Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của xí nghiệp sản xuất và dịch vụ sông lam giai đoạn 2011 – 2015

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào nền
kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa nhận
trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Cơng ty chỉ có thể qua một thời
gian ngắn mà phát triển mạnh hay có thể phá sản, thì việc khơng ngừng đổi
mới nâng cao khả năng thích ứng với từng biến động của môi trường dã trở
thành nguyên tắc hang đầu trong kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu? Phải
đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua ? Và quan
trọng hơn tất cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng
đồng tâm, nhất trí, nổ lực hết mình vì thành cơng chung của doanh nghiệp.
Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược
kinh doanh. Chiến lược kinh đoanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho sự tồn tại, phát
triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Với ý nghĩa thực tiễn đó sau gần 2 tháng thực tập tại Xí nghiệp sản xuất và
dịch vụ Sông Lam em đã quyết tâm lựa chọn đề tài Giải pháp hồn thiện
cơng tác Hoạc định chiến lược cho Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sơng
Lam giai đoạn 2011 2015
2. Mục đích của đề tài :
Đề tài xây dựng nhằm mục đích sau:
- Đánh giá tổng quan và khái quát từng hoạch động sản xuất kinh doanh
tại Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sơng Lam
- Phân tích khái qt thực trạng cơng tác HĐCL giai đoạn 2011 2015 cho
Xí nghiệp sản xuất va dịch vụ Sơng Lam.
- Đưa ra các giải pháp hồn thiện cơng tác HĐCL cho Xí nghiệp sản xuất
và dịch vị Sông Lam.
3. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sơng Lam
- Đối tượng nghiên vứu la cơng tác HĐCL của Xí nghiệp sản xuất và dịch
vụ Sông Lam

1


4. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập tốt nghiệp đã sử dụng các phương
pháp: phương pháp thống kê, phương pháp đối chiếu so sánh, phương pháp
mô tả và khái quát đối tượng nghiên cứu.
5. Kết cấu đề tài:
Bao gồm:
1. Phần mở đầu
2. Nội dung:
+ Phần I: Tổng quan về Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sông Lam
+ Phần II: Thực trang và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác HĐCL cho Xí
nghiệp sản xuất và dịch vụ Sông Lam.
3. Kết Luận

Sinh Viên: Đặng Hoàng Hải

2


PHẦN I:
TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ SƠNG LAM
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sơng Lam đóng trên địa bàn phường nghi hải
- TX Cửa Lò Tỉnh Nghệ An với khn viên 43.802,1m2
- Phía Bắc: Giáp đường tỉnh lộ Phạm Nguyễn Du
- Phía Nam: Giáp bờ bắc Sơng Lam
- Phía Tây: Giáp suối chùa Trai

- Phía Đơng: Giáp đường liên khối Hải Triều.
Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sông Lam được thành lập ngày 01/07/1971
theo quết định 126/QĐ-UB của UBND Huyện Nghi Lộc với chức năng sản
xuất kinh doanh đa dạng, nhiều nghành nghề. Trong quá trình vận động và
phát triển của đơn vị. Năm 1985 được Đảng và nhà nước phong tặng danh
hiệu đơn vị anh hung lao động. Năm 1991 theo chủ trương đổi mới của Đảng,
đơn vị chuyển sang vận hành nền kinh tế của xí nghiệp theo cơ chế thị trường.
. Với những đóng góp cho nền kinh tế trong thời kỳ đổi mới ở địa phương
cũng như cả nước nên đã được:
- Hội Đồng Liên Minh các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, TW tặng
bằng khen từ năm 1994 1999 và là đơn vị hoàn thanh xuất sắc nhiệm
vụ năm 1998.
- Được nhà nước tặng huân chương lao động hạng 3 năm 2003 và đang
xây dựng đơn vị anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới.
Kinh tế đơn vị đang tiếp tục phát triển theo hướng đa dạng nhiều nghành
nghề, lấy nghề co thu nhập cao hỗ trợ nghề co thu nhập thấp hoặc chưa có
hiệu quả trước mắt.
Trụ sở: Km9 + 640 Đường Phạm Nguyễn Du
Điện thoại: 038.3 829 239 - Fax: 038.3 829 195
Giám đốc: Ông Lê Thanh ty - Cử nhâm kinh tế
Ngân hang giao dịch: Ngân hang cồn thương Bến Thủy
Địa chỉ: 229 Lê Duẩn Trung Đô Vinh Nghệ An
Số hiệu tài khoản: 710A00238
Giấy phép kinh doanh: 0002 CL do UBND Thị xã Cửa Lò cấp lại ngày
16/02/1998
Mã số thuế: 2900328767 1
1.2 Tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1 Mơ hình tổ chức bộ máy quản lý
3

Bảng 1.1

Mơ hình tổ chức bộ máy quản lý

ĐẠI HỘI CNVC

HĐQT

BAN KIỂM TRA

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT, KỸ THUẬT, KẾ HOACH

KINH DOANH, DỊCH VỤ, TÀI CHÍNH

NHÂN SỰ, TIỀN LƯƠNG

LIÊN KẾT XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Kế hoạch, kỹ

Tổ chức nhân sự

tài chính

kinh doanh

liên kết

Maketing

XKLĐ

thuật, vật tư

1
2

3

4

5
4

6

7


12

3

4

5

6

7

PX

PX

Đội

Đội

Kế

Nhõn

Trưởng

Cỏc tổ

Bộ phận

Bộ phận

tàu

chế

XD

quản

toỏn

viờn

phú

đội

Q. lý

Q. lý

thuyền &

biến

cụng

lý và

trưởng

kế

phũng

cửa hàng

lao động

lao động

sản xuất

hải sản

trỡnh

vận hành

nước

bờ

đỏ lạnh

Cỏc tổ SX:
.Tổ cơ khớ
tổng hợp
.Tổ thuyền
.Tổ cưa
.Tổ mộc
.Tổ SX
đỏ lạnh
.Tổ P. vụ.

toỏn

lưới điện

.Tổ hoỏ nghiệm
.Tổ sơ chế
.Tổ tinh chế
.Tổ đúng gúi
& phõn loại
SP cửa hàng
đại lý và
giới thiệu
sản phẩm...

. Tổ xõy
. Tổ làm sắt
. Tổ cốppha
. Tổ điện

nước
. Tổ Bờton
. Tổ vận
hành mỏy.

. Q.lý Trạm 1
. Q.lý Trạm 1
. Tham gia thi
cụng phần
điện của cụng
trỡnh.

. Nhà hàng
. Cà phờ
. Dịch vụ V. hoỏ
. Cửa hàng
xăng dầu bờ.
. Đội tàu dầu
trờn sụng:
+ Tổ 1
+ Tổ 2
. Cỏc đại lý
xăng
dầu cho XN
.Đội xe

BAN BẢO VỆ
TÀI SẢN, TRẬT TỰ, TRỊ AN
TRONG
5 XÍ NGHIỆP

Trưởng

Nhõn

Trưởng

Nhõn

bộ

viờn

bộ

viờn

phận

phận


6


1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
a) Phòng kế hoạch, kỹ thuật, vật tư:
- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh: Xây dựng các mục tiêu kế hoạch, các
điều kiện để thực hiện kế hoạch SXKD dưới dạng dự toán, chỉ rõ các huy
động và sử dụng các nguồn lực sẵn có của DN để đạt được các mục tiêu đề ra.

- Tổ chức thực hiên: Trong quá trình thực hiện kế hoạch các thành viên phịng
kế hoạch phải tìm cách liên kết tốt nhất giữa các yếu tố con người và các
nguồn lực để thực hiện kế hoạch một cách tốt nhất, đưa ra quyết định đúng
đắn trong điều hành và chỉ đạo.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch: Căn cứ vào số liệu báo cáo
tình hình thực tế thực hiện kế hoạch để tiến hành kiểm tra đánh giá các chỉ
tiêu đã đề ra đạt hay chưa đạt, tìm hiểu nguyên nhân, đề ra biên pháp khắc
phục.
- Ra quyết định: Trong suốt quá trình hoạt động SXKD của DN lãnh đọa
phong phải ra các quyết định cần thiết như mở rộng hay thu hẹp quy mô sản
sản xuất, tăng cường quảng cáo hay giảm bớt, tập trung nâng chất lượng, hạ
giá thành, tổ chức nghiệm thu, xác định khối lượng thực tế, lập biên bản tổng
hợp, biên bản bàn giao, thanh lý hợp đồng, quyết toán khối lượng, tham mưu
cho Giám đốc ký kết các hợp đồng kinh tế về sản xuất kinh doanh, cân đối
mức sử dụng vật tư nguyên vật liệu, trang thiết bị, công cụ dụng cụ để đầu tư
mua sắm hay thuê ngoài, áp dụng định mức và xây dựng định mức trong
SXKD.
b) Phòng tổ chức nhân sự và quản trị nhân lực:
- Là xây dựng, sử dụng, gìn giữ, phát triển, quản lý một lực lượng lao
động sao cho phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức về cả mắt số
lượng và chất lượng.
- Tổ chức nhân sự đến từng cá nhân và các vấn đề liên quan đến họ là
công việc, nhiêm vụ, quyền hạn và trách nhiệm.
- Làm tốt công tác tổ chức nhân sự, quan trị nhân lực nhằm nâng cao sự
đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với DN đồng thời DN tồn
tịa và phát triển, đủ sức canh tranh sẽ đáp ứng những yêu cầu của người
lao động.
Nhiệm vụ của tổ chức nhân sự ( quản trị nhân lực ):
- Kế hoạch hóa nhân lực:
+ Đánh giá hiện trạng nền nhân lực

7


+ Xây dựng kế hoạc về nhân lực ( kế hoạch về số lượng lao động, năng
suất lao động, tiền lương và thu nhập lao động ).
- Phân tích cơng việc và thiết kế công việc:
+ Thiết kế công việc: Xác định quy định, quy trình, điều kiện để thực hiện
cơng việc.
+ Phân tích cơng việc: Xây dựng mơ tả công việc, tiêu chuẩn thực hiên
công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiên.
- Biên chế nhân lực:
+ Thu hút lao động.
+ Bố trí lao động mới, định hướng, hướng dẫn công việc cho lao động.
+ Bố trí lại lao động ( sắp xếp lao động: Thuyên chuyển, đề bạt, giáng
chức, cho thôi việc )
- Đánh giá sự thực hiện công việc (Đánh giá kết quả của người lao
động)
- Đào tạo và phát triển nhân lực.
- Thù lao lao động: Xác định mức tiền lương, tiền công, các khuyến
khích thực hiện chương trình phúc lợi, dịch vụ nhằm đảm bảo đời sống
cho người lao động.
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động
+ Quan hệ lao động: Tạo điều kiên cho người lao động hoc nghề, thử việc
sau đó ký kết HĐLĐ, xử lý, hịa giải tranh chấp lao động, chế độ cho
người lao động như BHXH, động viên cuộc sống cho người lao động.
+ Bảo vệ lao động: Chăm sóc sức khỏe cho người lao động, an tồn lao
động, mơi trường lao động.
- Quản lý hồ sơ lao động
c) Phòng kinh doanh và Marketing:
- Lập kế hoạch chiến lược cho DN:

+ Khái niệm: Kế hoạch chiến lược cho DN là kế hoạch chiến lược kinh
doanh cua DN sao cho sự đảm bảo phát triển và duy trì sự thích ứng chiến
lược giữa một bên la các mục tiêu va khả năng của DN và bên kia la các
cơ hội của thị trường đầy biến động.
- Q trình lập kế hoạch chiến lược:
 Phân tích mơi trường và nhân lực
- Phân tích mơi trường và thị trường
+ Nắm bắt thay đổi biến động và đang xảy ra trong thị trường, mơi trường.
+ Thay đổi đó ảnh hướng như thế nào đối với môi trường Marketing trong DN.
+Những nguồn lực nào mà DN có và cần sủ dụng để thích ứng với thay đối đó.
8


+ Những khách hang, người tiêu dùng nào vó liên hệ với DN và DN mong
muốn thiết lập quan hệ tốt và lâu dài với họ.
- Phân tích những điều kiên và khả năng bên trong cảu DN
+ Nguồn tài chính.
+ Nguồn nhân lực và tổ chức quản lý
+ Năng lực sản xuất và trình độ cơng nghệ
+ Năng lực marketing.
 Định hướng chiến lược và lập kế hoạch chiến lược.
- Xác đinh nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của DN
+ Sản xuất: Tàu thuyền, đá lạnh, xây dựng công trình, nước mắm.
+ Kinh doanh dịch vụ: Xăng dầu, nhà hang, nhà nghỉ, cung ứng điện, liên
kết Xuất khẩu lao động.
- Xác định mục tiêu kinh doanh:
Phát triển bền vững duy trì truyền thống đơn vị anh hùng lao động thời kỳ
bao cấp, xây dựng đợn vị anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, xây dựng
thương hiệu xí nghiệp sản xuất và dịch vụ Sông Lam trên thị trường với
hình anh ( lơ gơ ), vị trí về sản phẩm, dịch vụ và khả năng cạnh tranh.

d) Phòng tài chính:
- Thiết lập hệ thống báo cáo tài chính cho các đối tượng bên ngoài ( như
cơ quan thuế )
- Xấy dựng hệ thống báo cáo tìa chính.
- Cung cấp các thong tin đảm bảo chính sác cao, thơng tin phải phán ánh
quá khử, thước đo chủ yếu là thước đo giá trị.
- Tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực kế tốn hiện hành.
- Cung cấp thơng tin trong phạm vi toàn DN.
- Định kỳ hang quý hang năm, bắt buộc phải có báo cáo.
- Có tính pháp lện cao trong hoạt động.
- Đề cập đến các sự kiện kinh tế, quan tâm đến chi phí, nhập, xuất, tồn,
tài sản, công nợ, lưu chuyển tiền tệ của DN.
- Đưa vào hệ thống ghi chép ban đầu
- Biểu hiện, thể hiện trách nhiệm cụ thể của những cán bộ quản lý trong
DN nói chung và các cán bộ chun mơn tài chính kế tốn nói riêng.
- Mục tiêu của phịng tài chính kế tốn là làn cho q trình sản xuất kinh
doanh của DN có hiệu quả hơn.
e) Phịng liên kết xuất khẩu lao động:
9


- Thiết lập và duy trì các mối quan hệ với các đối tác có chức năng xuất
khẩu trực tiếp lao động.
- Thiết lập chỉ tiêu tuyển dụng lao động.
- Cung cấp lao động cho các đối tác có chức năng xuất khẩu trực tiếp
- Quản lý, theo dõi lao động đã cấp và chưa cấp, lao động đã đi và chưa đi.
- Bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho người lao động.
- Giải quyết hậu quả khi người lao động vi phạm hợp đồng.
- Chế độ chính sách đối với người lao động hoàn thành hợp đồng trở về.
- Cung cấp lao động đã hoàn thành hợp đồng cho các đối tác.

1.2 .3 Cơ cấu tổ chức hệ thống SXKD:

10


11


Bảng 1.2

Cơ cấu tổ chức hệ thống sản xuất

SẢN XUẤT

PHÂN XƯỞNG TÀU THUYỀN

PHÂN XƯỞNG CHẾ BIẾN

ĐỘI XÂY DỰNG

BAN QUẢN LÍ VÀ VẬN

VÀ SẢN XUẤT ĐÁ LẠNH

VÀ SẢN XUẤT ĐÁ LẠNH

CỄNG TRÈNH

HÀNH LƯỚI ĐIỆN

BCH PHÕN XưỞNG

BCH PHÕN XưỞNG

BAN CHỈ HUY đỘI

BAN CHỈ HUY CHUNG

CỎC TỔ SẢN XUẤT

CỎC BỘ PHẬN

CỎC TỔ SẢN XUẤT

CỎC TỔ SẢN XUẤT

- TỔ THUYỀN

- TỔ HOỎ NGHIỆM

- TỔ XÕY

- QUẢN LÝ TRẠM 1

- TỔ Cơ KHỚ

- TỔ Sơ CHẾ

- TỔ LàM THỘP

- QUẢN LÝ TRẠM 2

- TỔ CưA

- TỔ TINH CHẾ

- TỔ CỐP PHA

- BỘ PHẬN THAM

- TỔ MỘC

- TỔ đÚNG GÚI

- TỔ đIỆN NưỚC

GIA THI CỤNG

- TỔ SX đỎ LẠNH

- CỬA HàNG đẠI

- TỔ BỜTON

PHẦN

- TỔ VẬN HàNH

đIỆN CỤNG TRỠNH

- TỔ PHỤC VỤ

LÝ

12


Bảng 1.3

Cơ cấu tổ chức hệ thống phòng kimh doanh & Maketing

PHỀNG KINH DOANH & MARKETING

BỘ PHẬN
MARKETING

BỘ PHẬN KINH
DOANH

TỔ NHà

DỊCH VỤ

CỬA HàNG

ĐỘI TàU

HàNG

VăN HOỎ

XăNG DẦU

DẦU NưỚC

BỜ

Cà PHỜ

CỤNG
NHÕN

KHỐI SẢN
XUẤT

PHÕN

PHÕN

ĐỘI

BQL Và

XưỞNG

XưỞNG

XÕY

VẬN

TàU

CHẾ BIẾN

DỰN

HàNH

THUYỀN

HẢI SẢN

G

MỎY

ĐỘI XE

CỤNG
NHÕN

13

CỤNG
NHÕN

THUỶ THỦ

LỎI XE

Bảng 1.4

Cơ cấu tổ chức hệ thống phòng liên kết xuất khẩu lao động

PHỀNG LIẤN KẾT XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG
(KHỐI KINH DOANH)

BỘ PHẬN QUẢN LÝ LAO đỘNG BỜ

BỘ PHẬN QUẢN LÝ LAO đỘNG
NưỚC

TRưỞNG CỎC BỘ
PHẬN

TRưỞNG CỎC BỘ
PHẬN

NHÕN VIỜN

LAO đỘNG đI NưỚC

LAO đỘNG đI NưỚC

14

NHÕN VIỜN

1.3.Đặc điểm về hoạt động kinh doanh
1.3.1.Đặc điểm về tài chính
Trong q trình hoạt động kinh doanh của mình DN đó quản lý và sử dụng
vốn có hiệu quả cao đúng chế độ quy định hiện hành.
Vốn của Công ty được hình thành bằng lợi nhuận thu được từ kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh .
Hàng năm Công ty đó nộp cho Ngân sách Nhà nước hơn Hàng tỷ
đồng.
Tài sản của Công ty bao gồm: Vốn lưu động, máy móc thiết bị văn
phịng, phương tiện .
Nói chung cở sở vật chất trang thiết bị của Cơng ty vẫn cịn sơ sài chưa
đủ để đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
1.3.2.Đặc điểm về nhân sự
Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên cơng việc ln ổn
định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày
càng phát triển nờn để đáp ứng nhu cầu của cụng việc, Công ty phải tuyển
thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát
triển.
Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ,
có năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.
Bảng 1.5: Cơ cấu lao động trong Công ty (2008-2010)

Chỉ tiêu
Tổng số lao động

Năm 2008

Năm 2009

SL

SL

%

70

%

80

Năm 2010
SL

%

90

Phân theo tính chất công việc
Lao động trong danh sách

3

4,3

4

5

4

4,4

Hợp đồng

67

95,7

76

95

86

95,6

Phõn theo trỡnh độ, cấp bậc
Đại học

65

92,9

76

95

87

96,7

Trung cấp + cao đẳng

5

7,1

4

5

3

3,3

Nam

42

60

48

60

56

62,2

Nữ

28

40

32

40

34

37,8

15


Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2010 là cao nhất; điều này chứng tỏ
Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm được lao động.
Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao động
theo hợp đồng để đáp ứng được nhu cầu phát triển.
Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số.
Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi
phí này được tính vào chi phí nhân cơng; đây là một trong các yếu tố trong giá
thành sản lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp
đồng, cần tăng số lượng trong biên chế một cách phự hợp để dễ dàng quản lý
được lao động trong Công ty.
Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam
chiếm tỷ lệ cao hơn vỡ các phịng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất

của công việc.
1.3.3.Đặc điểm về thị trường.
Sản phẩm của cụng ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc
tế. Công ty không chỉ tiến hành kinh doanh theo đơn đặt hàng đấu thầu, do
vậy cả thị trường trong nước và thị trường ngồi nước,bên cạnh đó cơng ty
cịn hình thành lên các đại lý để quảng bá và giới thiệu về sản phẩm và dịch
vụ của công ty. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến
hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng
máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm.
Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước bằng cách
tăng cường giới thiệu sản phẩm,và dịch vụ của công ty.Không ngừng nâng
cao chất lượng và tính tối ưu của sản phẩm với khácch hàng trong nước.
Bình quân của người lao động trong công ty cũng tăng theo. Cụ thể là,
quỹ tiền lương năm 2010 đạt 3111 triệu đồng so với năm 2009là 2163 triệu
đồng, tăng thờm 948 triệu đồng. Thu nhập bình quân cũng tăng từ 20,6 triệu
đồng năm 2010 lên 25,5 triệu đồng năm 2009.
Tỷ lệ tăng thu nhập bình quân cao hơn tỷ lệ tăng lao động ( 23,78% so
với 16,19%). Điều này cho thấy năng suất lao động của cơng ty đó tăng, hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn

16


PHẦN II:
THỰC TRANG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
HĐCL CHO XÍ NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ SƠNG LAM.
2.1 Phân tích mơi trường
2.1.1 Phân tích mơi trường bên ngồi
2.1.1.1 Mơi trường trong nước:
a) Mơi trường kinh tế:

* Thời cơ mở rộng và phát triển thị trường tại Việt Nam
Việt Nam qua 20 năm đổi mới, nền kinh tế đất nước ngày càng khởi sắc
tốc độ phát triển kinh tế nhanh (trung bình khoảng 7,5% trong những năm gần
đây) thu nhập bình quân đầu người tăng đều và mạnh, quy mơ dân số đơng,
thị trường cịn tương đối "sơ khai" so với thế giới, cộng với sự xuất hiện và
phát triển mạnh của xu hướng tiêu dùng mới (coi trọng thương hiệu, mức chi
tiêu lớn, gia tăng sinh hoạt ăn uống bên ngoài, sử dụng nhiều dịch vụ) đang
biến Việt Nam thành một thị trường hấp dẫn có nhiều cơ hội kinh doanh. Việc
chính phủ đẩy nhanh lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường
thông qua các hiệp định thương mại song phương, đa phương, liên kết kinh tế
khu vực và đặc biệt là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cơ hội kinh
doanh tại thị trường Việt Nam ngày càng nhiều và lớn hơn. Thêm vào đó cơ
hội cho sự phát triển đẩy mạnh xuất khẩu.
* Thách thức (khó khăn)
Bên cạnh những cơ hội, DN đang phải đối mặt với những thách thức rất
lớn. Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong
nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, dịch cụm gia cầm xảy ra ở hầu hết
các tỉnh thành phố năm 2004 và 2005 đã ảnh hưởng xấu tới giá cả hàng hố
nhất là hàng hố thực phẩm, các sản phẩm nơng nghiệp, theo đó các sản phẩm
tiêu dùng, sản phẩm cơng nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số tiêu
dùng tăng. Đã ảnh hưởng đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh của
DN.

b) Các nhân tố về Văn Hóa – Xó Hội:
Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ
hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà cịn phải biết khai thác
17


tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố mơi trường

văn hố- xã hội. Văn hố là một mơi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức,
lòng tin, nghệ thuật, pháp luật đạo đức, phong tục và bất cứ thói quen nào
đựơc con người chấp nhận. Vì vậy văn hố ảnh hưởng đến suy nghĩ hành vi
mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hố, nó vừa chịu
ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ,
khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn người tiêu dùng, ứng xử của
người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm về thái độ đối với hàng hoá mà
họ cần mua. Do vậy, để có thể mở rộng thị trường trong địa bàn và trong nước
cần phải hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng miền.
c) Cỏc yếu tố Kinh tế - Cụng Nghệ:
Ngày nay, yếu tố cơng nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự
phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, cơng nghệ có tác động quyết
định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ khơng phải dễ. Nó địi hỏi
doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố như: trình độ lao động phải phù
hợp, đủ năng lực tổ chức
Với DN trong những năm gần đây nhờ sự quan tâm của Chớnh Phủ
đồng thời là sự quan tâm của UBND Tỉnh và UBND Thị Xó Cửa Lũ và tầm
nhìn của đội ngũ các nhà quản lý trong DN mà DN đã mạnh dạn áp dụng
nhiều tiến bộ khoa học vào sản xuất - kinh doanh đặc biệt là công nghệ thông
tin, dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, và làm cho
DN ngày càng phát triển. Từ đó nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên
trong DN. Tuy nhiên một phần không nhỏ lao động của DN là lao động phổ
thơng, trình độ thấp, làm hạn chế khả năng nắm bắt cơng nghệ hiện đại, đó là
một vấn đề mà khi hoạch định chiến lược kinh doanh DN cần phải chú ý.
d) Môi trường dân số:
Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thơng
tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở thích,mật
độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh

giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập
khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn
nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh
nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
e) Mơi trường chính trị pháp luật:
18


Bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến
đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh
nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải
quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi
chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời.
2.1.2 Phân tích mơi trường ngành
2.1.2.1 Các đặc tính chung của ngành Sản Xuất và Dịch Vụ Việt Nam:
Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất
lợi như dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung
và của ngành thương mại nói riêng vẫn đạt được những thành tựu nhất định.
Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian
qua là khá cao đạt 16,3%/năm, và đang, ở trong giai đoạn tăng trưởng.
Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng
tăng trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2005). Điều này đã thu
hút sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại.
Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thương
mại tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi DN phải xây
dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý.
2.1.2.2 Các lực lượng canh tranh
a. Đối thủ cạnh tranh:
Trong ngành hiện nay, số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có

thể chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà
nước, doanh nghiệp hoạt động theo hình thức kinh doanh tư nhân và hộ gia
đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong
ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng chiến lược DN cần lựa chọn, phân
loại các đối thủ cạnh tranh để phát triển.
Do Xớ nghiệp sản xuất và dịch vụ Sụng Lam là doanh nghiệp vừa sản
xuất, vừa hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Dịch Vụ. Nên khi phân tích đối
thủ cạnh tranh, DN sẽ chia kê theo từng lĩnh vực. Trong thời gian vừa qua,
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DN là:
* Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lượng cao như
nước mắm thì có nước mắm Nam Ngư, nước mắm ChinSu và có các hộ tư
nhân gia đình.Về sửa chữa và đóng tàu thuyền thì chỉ dùng để đóng tàu và sữa
19


chữa trong vùng nên DN có ít dối thủ canh tranh, trong vùng chỉ có hai cơ sở
đóng tàu và sữa chữa một là của DN và một là của hộ gia đình Nga Chi.
*Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng
DN có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Là một doanh nghiệp có vốn tư nhân nên trong thời gian vừa qua đối
thủ cạnh tranh của DN xác định chủ yếu là các doanh nghiệp trong địa bàn.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi hoạt động trên lĩnh vực s
thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng
và giá thấp. Họ cịn có cơng nghệ và kỹ năng quản lý theo tác phong cơng
nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị
trường Nghệ An, chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút
khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một số điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một
số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Nghệ An, chính sách của
nước ta đơi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu
của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể được

người tiêu dùng biết đến.
b) Phõn tớch nhà cung cấp:
Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt
động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì
điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng
cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc
rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới
một hậu quả là doanh nghiệp sẽ khơng được dáp ứng đầy đủ những gì cần
thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của
nàh cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất
kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng khơng đúng hẹn hoặc như chất
lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan
tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng
theo ngun tắc khơng bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh
nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý
định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung
cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong
kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vịng
vốn…Ngồi ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những đIều kiên
tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào.
Xớ nghiệp sản xuất và dịch vụ Sụng Lam là doanh nghiệp vừa tham gia
lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động kinh dịch vụ. DN không chỉ chú trọng đến
việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo
20


nguồn hàng. Ngồi một số xí nghiệp và cơng ty sản xuất cung cấp sản phẩm
cho Tổng công ty như: Xí nghiệp Thanh Niờn Cửa Hội, Xớ Nghiệp 19 – 5.
Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương
tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến:

Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng và giá cả, sức ép từ các nhà cung
cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối
với DN là rất cần thiết.
c) Phân tích đối thủ tiềm ẩn:
:Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của
riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanh khơng phảI chỉ có
riêng mọt doanh nghiệp tha gia phục vụ mà cịn có rất nhiều các doanh nghiệp
khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ
số đông khách hàng.Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về
những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy khơng có sự tồn tại cuả khái
niệm nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức
riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lơi
kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khơn khéo có lợi cho khách
hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng
và phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên
doanh, liên kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác
đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ
hơn do khơng khai thác được tính kinh tế theo quy mơ,và công nghệ hiện đại.
Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách
thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang
một trạng thái khác,tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các
công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó
như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính
sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…
Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và là thành viờn của
WTO. Trong thời gian tới Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công
nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho DN
trong việc phát triển. Song DN cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các cơng
ty, tập đoàn lớn trong khu vực và thế giới sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do

vậy, từ nay tới năm 2015 đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất của DN là các
cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch
vụ.
21


Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn chưa gây sức ép lớn đối
với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược.
Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với
DN chủ yếu là các tập đồn, cơng ty thương mại có vốn đầu tư nước ngồi có
khả năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam và nhất là tham gia vào thị
trường Thị Xó Cửa Lũ. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh về: tiềm lực về
tài chính cũng như cơng nghệ quản lý của họ rất lớn. Do vậy DN cũng cần
chuẩn bị, phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh.
d) Sản phẩm thay thế:
Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ
những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước,…Những mong muốn
của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác
co thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm
mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng
sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp
mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu
được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi
đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công
nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các
doanh nghiệp phải cải tiến cơng nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ
là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm
được khách hàng mới.
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các công nghệ sản xuất,
phương thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát

triển của công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thương mại –
dịch vụ. Các phương thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính ưu
việt hơn như: tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn tạo nên một
sức ép lớn.
Tuy nhiên, hiện nay DN cũng luôn chú trọng đầu tư cho mình những
trang thiết bị cơng nghệ hiện đại. Do đó sức ép của sản phẩm thay thế đối với
DN trong thời gian tới vẫn chưa lớn lắm.
2.1.2.3 Nguồn lực của công ty
Bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực, khoa học cơng nghệ,tài
sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho tàng,các phương tiện vận tải,uy tín
và thương hiệu của doanh nghiệp,..tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh
nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh
22


doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về
nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế
mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về
tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu
các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của
mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm
khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những
doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ
không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là
hoàn toàn chủ động.Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực
thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám
của con người . Đó cung là một ưu thế cạnh tranh.

 Nguồn nhân lực
Hiện nay, DN có tổng số cán bộ công nhân viên là 285 người trong đó

số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn
DN. Với đội ngũ cán bộ cơng nhân viên như trên, DN có một nguồn nhân lực
mạnh và có một bề dày trong cơng tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với
cơng ty, nhiệt tình cơng tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm
về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh
cho sự phát triển của DN trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch tốn kinh
tế theo cơ chế mới, cơng ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có
được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu
Số lao động
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
Nhân viên quản lý

2008
Số lượng
230
160
70
12

2009
Số lượng
255
180
75
13

2010

Số lượng
285
200
85
15

 Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ
một doanh nghiệp sản xuất nào.Là một doanh nghiệp trong nền kinh tế bao
cấp: các dây chuyền sản xuất của DN đều phải tự mua sắm, chủ yếu là dây
23


chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất lượng không cao.Khi chuyển sang nền
kinh tế thị trường,nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này, DN đã
nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động được,mạnh dạn
đầu tư những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại.
 Tiềm lực Tài chính
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2008-2010

Vốn
Theo cơ cấu:
1. Vốn cố định
2. Vốn lưu động
Tổng
Theo nguồn:
1.Ngân sách
2. Vay ngân hàng
3. Tự có
Tổng

Năm 2008
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)

Năm 2009
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)

Năm 2010
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)

78.274 72,97 85.132 72,59 155.132 81,48
29.652 27,03 32.143 27,41 35243 18,52
107.926 100,00 117.275 100,00 190.350 100,00
33.541
58.247
16.138
107.926

31,08
53,97
14,95
100,00

34.165
64.873
18.237
117.275

29,13
55,32
15,55
100,00

35360
129.873
25.142
190.35

18,57
68,21
13,22
100,00

Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh, DN còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo
mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh
doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị
trường.
2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của DN theo phương pháp

SWOT:
* Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả
trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là
những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ
hội cũng như thách thức từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Phương
pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự
kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược
các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực
24


hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của
phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế khơng chỉ tồn thuận lợi hoặc tồn
khó khăn mà ngồi ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều
quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó
khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà
Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu
trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên
những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM YẾU

CƠ HỘI

Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu

THÁCH

THỨC

Thách thức - Điểm Thách thức - Điểm
mạnh
yếu

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác
định được các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm
năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là
doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ mơi
trường. Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh
nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính
chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào,
cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,địi hỏi nguồn lực
lớn thì khơng thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm
bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu. Mà phải là chiến lược cấp công ty. Ngược
lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,địi hỏi nguồn lực không cao thi
không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gỡ. Sau khi chọn chiến lược phù
hợp với các mục tiêu đã chọn rồi,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến
lược.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết
sau:
25