
1. Nguyễn Vũ Ngọc Uyên – 1921003834
2. Phạm Thị Thanh Phụng – 1921003668
3. Trần Thị Phương Linh - 1921003563
4. Trần Ánh Tuyết - 1921003825
5. Phan Kim Ngân – 1921003608

TPHCM, NGÀY 10 THÁNG 12 NĂM 2021


BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

Thành viên
Nguyễn Vũ Ngọc Uyên
Phạm Thị Thanh Phụng

Nhiệm vụ
Lời mở đầu, 1.2.3, 1.3, 3.1.1,
3.1.2.4, 3.2.1, 3.2.3, 3.3.1, 3.3.4,
Kết luận, Tổng hợp
1.2.2.2, 3.1.2.1-3.1.2.3, 3.1.2.5,

3.2.2, 3.3.1, 3.3.2.1

Mức độ
hoàn thành
100%
100%

Trần Thị Phương Linh

1.1, 1.2.4, 2.1.4-2.1.5, 3.1.2.4,
3.2.2, 3.3.1, 3.3.2.4

100%

Trần Ánh Tuyết

1.2.1, 2.1.1-2.1.3, 3.1.2.4, 3.2.2,
3.3.1, 3.3.2.3

100%

Phan Kim Ngân

1.2.2.1, 3.1.2.2-3.1.2.3, 3.1.2.5,
3.2.2, 3.3.1, 3.3.2.1, 3.3.3

100%


MỤC LỤC

BẢN PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ....................................................................................i
MỤC LỤC....................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG.......................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.........................................................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................. vi
1.

Lý do chọn đề tài...............................................................................................vi

2.

Mục tiêu đề tài.................................................................................................vii

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................vii

4.

Phương pháp nghiên cứu đề tài.....................................................................viii

5.

Bố cục đề tài....................................................................................................viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
.......................................................................................................................................... 1
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh..................................................................1
1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược..................................................................1

1.1.2.

Mơ hình quản trị chiến lược...................................................................1

1.1.3.

Vai trị của hoạch định chiến lược..........................................................1

1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược........................................................................2
1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp....................2
1.2.2.

Phân tích mơi trường kinh doanh..........................................................3

1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện...............................................5
1.2.4. Kiểm tra, đánh giá chiến lược.....................................................................8


1.3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược...........................................................8
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE......................................................8
1.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE.......................................................9
1.3.3. Ma trận cạnh tranh BCG............................................................................10
1.3.4. Ma trận SWOT............................................................................................11
1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.............11
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CƠNG TY TNHH SƠN HỊA BÌNH.........13
2.1. Giới thiệu về Cơng Ty TNHH Sơn Hịa Bình...................................................13
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................13
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ..............................................................................14
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................15
2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ công ty......................................................................15

2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020
................................................................................................................................ 16
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH SƠN HỊA BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2025...................................18
3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng Ty TNHH Sơn Hịa Bình.........18
3.1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình........18
3.1.2. Phân tích mơi trường bên trong cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình...............24
3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng Ty TNHH Sơn Hịa Bình giai
đoạn 2022-2025..........................................................................................................37
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT......................................37
3.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển công ty thông qua ma trận QSPM........41
3.2.3. Thiết lập mục tiêu........................................................................................46


3.3. THỰC THI CHIẾN LƯỢC...............................................................................47
3.3.1. Phân tầng mục tiêu......................................................................................47
3.3.2. Phân bổ nguồn lực.......................................................................................50
3.3.3. Chính sách động viên..................................................................................54
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................57


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020. 16

Bảng 3. 1 Ma Trận EFE của Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình…………………….….23
Bảng 3. 2 Tỷ số tài chính của cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình 2018-2020...................28
Bảng 3. 3 Cơ cấu và trình độ lao động của Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình..............29
Bảng 3. 4 Ma Trận IFE của Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình......................................32
Bảng 3. 5 Phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành của các phân khúc sản phẩm

tại Công ty TNHH Sơn Hịa Bình 2020.......................................................................33
Bảng 3. 6 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của Ma trận SPACE Cơng ty TNHH
Sơn Hịa Bình................................................................................................................36
Bảng 3. 7 Ma trận phân tích SWOT Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình.........................39
Bảng 3. 8 Ma trận QSPM nhóm ST Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình.........................42
Bảng 3. 9 Ma trận QSPM nhóm SO Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình.........................43
Bảng 3. 10 Ma trận QSPM nhóm WO Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình.....................45
Bảng 3. 11 Ma trận QSPM nhóm WT Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình......................46
Bảng 3. 12 Các chỉ tiêu cụ thể phát triển thị trường Sơn Hịa Bình đến năm 2025. 47


DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1: Mơ hình quản trị chiến lược của F.David....................................................1
Hình 1. 2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter........................................4
Hình 1. 3 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter.....................................................5

Hình 2. 1 Logo Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình............................................................13
Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty Sơn Hịa Bình........................................15

Hình 3. 1 Biểu đồ thị phần sơn Việt Nam 2020...........................................................22
Hình 3. 2: Quy trình sản xuất sơn tại Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình.......................25
Hình 3. 3 Chuỗi giá trị các hoạt động tại Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình.................31
Hình 3. 4 Ma trận BCG của Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình năm 2020.....................34
Hình 3. 5 Ma trận SPACE Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình........................................37
Hình 3. 6 Sơ đồ triển khai mục tiêu chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm” của Cơng
ty TNHH Sơn Hịa Bình giai đoạn 2022-2025.............................................................47


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế giới với
khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Sự có mặt của
các đối thủ lớn đa quốc gia có thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội
địa đã đem đến cho thị trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý.
Nhiều doanh nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc
tế nhưng khơng ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản.
Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình là một trong những
doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn như sơn đá, sơn nước.... Đứng
trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh
nghiệp mới được thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại. Vì thế, việc
xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Cơng ty là hồn tồn cần thiết,
nhằm đạt được thành công trên thị trường. Đề tài: “Hoạch định triển khai chiến lược
kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hịa Bình giai đoạn 2022 - 2025” là rất cần thiết cho
tương lai của Công ty.
2. Mục tiêu đề tài
Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:
+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
+ Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi của Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình, xác
định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh cho Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình đến
năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc thù của ngành
Sơn và thực trạng của Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình. Trên cơ sở đó đề ra chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng mơi trường
bên trong, bên ngồi của cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình, trên cơ sở vận dụng lý thuyết và

cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp đến năm 2025
Thời gian nghiên cứu: 25/11/2020 – 10/12/2020
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những tài liệu, cơ sở lý luận có liên
quan và hoạt động thực tiễn của công ty TNHH Sơn Hịa Bình trong những năm vừa qua
thơng qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên gia, các thông số về môi
trường….
5. Bố cục đề tài
Bài tiểu luận bao gồm những phần chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu sơ lược Công Ty TNHH Sơn Hịa Bình
Chương 3: Hoạch định chiến lược triển khai kinh doanh cho Cơng Ty TNHH Sơn Hịa
Bình giai đoạn 2022-2025


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
1.1.1.1.

Khái niệm chiến lược

Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp những mục tiêu cần đạt tới và các
phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu (M.E.Porter, 1980)
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R David,2006)
1.1.1.2.

Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm việc: xác

định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo
đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những
mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh
phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng mơi trường kinh doanh ln biến động.
1.1.2. Mơ hình quản trị chiến lược

Hình 1. 1: Mơ hình quản trị chiến lược của F.David
1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược

1


Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là
chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt
động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây
dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương
châm chiến lược đã được lựa chọn.
1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh (mission) được hiểu theo các nghĩa sau: Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
 Phạm vi của bản sứ mệnh:
-Xác định nhiệm vụ kinh doanh
-Tuyên bố những mục đích trọng tâm
-Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi
 Vai trò của sứ mệnh:
-Đảm bảo sự nhất trí về mục đích
-Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu
-Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng

-Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng
1.2.1.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn (Vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh
trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành
 Vai trị của tầm nhìn
-Tạo chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mệnh
-Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược
1.2.1.3. Mục tiêu và phân loại mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà cơng ty muốn đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là phương tiện đểthực hiện
tầm nhìn và sứ mệnh

2


 Vai trò của mục tiêu
- Là phương tiện để thực hiện mục đích, sứ mệnh
- Nhận dạng các ưu tiên  Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực
- Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện
- Cơ sở để đánh giá, kiểm tra
- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan
- Phản ánh hiệu quả SXKD
 Phân loại mục tiêu:
◆Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
◆Theo cấp độ: công ty, xí nghiệp, bộ phận chức năng
◆Theo hình thức: định tính, định lượng
◆Theo bản chất: kinh tế, chính trị, xã hội
◆Theo mức độ tăng trưởng: tăng trưởng, ổn định, suy giảm
1.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh
1.2.2.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp

 Mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mơ có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và
từng doanh nghiệp cụ thể nói riêng. Những ảnh hưởng này có thể đem lại cơ hội cho
doanh nghiệp phát triển nhưng mặt khác cũng chứa đựng nhiều rủi ro nếu doanh nghiệp
không thích ứng được.
Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người, tỉ lệ
lạm phát, các chính sách tài chính – tiền tệ…có tác động gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Yếu tố chính trị và chính phủ: sự ổn định về chính trị, pháp luật là cơ sở góp

phần dẫn đến sự thành cơng của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Các yếu tố xã hội và dân số: nhân khẩu học, các giá trị xã hội, tiêu chuẩn đạo

đức, lối sống, nghề nghiệp, tôn giáo, dân số… các yếu tố này có tác động trực tiếp đến
tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng.

3


-

Các yếu tố tự nhiên: khí hậu, thời tiết, tài ngun, mơi trường… các yếu tố này

có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Các yếu tố về công nghệ: với sự phát triển ngày càng nhanh của cơng nghệ, yếu

tố này có tác động đến hoạt động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
 Môi trường vi mô
Môi trường vi mơ là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp
trong q trình kiểm sốt mơi trường cạnh tranh bên ngồi, bao gồm 5 yếu tố cơ bản là:
Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế.
Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện qua hình bên dưới như
sau:

Hình 1. 2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
1.2.2.2. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp theo quan điểm Michael E.
Porter

4


Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa
các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản
phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Do đó hoạt động của doanh
nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Có thể khái quát
chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau :

Hình 1. 3 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter (1985)
Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín
nhóm hoạt động như sau:
Các hoạt động chủ yếu: Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động
đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm,
và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất
của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển
cơng nghệ, kiểm sốt chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện
1.2.3.1. Xây dựng chiến lược

5


Sau khi xác định sứ mệnh, mục tiêu và phân tích mơi trường cần tiến hành xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh. Để đảm bảo có được một chiến lược khả thi đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra các cơ sở cho việc lựa chọn một
phương án chiến lược tối ưu.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn nhập vào
Để hoạch định chiến lược cần có thơng tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ
thuật phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong; xác định đúng các điểm
mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như những nguy cơ; sử dụng thành thạo các công cụ để
kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng
một hoặc một số trong năm công cụ sau: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG,
ma trận IE và ma trận chiến lược chính.
Giai đoạn quyết định
Giai đoạn kết hợp cho ra một số chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Sự phân tích và trực
giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Một kỹ thuật phân

tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể
thay thế, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Stategic
Planning Matrix - QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân
tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp để “ quyết định “ khách quan trong các
chiến lược có thể thay thế. Ma trận này địi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác
1.2.3.2. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược cấp công ty (Chiến lược cấp cao)
Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại bỏ, hay ngành mới nào cần tham
gia. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện thực hóa nhiệm
vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty. Bao gồm:
-

Chiến lược tăng trưởng tập trung.

-

Chiến lược tăng trưởng liên kết.

6


-

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.

-

Các chiến lược suy giảm.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường hiện có mà khơng
thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Có ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng
tập trung dưới đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm
 Chiến lược tăng trưởng liên kết.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác. Liên kết với
các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc, liên kết với các đối thủ cạnh tranh là
chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là liên kết đa
dạng hóa.
Chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi mơi
trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà cơng ty có khả năng
hạn chế hoặc ngăn chặn được. Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao gồm :
Chiến lược hội nhập về phía sau
Chiến lược hội nhập về phía trước
Tăng trưởng hội nhập ngang
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Là chiến lược tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc khơng liên quan với
ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh
doanh mới hoàn toàn, mua lại một phần hay toàn bộ doanh nghiệp khác, thiết lập liên
doanh. Có các chiến lược đa dạng hóa sau đây:
Theo đối tượng phát triển:


Đa dạng hố liên quan (trong một lĩnh vực).



Đa dạng hoá sản phẩm.

7




Đa dạng hố thị trường…

Theo mục đích:


Đa dạng hố sử dụng vốn dư.



Đa dạng hố thích ứng.



Đa dạng hố tái phát triển…
 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả
sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài
hạn, khi nền kinh tế khơng ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn mà doanh
nghiệp đang theo đuổi. Có bốn chiến lược suy giảm như sau:
Chiến lược cắt giảm chi phí
Chiến lược thu hoạch
Chiến lược thu vốn đầu tư

Chiến lược giải thể
1.2.4. Kiểm tra, đánh giá chiến lược
Việc kiểm tra thực hiện chiến lược nhằm đảm bảo cho chiến lược đem lại kết quả
cần thiết để đạt mục đích đã định. Cần thực hiện 3 loại kiểm tra :
- Kiểm tra tiền (kiểm tra trước) là bước kiểm tra trước khi thực hiện chiến lược
- Kiểm tra năng động : kiểm tra sang từng giai đoạn thực hiện
- Kiểm tra hậu nghiệm: Trong đó tiền kiểm tra và kiểm tra năng động giúp cho lãnh đạo
chỉnh lại lộ trình và mục tiêu chiến lược. Kiểm tra hậu nghiệm là để rút kinh nghiệm và
đánh giá mức độ thành công của chiến lược nhằm phục vụ cho công ty.
1.3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi EFE
Có 5 bước xây dựng ma trận EFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi, có vai trị quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và rủi ro.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho
mọi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được được xác định bằng cách so

8


sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mọi yếu tố quyết định sự thành cơng, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng kém nhất. Các mức này dựa trên cơ sở chiến lược
công ty.
Bước 4: Nhân (x) mức quan trọng của mọi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5;

thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với những
cơ hội và rủi ro từ mơi trường bên ngồi và ngược lại.
Nhận xét: Qua ma trận EFE, doanh nghiệp có thể đánh giá và định lượng những yếu tố
tác động đến doanh nghiệp từ bên ngồi, từ đó có thể tận dụng tốt các cơ hội và ứng phó
được các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
1.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE
Có 5 bước xây dựng ma trận IFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh
và điểm yếu, có vai trị quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho
mọi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem xét
yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp. Tổng số các mức độ
quan trọng phải bằng 1,0. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mọi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Các
mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mọi mức độ quan trọng của mọi yếu tố với phân loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mọi biến số.

9


Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm quan trọng
tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 là
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm càng cao cho thấy nguồn lực của tổ chức càng mạnh và
ngược lại.
Nhận xét: Qua ma trận IFE, doanh nghiệp có thể định lượng những điểm mạnh,điểm
yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá, phối hợp và phát huy hiệu quả
nguồn lực nội bộ một cách tốt nhất.

1.3.3. Ma trận cạnh tranh BCG
Được tạo bởi Boston Consulting Group, ma trận Boston – còn được gọi là ma trận BCG
hoặc ma trận tăng trưởng – cung cấp cho doanh nghiệp một khn khổ để phân tích sản
phẩm theo tăng trưởng và thị phần. Ma trận đã được sử dụng từ năm 1968 để giúp các
công ty hiểu rõ hơn về những sản phẩm nào tốt nhất giúp họ tận dụng cơ hội tăng trưởng
thị phần.
Tương ứng các vị trí ta có chiến lược như sau:
-

Ngơi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế

cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả
năng tăng trưởng trong dài hạn.
-

Dấu hỏi chấm: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu có thị phần

tương đối thấp. Doanh nghiệp cần tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong
ngắn hạn
Con bò sữa: Đây là những SBU trong ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mơ mà hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm. Vì vậy doanh nghiệp cần tối đa hóa khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng địi hỏi lượng
vốn đầu tư rất lớn chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. Đối với SBU
này, doanh nghiệp cần phải từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào khơng có khả

10

năng sinh lời, tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời
hơn 
Các bước xây dựng ma trận BCG 
Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỷ lệ tăng trưởng ngành và Thị phần tương
đối của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định SBU của doanh nghiệp: mọi SBU là một vòng tròn trên mặt phẳng
BCG nhưng có độ lớn tỷ lẹ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong tồn bộ doanh
thu của doanh nghiệp.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mặt phẳng BCG. Để xác định vị trí của các SBU trên
ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thơng số đó là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần
tương đối của SBU đó 
1.3.4. Ma trận SWOT
Việc xây dựng ma trận SWOT bao gồm 8 bước Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
bên trong công ty
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty
Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngồi cơng ty
Bước 4: Liệt kê các rủi ro đến từ bên ngồi cơng ty
Bước 5: Kết hợp những thế mạnh của doanh nghiệp với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những cơ hội bên ngoài để hạn chế những điểm yếu bên trong doanh
nghiệp và ghi kết quả của chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp để ứng phó với những rủi ro từ
bên ngồi và ghi kết quả chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Nhận xét:
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển
4 loại chiến lược (SO, WO, ST, WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT.

11


1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM
Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, thách thức chủ yếu bên ngoài và các điểm mạnh, yếu cơ bản
bên trong của công ty vào cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấp chủ yếu
từ ma trận IFE và EFE (lấy khoảng 10 yếu tố cho moi môi trường).
Bước 2: Phân loại cho moi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi (tương
tự như ma trận IFE và EFE).
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xem xét các chiến lược thay thế mà tổ
chức có thể xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này vào đầu dòng của ma trận
QSPM. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối
của mọi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn có
thể xác định bằng cách xem xét các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngồi, từng cái một.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu
tố thành công quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mọi chiến lược có thể thay thế.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược
nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
Nhận xét:
Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Khơng có sự hạn
chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến
lược được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM. Nó ln địi hỏi
phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Ma trận QSPM chỉ
có thể tốt ngang với các thơng tin quan trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên.

12


CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH SƠN HỊA BÌNH
2.1. Giới thiệu về Cơng Ty TNHH Sơn Hịa Bình
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành: Sơn Hịa Bình là một trong những đơn vị thành viên của tổng công
ty xây dựng và kinh doanh địa ốc Hịa Bình, chun thi cơng các sản phẩm sơn đá nhập
từ Hàn Quốc. Năm 1995, lần đầu tiên sản phẩm sơn đá được sản xuất tại thị trường Việt
Nam với nguyên liệu chính là bột đá Granite tự nhiên kết hợp với hạt nhựa, chất tạo
màu, nước tinh khiết, chất chống phai màu và keo nhập khẩu. Với độ bền sản phẩm lên
đến 10 năm, Công ty TNHH Sơn Hịa Bình đã góp phần làm phong phú thị trường vật
liệu xây dựng Việt Nam với sản phẩm sơn đá mang thương hiệu Việt – đó là Hodastone.
Tên đầy đủ: Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Hịa Bình (HBP)
Logo Cơng ty:

Hình 2. 1 Logo Cơng ty TNHH Sơn Hịa Bình
Slogan: Tạo hồn cho sỏi đá
Trụ sở: 164A Nguyễn Văn Trỗi, P8, Q. Phú Nhuận, Tp.HCM
Nhà Máy: 37/5A Phan Văn Hớn, P. TTN, Q.12, Tp. HCM
Điện thoại: 848-3997-1198
Fax: 848-3719-1262
Website: hodastone.com.vn
Email:
Các đối tác:
-

Cơng ty Cổ phần Tập Đồn Xây Dựng Hịa Bình (HBC)

-

Novaland Group.

-

Tập Đồn VinGroup

-

Cơng ty Cổ Phần Xây dựng COTECCONS.

13


-

Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Kinh Doanh Địa Ốc Hưng Thịnh.

-

Công Ty CP Đầu Tư KD Nhà Khang Điền.
 Tầm nhìn
Hơn 20 năm nay, Sơn Hịa Bình đã và đang khẳng định thương hiệu ở phân khúc vật
liệu xây dựng cao cấp, là sự chọn lựa hàng đầu cho những nhà thầu lớn với những
cơng trình cao cấp. Hiện nay, Công ty đang đầu tư thêm nhà máy sản xuất ở Long An
với diện tích gần 10.000m2, cơng suất dự kiến khi nhà máy đi vào hoạt động là 2.500
tấn/năm.
 Sứ mệnh

Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và
tiện ích nhất.
Không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của người sử dụng và sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường vật liệu xây dựng trong
nước.
Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách tồn
diện tài năng của từng cán bộ cơng nhân viên.
 Mục tiêu của cơng ty Sơn Hịa Bình:
Xây dựng thương hiệu Sơn Hịa Bình (HBP) đến năm 2025 trở thành thương hiệu hàng
đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất - thi công sơn đá và các sản phẩm khác.
Tiếp tục đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, cải tiến sản phẩm cả về chất lượng, mẫu mã
và ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất và thi cơng sơn đá.
Tối ưu hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được
doanh số 400 tỷ vào năm 2025.
Phát triển mạnh lĩnh vực phân phối sản phẩm trở thành lĩnh vực then chốt trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đến năm 2025 đạt được mục tiêu 10 nhà phân
phối và 100 đại lý bán hàng cấp 2.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng
Sản xuất các loại sơn đá, sơn nước và các sản phẩm phụ (bột trét, keo chà ron, sơn lót)

14


Thi cơng sơn các cơng trình dân dụng cơng nghiệp
Trang trí nội – ngoại thất
Nhiệm vụ
Cơng ty có 2 nhiệm vụ chính sau:
Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng
nhất và tiện ích nhất.

Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy
một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty Sơn Hịa Bình
(Nguồn : Phịng nhân sự cơng ty Sơn Hịa Bình – sơ đồ tổ chức của Công ty năm 2020)
2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ công ty
2.1.4.1 Sản phẩm
HODASTONE, dịng sản phẩm sơn của Cơng ty Sơn Hịa Bình (HBP) được
nghiên cứu sản xuất dựa theo các nguyên lý bền, chắc, đẹp, mang tính thẩm mỹ cao, vật
liệu nhẹ thay thế cho các sản phẩm đá thiên nhiên, sạch và xanh, sau khi sơn sẽ tạo ra bề
mặt có những vân gai giống đá.. Sơn đá hodatone phù hợp cho việc xây mới hoặc cải tạo

15


các cơng trình khách sạn, nhà hàng, khu resort, villas, biệt thự, cao ốc thương mại, đến
các cơng trình u cầu tính mỹ thuật cao như phù điêu, tiểu cảnh, hòn non bộ. Một số
dòng sản phẩm tiêu biểu của Cơng ty:
o Sơn lót Hodastone
o Mastic ngoại thất – hoda base coat
o Sơn đá granite Hodagranite
o Sơn đá tổng hợp Hoda texture poly
o Sơn trang trí Hoda decorative
o Sơn đá thường Hodasand
2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020
Doanh thu bán hàng của Sơn Hịa Bình khơng ngừng tăng từ 156 tỷ đồng của năm 2018
đến 201 tỷ đồng của năm 2020. Đến nay, Sơn Hịa Bình đã mở rộng thị trường ở một vài
thành phố lớn và đang tiếp tục mở rộng thị trường trong cả nước.
Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020

ĐVT: Triệu đồng

STT

Chỉ tiêu

2018

2019

2020

1

Doanh thu

156.234

178.984

201.345

2

Tổng lợi nhuận trước thuế

100.231

113.246

120.836

Nhận xét: Qua bảng 2.1, chúng ta thấy doanh thu tăng dần qua các năm: năm 2019 tăng
lên so với 2018 là 65%; năm 2020 tăng lên so với năm 2019 là 30%. Trong tình hình
kinh tế thế giới nói chung và Việt nam nói riêng đang giai đoạn khó khăn từ năm 20182020 nhưng Sơn Hịa Bình vẫn đứng vững và có tăng trưởng.
2.1.5.1. Những thành cơng
Về cơ bản thì cơng ty chưa có chiến lược cụ thể được xây dựng một cách khoa
học, các chỉ tiêu xây dựng đã cố gắng bám sát chức năng, nhiệm vụ của công ty nên việc
đầu tư các nguồn lực đã được thực hiện đúng cách, phù hợp với khả năng và tình hình
hiện tại của công ty.

16