Bài giảng Quản trị học đại cương: Phần 1 - Trường ĐH Thăng Long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
Khoa: Kinh tế - Quản lý

Tập bài giảng
QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG
Số tín chỉ: 03

Người biên soạn: ThS. Vũ Lệ Hằng

Hà Nội - 2019


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VỀ QUẢN TRỊ HỌC ................................. 1
1.1.

MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ .............................................. 1

1.1.1. Khái niệm tổ chức............................................................................ 1
1.1.2. Khái niệm về quản trị học .............................................................. 2
1.1.3. Khái niệm năng lực quản trị .......................................................... 4
1.2.

NHÀ QUẢN TRỊ ................................................................................... 5

1.2.1. Định nghĩa nhà quản trị.................................................................. 5
1.2.2. Các chức năng quản trị ................................................................... 6
1.2.3. Các cấp quản trị trong tổ chức....................................................... 9
1.2.4. Các kỹ năng quản trị ..................................................................... 13
1.2.5. Các năng lực quản trị - điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi . 15
1.2.6. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề ............ 19

1.3.

QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG ........................... 21

1.3.1. Tái cấu trúc tổ chức....................................................................... 21
1.3.2. Lực lượng lao động thay đổi ......................................................... 22
1.3.3. Xu thế toàn cầu hoá ....................................................................... 22
CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ ...... 25
2.1.

QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN - QUAN ĐIỂM TRUYỀN

THỐNG VỀ QUẢN TRỊ ........................................................................................ 26
2.1.1. Quản trị quan liêu (Bureaucratic Management)........................ 26
2.1.2. Quản trị khoa học (scientific management) ................................ 29
2.1.3. Quản trị hành chính/ tổng quát (Administrative Management)
31
2.2.

QUAN ĐIỂM HÀNH VI ..................................................................... 34

2.2.1. Những đóng góp của Follett ......................................................... 34
2.2.2. Những đóng góp của Barnard ...................................................... 36
2.2.3. Những nghiên cứu ở Hawthorne của Elton Mayo ..................... 36
2.3.

QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG ................................................................. 38

2.4.

QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN ............................................................ 39

2.5.

QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG ........................................................... 40


2.6.

CÁC KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN

TRỊ HIỆN ĐẠI ........................................................................................................ 42
2.6.1. Tổ chức học tập.............................................................................. 42
2.6.2. Nơi làm việc định hướng cơng nghệ ............................................ 42
2.7.

TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ .................................... 44

CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC ........................................... 47
3.1.

Đặc điểm của mơi trường ................................................................... 48

3.1.1. Tính khơng chắc chắn của mơi trường........................................ 48
3.1.2. Thích ứng với mơi trường............................................................. 49
3.2.

MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ ...................................................................... 49

3.2.1. Mơi trường quốc tế ........................................................................ 49

3.2.2. Môi trường kinh tế ........................................................................ 51
3.2.3. Mơi trường cơng nghệ ................................................................... 53
3.2.4. Mơi trường chính trị - pháp luật.................................................. 54
3.2.5. Mơi trường văn hóa - xã hội ......................................................... 54
3.2.6. Mơi trường tự nhiên ...................................................................... 55
3.3.

MƠI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP ......................................................... 55

3.3.1. Khách hàng .................................................................................... 55
3.3.2. Nhà cung cấp .................................................................................. 56
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh ........................................................................ 56
3.3.4. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành .............................................. 57
3.3.5. Thị trường lao động ...................................................................... 57
3.4.

QUẢN TRỊ TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU ......................... 57

3.4.1. Những xu hướng kinh tế toàn cầu ............................................... 57
3.4.2. Chiến lược kinh doanh trong mơi trường tồn cầu ................... 58
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH ................................. 61
4.1.

TẠI SAO PHẢI HOẠCH ĐỊNH ........................................................ 61

4.1.1. Các nguồn tài nguyên hạn chế ..................................................... 61
4.1.2. Tính khơng chắc chắn của mơi trường........................................ 61
4.2.

VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH ............................................. 62

4.2.1. Khái niệm về hoạch định .............................................................. 62
4.2.2. Chi phí và lợi ích của hoạch định................................................. 63


4.2.3. Các loại hoạch định ....................................................................... 64
4.3.

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH DỊNH

CHIẾN THUẬT ...................................................................................................... 66
4.3.1. Hoạch định chiến lược .................................................................. 66
4.3.2. Hoạch định chiến thuật ................................................................. 70
4.4.

TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH ...................................................... 71

4.4.1. Xác định vấn đề ............................................................................. 71
4.4.2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định ...................................... 72
4.4.3. Đánh trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định .......................... 72
4.4.4. Phát triển các phương án .............................................................. 73
4.4.5. Phân tích các phương án............................................................... 73
4.4.6. Lựa chọn phương án ..................................................................... 74
4.4.7. Thực thi phương án ....................................................................... 75
4.4.8. Đánh giá quá trình ra quyết định ................................................ 76
4.5.

CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ ......................................... 76

4.5.1. Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định ........ 76

4.5.2. Các loại vấn đề và quyết định ...................................................... 77
4.6.

CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ................................................. 78

4.6.1. Mơ hình ra quyết định hợp lý ...................................................... 78
4.6.2. Mơ hình ra quyết định hợp lý giới hạn........................................ 79
4.6.3. Mơ hình ra quyết định mang tính chính trị ................................ 79
4.7.

CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH ...................................... 79

4.7.1. Ra quyết định cá nhân .................................................................. 79
4.7.2. Ra quyết định nhóm ...................................................................... 81
4.8.

NHỮNG KỸ THUẬT ĐỂ KÍCH THÍCH SỰ SÁNG TẠO CỦA

CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM ................................................................. 81
4.8.1. Kỹ thuật tập kích não .................................................................... 82
4.8.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa ........................................................... 82
4.8.3. Kỹ thuật Delphi ............................................................................. 83
CHƯƠNG 5. CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................. 85
5.1.

KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................... 85


5.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức và những thành phần của cơ cấu tổ
chức

85
5.1.2. Sơ đồ tổ chức .................................................................................. 87

5.2.

NHỮNG HÌNH THỨC CHUN MƠN HĨA BỘ PHẬN CƠ BẢN

TRONG TỔ CHỨC ................................................................................................ 88
5.2.1. Chun mơn hóa bộ phận theo chức năng .................................. 88
5.2.2. Chun mơn hóa bộ phận theo địa lý .......................................... 89
5.2.3. Chun mơn hóa các bộ phận theo sản phẩm ............................ 90
5.2.4. Chun mơn hóa theo khách hàng............................................... 91
5.2.5. Lựa chọn cơ cấu tổ chức ............................................................... 92
5.3.

SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC .................... 93

5.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh ............................................... 93
5.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh ........................................................ 93
5.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm sốt ..................................................... 93
5.3.4. Sự phối hợp và chun mơn hóa trong doanh nghiệp ............... 95
5.4.

QUYỀN HÀNH .................................................................................... 95

5.4.1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức ................................................... 95
5.4.2. Quyền trực tuyến và quyền tham mưu ....................................... 96
5.4.3. Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình ....................................... 97
5.4.4. Tập trung và phân chia quyền hành............................................ 97

5.5.

THIẾT KẾ TỔ CHỨC ........................................................................ 99

5.5.1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ ............................................... 99
5.5.2. Các biến số ngẫu nhiên ............................................................... 100
5.6.

CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC .................... 101

5.6.1. Cấu trúc đơn giản ........................................................................ 101
5.6.2. Cấu trúc trực tuyến ..................................................................... 102
5.6.3. Cơ cấu ma trận ............................................................................ 103
5.6.4. Cấu trúc nền tảng nhóm ............................................................. 104
5.6.5. Tổ chức không ranh giới ............................................................. 105
CHƯƠNG 6. LÃNH ĐẠO ............................................................................. 107
6.1.

KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG CƠ ........................................................... 107

6.1.1. Khái niệm ..................................................................................... 107


6.1.2. Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy ...................................... 109
6.1.3. Các lý thuyết động cơ thúc đẩy dựa trên nhu cầu con người.. 110
6.1.4. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình ....................................... 117
6.1.5. Lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy .................................... 122
6.1.6. Thiết kế công việc để tạo động lực cho người lao động ........... 124
6.2.

Khái niệm về lãnh đạo....................................................................... 125

6.2.1. Nhà quản trị và người lãnh đạo ................................................. 125
6.2.2. Lý thuyết về đặc điểm nhà lãnh đạo .......................................... 126
6.2.3. Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi ................................................ 127
6.2.4. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống ........................................... 134
6.2.5. Cách tiếp cận tương lai về lãnh đạo........................................... 139
CHƯƠNG 7. KIỂM TRA .............................................................................. 143
7.1.

NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA .............................. 143

7.1.1. Khái niệm kiểm tra...................................................................... 143
7.1.2. Mối liên hệ giữa hoạch định và kiểm tra ................................... 144
7.1.4. Nguồn kiểm tra ............................................................................ 145
7.2.

KIỂM TRA HIỆU QUẢ ................................................................... 145

7.3.

MƠ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH ........................................... 146

7.4.

CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH ................................. 147

7.4.1. Kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ.......................................... 147
7.4.2. Kiểm tra tài chính........................................................................ 148
7.4.3. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa ................................................ 148

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Vai trò của nhà quản trị .......................................................................... 8
Bảng 1.2. Nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị ............................................... 12
Bảng 2.1. Tích hợp giữa các quan điểm quản trị và ............................................. 45
Bảng 4.1. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và ........................................ 71
Bảng 5.1. Lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức ..................................................... 87
Bảng 5.2. Thuận lợi và khó khăn của chuyên mơn hóa bộ phận.......................... 89
Bảng 5.3. Thuận lợi và khó khăn của chun mơn hóa bộ phận.......................... 90
Bảng 5.4. Thuận lợi và khó khăn của chun mơn hóa bộ phận.......................... 91
Bảng 5.5. Thuận lợi và khó khăn của chun mơn hóa bộ phận.......................... 92
Bảng 5.6. Lựa chọn cơ cấu tổ chức ...................................................................... 92
Bảng 5.7. Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ .............................................. 100
Bảng 6.1. Thuyết công bằng ............................................................................... 118

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp .................................................... 10
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa kỹ năng và cấp bậc quản trị ..................................... 14
Hình 4.1. Các kiểu ra quyết định cá nhân ............................................................ 81
Hình 5.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị .......................................................... 94
Hình 6.1. Mơ hình khái niệm cơ bản về động cơ ............................................... 108
Hình 6.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu................................................................... 111
Hình 6.3. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng ................................................. 121
Hình 6.4. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường ................................................ 123
Hình 6.5. Sơ đồ phân bố mơ thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau. ....... 130
Hình 6.6. Lưới quản trị ....................................................................................... 133
Hình 7.1. Kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ................................................... 147

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 5.1. Mơ hình chun mơn hóa bộ phận theo chức năng ............................ 88
Sơ đồ 5.2. Mơ hình chun mơn hóa bộ phận theo địa lý .................................... 89
Sơ đồ 5.3. Mơ hình chun mơn hóa bộ phận theo sản phẩm.............................. 90
Sơ đồ 5.4. Mơ hình chun mơn hóa bộ phận theo khách hàng .......................... 91
Sơ đồ 5.5. Mơ hình chun mơn hóa bộ phận hỗn hợp........................................ 93
Sơ đồ 5.6. Cấu trúc đơn giản .............................................................................. 102
Sơ đồ 5.7. Cấu trúc trực tuyến ............................................................................ 103
Sơ đồ 5.8. Cơ cấu tổ chức theo ma trận ............................................................. 103


GIỚI THIỆU VỀ HỌC PHẦN
1. Mô tả học phần
Môn học giúp cho sinh viên có được cái nhìn hệ thống về các quan điểm lý luận
về quản trị tổ chức, trong đó nhấn mạnh đến sự thích ứng của lý thuyết đối với những
thách thức của quản trị kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh năng động và mang tính
tồn cầu. Sau khi học xong sinh viên sẽ được trang bị những kiến thức tổng quát về
quản trị và môi trường quản trị, các chức năng và các nguyên tắc quản trị trong các tổ
chức, đồng thời phát triển các năng lực quản trị để đáp ứng những đòi hỏi của nghề
nghiệp trong tương lai. Bài tập nhóm giúp cho sinh viên có cơ hội đưa những lý thuyết
đã học vào áp dụng giải thích thực tiễn để phát triển các kỹ năng và làm giàu thêm tri
thức của sinh viên.
2. Mục tiêu của học phần:
- CO1: Mục tiêu về kiến thức: Học phần nhằm cung cấp cho sinh viên những
kiến thức tổng quát về quản trị, các quan điểm lý luận về quản trị tổ chức, môi
trường quản trị, nguyên tắc và các chức năng quản trị trong tổ chức: hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- CO2: Mục tiêu về kỹ năng: Học phần nhằm phát triển các kỹ năng tư duy tổng
hợp và phân tích, kỹ năng làm việc nhóm và thuyết trình. Bài tập nhóm giúp
cho sinh viên có cơ hội đưa những lý thuyết đã học vào áp dụng giải thích thực

tiễn để phát triển các kỹ năng và làm giàu thêm tri thức của sinh viên.
- CO3: Mục tiêu về thái độ: Học phần nhằm giúp sinh viên nhận thức được
những cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp trong thế ký 21, từ đó có
mong muốn tìm hiểu, hồn thiện kiến thức về quản trị và phát triển nghề trong
tương lai.
3. Chuẩn đầu ra của học phần:
- Về Kiến thức:
+ CLO1: Hiểu được các kiến thức tổng quát về quản trị, các quan điểm lý luận
về quản trị tổ chức, môi trường quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị
trong tổ chức: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
+ CLO2: Vận dụng sự thích ứng của lý thuyết đối với những thách thức của
quản trị kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh năng động và mang tính tồn
cầu.


- Về Kỹ năng:
+ CLO3: Vận dụng được các kỹ năng mềm như kỹ năng làm việc nhóm,
thuyết trình, kỹ năng giải quyết vấn đề.
+ CLO4: Giải thích thực tiễn để phát triển các kỹ năng tư duy tổng hợp, phân
tích và kỹ năng phát triển bản thân, làm giàu thêm tri thức của sinh viên.
- Về Thái độ và đạo đức nghề nghiệp:
+ CLO5: Chịu trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm xã hội và phát triển các năng
lực quản trị để đáp ứng những đòi hỏi của nghề nghiệp trong tương lai.
4. Chuẩn bị
- Vật chất:
+ Phương tiện dạy học: máy tính và máy chiếu
+ Các tài liệu: sách giáo trình, tập bài giảng, chương trình mơn học
+ Tài liệu tham khảo học phần
- Người học:
+ Sinh viên chuẩn bị tài liệu giáo trình liên quan đến học phần.

+ Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp
học.
- Địa điểm: học lý thuyết và thảo luận, thực hành trực tiếp tại lớp học.


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VỀ QUẢN TRỊ HỌC
(5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 1
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
- Hiểu và giải thích được bản chất, vai trị và tầm quan trọng của quản trị, nhà
quản trị và các nhiệm vụ của nhà quản trị; vận dụng được những nội dung
quan trọng trong 4 chức năng quản trị
- Các cấp và các kỹ năng quản trị
- Cá nhân và cơ hội nghề nghiệp của mỗi cá nhân; biết được cần phấn đấu gì để
trở thành nhà quản trị doanh nghiệp
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, chương 1.
- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 1.
- Ricky W. Griffin (2018), Fundamentals of Management, 9th edition, Cengage
Learning, chương 1.
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ
1.1.1. Khái niệm tổ chức
Có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức, tuy nhiên tổ chức có thể hiểu theo
những định nghĩa sau:
Tổ chức là sự phối hợp ý chí hành động của một số người nhằm hồn thành
những mục tiêu chung cụ thể thơng qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ và cấp bậc
quản trị.
Tổ chức là sự tập hợp nhiều người cùng tham gia vào một nỗ lực có hệ thống để

sản xuất ra hàng hóa hoặc một hành động.
Tổ chức là sự tập hợp của nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành
những mục tiêu cụ thể.
Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực
của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi
người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ
lực của họ nhằm hồn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình
thành.

1


Từ các định nghĩa trên về tổ chức cho thấy một tổ chức đều cần có con người và
nhấn mạnh vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp tác giữa các thành viên trong tổ
chức. Tổ chức là một phạm trù rộng bao gồm cả các tập đoàn, các chính phủ, các tổ
chức phi chính phủ, các tổ chức quốc tế, lực lượng vũ trang, tổ chức từ thiện, các
doanh nghiệp (công ty hợp danh, TNHH, cổ phần,..) hợp tác xã, và các trường đại học.
Một tổ chức lại là một cơ quan hoạt động trong cả hai khu vực cơng và khu vực tư
nhân đồng thời, hồn thành nhiệm vụ công cộng và phát triển các hoạt động thị trường
thương mại. Các tổ chức có thể có quy mơ lớn hoặc nhỏ, họat động nhằm mục đích
sinh lời hoặc là các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức đang tiến sản xuất sản phẩm hay
cung cấp dịch vụ hoặc cả hai.
Tuy có những khác nhau về cách tiếp cận, nhưng tổ chức đều có các đặc điểm
chung cơ bản như:
Thứ nhất, mọi tổ chức được xem như là một cấu trúc có mục đích nhất định. Sự
kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia khơng nhất trí
cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Khi những con người riêng lẻ
nhóm gộp lại với nhau theo một cách nào đó thì mục tiêu chung đem lại cho các thành
viên một điểm để tập hợp nhau lại. Ví dụ:
- Mục tiêu của SouthWest Airline là cam kết cống hiến cho khách hàng chất

lượng cao nhất của dịch vụ với một cảm giác ấm áp, thân thiện, giá trị cá nhân và một
tinh thần công ty.
- Hay mục tiêu của Dell là cung cấp những chiếc máy tính cá nhân với chi phí
thấp, chất lượng tốt nhất, và trong thời gian nhanh nhất, sáng tạo nhất.
Thứ hai, một tổ chức phải có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và
thực hiện các hành động để đạt được các mục tiêu.
Thứ ba, mọi tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác
định và giới hạn hành vi của các thành viên. Cụ thể như việc tạo ra các quy định và thủ
tục, trao cho một vài người quyền giám sát kiểm tra người khác, hình thành nên các
nhóm làm việc hoặc viết bản mô tả công việc để cho các thành viên trong tổ chức biết
những điều họ phải thực hiện.
1.1.2. Khái niệm về quản trị học
Ngày nay thuật ngữ quản trị đã trở nên phổ biến nhưng chưa có một định nghĩa
thống nhất. Về nội dung thuật ngữ quản trị cũng có nhiều cách hiểu khơng hẳn như
nhau.
+ Marry Parker Follet: Quản trị là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện
thông qua người khác.
2


+ Harold Kootz & Cyril O’Donnell: Quản trị là thiết lập và duy trì một mơi
trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu
hiệu và có kết quả nhằm đạt các mục tiêu của nhóm.
+ Henry Fayol: Quản trị là là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra các nguồn lực và hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu với hiệu quả cao
trong một môi trường luôn biến động.
Trong cuốn sách này, định nghĩa dưới được sử dụng là cơ sở cho quá trình
nghiên cứu các vấn đề căn bản về quản trị:
Quản trị là tiến trình làm việc với và thơng qua người khác để đạt được các mục
tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong một môi trường ln biến động.

Trọng tâm chính của định nghĩa này bao gồm 5 thành phần sau:
- Làm việc với và thông qua người khác : Mục tiêu được thực hiện thông qua sự
nỗ lực của nhân viên. Mục tiêu sẽ thất bại nếu không thu hút được cấp dưới. Vậy
nguyên nhân thất bại: Thiếu nhạy cảm, trịnh thượng; xa lánh, kiêu ngạo; phản bội lòng
tin, bội ước; nhiều tham vọng, dùng xảo thuật trong quan hệ; thiếu kiến thức chuyên
môn; không biết xây dựng sự đồng lòng; quản trị nguồn lực kém hiệu quả; thiếu tư duy
chiến lược; lãnh đạo thiếu linh hoạt; quá dựa vào người khác.
- Mục tiêu của tổ chức: Là đích mà tổ chức phấn đấu và mong muốn đạt đến;
vượt qua thách thức; nỗ lực phối hợp hoạt động tập thể; tạo ra định hướng chung; cơ
sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc và hiệu quả. Nếu một tổ chức khơng có
mục tiêu hoạt động cụ thể, thì quá trình quản trị tổ chức sẽ giống như một chuyến đi
khơng có đích đến và nó sẽ trở nên vơ nghĩa.
- Hiệu quả và kết quả: Kết quả là những họat động nhằm đạt được mục tiêu đã
định, còn hiệu quả thể hiện cách thức tiến hành các họat động trong điều kiện có sự
hạn chế về các nguồn lực. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kết
quả và hiệu được đặt trong mối quan hệ tương tác giữa chi phí và lợi nhuận. Nhà quản
trị trong doanh nghiệp có trách nhiệm là phải duy trì sự cân bằng mối quan hệ này. Họ
vừa phải nỗ lực đạt được mục tiêu đã đặt ra, đồng thời vừa phải duy trì tính hiệu quả
bằng cách tiết kiệm được càng nhiều chi phí càng tốt và hạn chế sự lãng phí các nguồn
tài nguyên.
- Tài nguyên hạn chế: Các nguồn tài nguyên được xem là các yếu tố đầu vào
trong doanh nghiệp để tiến hành họat động sản xuất kinh doanh và những nguồn tài
nguyên là hữu hạn; Nguồn tài nguyên không những bị khai thác cạn kiệt mà còn bị lạm
lạm dụng. Việc sự dụng bừa bãi, không tiết kiệm đã gây ra những thiệt hại và nguy cơ
to lớn, đe dọa đến cuộc sống của con người. Vì lý do này, chính quyền nhiều nước, các
tổ chức quốc tế chính thức và phi chính phủ đã lên tiếng và gây áp lực bằng việc sử
3


dụng nhiều biện pháp quyết liệt nhằm kêu gọi các doanh nghiệp bảo vệ tài nguyên

thiên nhiên và môi trường. Các nhà quản trị cần ý thức được rằng chính họ phải sử
dụng hợp lý các nguồn tài nguyên, nguồn nguyên liệu sản xuất và có những biện pháp
sáng tạo bảo vệ môi trương khi tiến hành họat động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường biến động: Thế giới mà chúng ta đang sống có tốc độ thay đổi diễn
ra ngày một nhanh chóng. Nhà quản trị doanh nghiệp phải đối mặt với một nhiệm vụ
hết sức khó khăn đó là phải chuẩn bị sẵn cho moi sự thay đổi. Bên cạnh đó cũng cần
nâng cao khả năng thích nghi với những thay đổi đó. Trong tư duy của nhà quản trị sự
thay đổi này tập trung vào các vấn đề, đó là: Gia tăng dân số, mơi trường q tải, cạn
kiệt tài ngun; xã hội phân hố nhiều nhóm lợi ích, thất nghiệp, đời sống cộng đồng;
Thơng tin: khổng lồ, thay đổi nhanh chóng, giành quyền kiểm sốt; Chính trị: quản trị
ngày càng gây ảnh hưởng; Đạo đức: coi trọng sự trung thực, liêm chính và lương
thiện.
1.1.3. Khái niệm năng lực quản trị
a. Khái niệm năng lực
Theo cuốn Bách khoa toàn thư mở - Wikipedia định nghĩa ngắn gọn năng lực là
“Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chun mơn”. Hay năng
lực được xem là tổng hoà các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên
tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Năng lực không phải là bẩm sinh, không
phải từ kinh nghiệm và cũng khơng phải là làm việc gì cũng được. Năng lực mỗi người
là khơng giống nhau, nó được hình thành trong quá trình phát triển của con người
trong xã hội. Nghĩa là có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì có bấy
nhiêu loại năng lực. Ví dụ : người có năng lực về cơng nghệ, về nghệ thuật, về khai
thác mỏ, về thú y hay chỉ đơn giản là có năng lực về sửa chữa điện, làm đồ thủ cơng,
cơ khí,... Trong mỗi chun ngành, năng lực cịn biểu hiện ở mỗi góc độ đảm nhiệm
khác nhau, chẳng hạn có người có khả năng tốt về soạn thảo văn bản pháp quy, hành
chính, người có khả năng về chỉ đạo phòng chống dịch, về giải phẫu gia súc, về xử lý
tình huống kiểm dịch, về tổ chức mạng lưới...Như vậy năng lực của một người ở
hiện tại có thể thấp nhưng nếu biết tự đào tạo, phát huy và được đặt trong một điều
kiện phù hợp thì năng lực của họ sẽ được tăng lên rất nhiều.
b. Khái niệm năng lực quản trị

Cho dù các doanh nghiệp có các mục tiêu cụ thể khác nhau, thì cơng việc quan
trọng của nhà quản trị là giúp cho doanh nghiệp của mình đạt được các mục tiêu. Đối
với mỗi nhà quản trị thành công đều đã biết phát triển các năng lực cơ bản để cho phép
họ có thể thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở các cấp bậc khác nhau trong doanh
nghiệp. Năng lực quản trị là tổng hợp của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà
4


một nhà quản trị cần có để tạo ra hiệu quả trong họat động quản trị khác nhau và ở các
doanh nghiệp khác nhau. Diễn đạt một cách giản đơn, năng lực quản trị là khả năng
điều hành doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp một cách hữu
hiệu và hiệu quả cao.
Năng lực là sản phẩm của nhiều khả năng được nhân lên bởi được đào tạo và
các cơ hội. Năng lực có thể thay đổi, có thể phát triển nếu được khai thác, sử dụng
cũng như được tạo những điều kiện thuận lợi để nâng cao. Nghĩa là hiện tại một người
nào đó có năng lực ở một mức nhất định, nhưng nếu được đào tạo, học tập và sử dụng
đúng khả năng làm việc, thì người đó có thể đạt được năng lực cao hơn, thậm chí có
thể đạt tới mức cao nhất. Như vậy, các yếu tố tác động, từ chủ quan cá nhân đến các
yếu tố khách quan để hình thành năng lực cá nhân là rất quan trọng.
Vậy, ngày nay nhà quản trị cần phải có nhiều năng lực như năng lực hoạch
định, năng lực hành động chiến lược, năng lực tự quản, năng lực làm việc
nhóm,...Những năng lực này về cơ bản thường được thể hiện trong các phẩm chất và
khả năng điều hành công việc của họ. Và để có được những năng lực này các nhà quản
trị phải xác định nỗ lực không ngừng. Kiến thức lý thuyết giúp cho việc tư duy có tính
lơgic và hệ thống, và có thể tích lũy chúng thơng qua q trình học tập ở nhà trường
hoặc tự học. Còn kinh nghiệm thực tế có thể tích lũy bằng kinh nghiệm bản thân, của
những người xung quanh hoặc thông qua nghiên cứu các tình huống điển hình.
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ
1.2.1. Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiển

công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những
người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người,
tài chính, vật chất và thơng tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt
mục tiêu. Trong kinh doanh, nhà quản trị được dùng để chỉ tất cả những người chịu
trách nhiệm quản lý, điều hành một bộ phận hay cả một tập đoàn lớn. Chức danh nhà
quản trị có thể khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực phụ trách, phạm vi và trách nhiệm;
như, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng, các tổng giám đốc, hay các giám đốc đều là
nhà quản trị.
Một nhà quản trị được xác định bởi 3 yếu tố cơ bản. Thứ nhất, có vị thế trong tổ
chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định. Thứ hai, có chức
năng thể hiện những cơng việc cần được thực hiện trong toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp hoặc của mỗi bộ phận. Và thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những
đòi hỏi nhất định của công việc. Như vậy, nhà quản trị cần phải :
- Hồn thành mục tiêu thơng qua và bằng người khác.
5


- Thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Chức danh có thể khác nhau tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ
trách và tính chun mơn hóa.
1.2.2. Các chức năng quản trị
Trong thế giới kinh doanh hiện nay, các nhà quản trị khơng chỉ thích ứng với các
điều kiện thay đổi mà họ còn phải áp dụng chặt chẽ, nhất quán và tuân thủ tính kỷ luật
của các nguyên tắc cơ bản trong quản trị. Họ cần hiểu và chấp nhận điều gì đang xảy
ra trong mơi trường kinh doanh, tuy nhiên cách tốt nhất cho sự thành công lại dựa vào
việc họ cần biết và áp dụng được những nguyên tắc cơ bản đã được chứng minh.
Những nguyên tắc cơ bản này bao gồm 4 chức năng truyền thống: Hoạch định, Tổ
chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Bốn chức năng vẫn còn phù hợp hơn bao giờ hết, và các
chức năng này vẫn cung cấp các nguyên tắc cơ bản được xem là cần thiết trong các
doanh nghiệp mới thành lập và cũng như là trong rất nhiều doanh nghiệp đã ổn định.

Chức năng Lập kế hoạch: cung cấp chiến lược
Lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp và phác thảo những
hành động phù hợp cần được thực hiện để đạt được những mục tiêu này. Việc tiến
hành hoạch định do 3 lý do:
- Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của doanh nghiệp, chẳng
hạn việc gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội.
- Xác định và cam kết các nguồn lực của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu.
- Quyết định những công việc cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu.
Lập kế hoạch được xem là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, có khả
năng thiết lập cơ sở cho việc thực hành các các chức năng còn lại. Các họat động của
lập kế hoạch bao gồm: phân tích tình huống hiện tại, thiết lập định hướng tổng quát
cho tương lai, quyết định các lọai họat động mà doanh nghiệp sẽ thuê, lựa chọn hợp
tác và chiến lược kinh doanh, quyết định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu.
Nếu nhà quản trị không lập được kế hoạch thận trọng và đúng đắn rất dễ dẫn đến thất
bại. Nhiều doanh nghiệp không hoạt động được hay chỉ hoạt động được một phần
cơng suất thì có thể thấy rõ đó là khơng có khả năng lập kế hoạch. Ngày nay, lập kế
hoạch của nhà quản trị cần phải được xem là lập kế hoạch chính thức. Tức là những
bản kế hoạch phải được nhà quản trị viết thành văn bản, phổ biến và hướng được mọi
người lao động trong doanh nghiệp cùng cam kết thực hiện bản kế hoạch.
Chức năng Tổ chức: xây dựng một doanh nghiệp năng động
Chức năng tổ chức là một tiến trình thiết lập một cấu trúc và điều phối nguồn
nhân lực, vật lực, tài chính và các nguồn lực cần thiết khác để đạt được mục tiêu của
6


doanh nghiệp. Các hoạt động chủ yếu bao gồm: thu hút mọi người đến với doanh
nghiệp, quy định cụ thể trách nhiệm cơng việc, nhóm các cơng việc thành các đơn vị
làm việc, phân bổ nguồn lực, và tạo điều kiện để mọi người và công việc cùng đạt
được thành công cao nhất. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị
phối hợp tốt hơn các nguồn lực của doanh nghiệp. Sự thành công của doanhn nghiệp

phụ thuộc lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có hiệu quả. Hoạt
động tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy việc đạt
được mục tiêu hiệu quả.
Chức năng Lãnh đạo: động viên con người
Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch
định và chức năng tổ chức được hồn tất, nó là yếu tố then chốt trong các hoạt động
của nhà quản trị. Lãnh đạo là q trình kích thích mọi người để thực hiện cơng việc
với kết quả cao. Nó là sự tác động, động viên, và giao tiếp với những người lao động,
những cá nhân và cả doanh nghiệp. Lãnh đạo là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình
phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Và lãnh đạo là một phần công
việc của nhà quản trị để định hướng và phối hợp hoạt động của những người đó. Khi
nhà quản trị động viên nhân viên, hướng dẫn các hoạt động của người khác, lựa chọn
kênh truyền thông hữu hiệu nhất, hoặc giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên, họ
đang lãnh đạo. Trong môi trường kinh doanh có nhiều đặc tính như cạnh tranh tồn
cầu, tính khơng chắc chắn, sự đa dạng và phức tạp trong lực lượng lao động ngày càng
cao thì khả năng định hướng các giá trị văn hóa, truyền thơng các mục tiêu và động
viên nhân viên là chìa khóa để giúp các nhà quản trị thành cơng.
Chức năng Kiểm sốt: học tập và thay đổi
Lập kế hoạch, tổ chức, và lãnh đạo chưa đảm bảo sự thành công nếu thiếu một
hoạt động quan trọng cuối cùng của nhà quản trị. Chức năng thứ 4, kiểm sốt là q
trình giám sát tiến độ và thực hiện những thay đổi cần thiết. Khi các nhà quản trị thực
hiện các kế hoạch, họ thường thấy rằng mọi thứ đang không được thực hiện như kế
hoạch. Chức năng kiểm soát nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu đang được đảm bảo.
Điều này được thực hiện thông qua hỏi và trả lời câu hỏi: "Kết quả hoạt động của
doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?". Kiểm soát thực hiện các họat
động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động khơng theo kế
hoạch). Trong tiến trình kiểm sốt, nhà quản trị tiến hành:
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
- Đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn

- Thực hiện hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào và
7


- Điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần
Thực hiện phối hợp bốn chức năng quản lý
Nhà quản trị cần chú ý, dù các chức năng này được trình bày một cách tương
đối độc lập nhưng nhà quản trị phải có khả năng thực hiện chúng một cách đồng thời
và mỗi chức năng đều có mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau. Một nhà quản lý cần
phân bổ vào mỗi chức năng là không giống nhau, chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
chẳng hạn mỗi cấp quản trị cụ thể sẽ giành sự quan tâm và phân bổ thời gian khác
nhau cho mỗi chức năng. Một nhà quản lý tốt không bỏ qua chức năng nào trong 4
chức năng này vì điều đó quyết định liệu họ có đang đi đúng hướng khơng. Nhà quản
trị có thể là người có kế hoạch hay hoặc một nhà kiểm soát tốt nhưng nếu họ không
biết sử dụng con người một cách đúng hoặc không truyền được cho người lao động
thực hiện công việc ở mức cao thì sẽ khơng phải là một nhà quản trị hiệu quả. Tương
tự như vậy, một nhà quản lý có khả năng tổ chức và lãnh đạo tốt cũng khơng phải là
tốt vì họ cần phải thực sự hiểu để quyết định doanh nghiệp sẽ đi đâu và làm thế nào để
đi đúng hướng. Một nhà quản trị tốt sẽ không bỏ qua bất kỳ chức năng nào. Biết những
gì họ đang có, và họ thường xun có thể tự hỏi liệu họ có đang dành đầy đủ tất cả sự
quan tâm cho tất cả 4 chức năng.
Vai trò của quản trị
Theo kết quả nghiên cứu của Henry Mintzberg, một nhà nghiên cứu ở Mỹ vào
những năm 1960, nhà quản trị phải đảm đương 10 vai trò khác nhau. Các vai trị này
được chia thành ba nhóm: Nhóm vai trị về quan hệ với con người, nhóm vai trị thơng
tin và nhóm vai trị ra quyết định. Bảng 1.2- trình bày tóm tắt về từng nhóm vai trị và
tính chất của các vai trị. Xét các nhóm vai trò quản trị cần đặt chúng trong mối quan
hệ tập trung vào những khía cạnh:
(1). Cơng việc của mỗi nhà quản trị đều phải thể hiện một số vai trị nhất định
(2). Cơng việc quản trị khác nhau thì vai trò của nhà quản trị hướng đến cũng khác nhau

(3). Giữa các vai trị có mối quan hệ tương tác lẫn nhau
Tùy theo cấp bậc và chức năng quản trị, tầm quan trọng của mỗi vai trò được
thay đổi cho phù hợp.
Bảng 1.1. Vai trị của nhà quản trị
Nhóm vai trò

Vai trò

Khái quát bản chất

1. Vai trò đại diện

Đại diện cho doanh nghiệp và những
người dưới quyền trong doanh nghiệp.

2. Vai trò lãnh đạo .

Doanh nghiệp mạnh khi nhiều người
trong doanh nghiệp đó đều hoạt động

Vai trị quan hệ với
con người

8


hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Để đạt được điều đó, nhà quản trị có vai
trị hướng các thành viên của doanh
nghiệp đến mục tiêu chung vì lợi ích của

doanh nghiệp.
3. Vai trị liên lạc

Phối hợp và kiểm tra cơng việc của nhân
viên cấp dưới; Tuyển dụng, đào tạo,
hướng dẫn, khích lệ nhân.

4. Vai trị thu thập và Quan hệ với người khác để hồn thành
tiếp nhận các thơng cơng việc được giao cho đơn vị
tin
5. Vai trò cung cấp Thay mặt doanh nghiệp để đưa tin tức ra
Vai trò thơng tin

thơng tin

bên ngồi với mục đích cụ thể có lợi cho
doanh nghiệp.

6. Vai trò phổ biến Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp
thơng tin

xúc các thơng tin cần thiết đối với cơng
việc của họ.

7. Vai trị doanh nhân

Vai trị này được thể hiện khi nhà quản trị
tìm cách cải tiến hoạt động của doanh
nghiệp như việc áp dụng công nghệ mới
hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp

dụng.

8. Vai trò đàm phán

Thay mặt doanh nghiệp để thương thuyết
với những đơn vị khác cũng như với bên
ngồi.

Vai trị quyết định

9. Vai trò người phân Phân phối tài nguyên hợp lý giúp đạt hiệu
phối tài nguyên

quả cao. Các tài nguyên bao gồm con
người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn,
trang thiết bị hay nguyên vật liệu.

10. Vai trò giải quyết Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn
xáo trộn

hoạt động bình thường của doanh nghiệp
nhằm đưa doanh nghiệp sớm trở lại ổn
định.

1.2.3. Các cấp quản trị trong tổ chức
Các nhà quản trị khác nhau sẽ thực hiện các hoạt động khác nhau hoặc thể hiện
những phong cách quản lý khác nhau. Có rất nhiều lý do để giải thích cho sự khác
9

nhau này, bao gồm trình độ nhà quản trị, mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm
quyền khác nhau. Tuy nhiên, các doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp lớn) có rất
nhiều cấp quản trị, nhưng về cơ bản một doanh nghiệp sẽ có 3 cấp quản trị. Với nội
dung này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu 3 cấp quản trị trong các doanh nghiệp, đó là: quản
trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian, quản trị viên cấp cơ sở.
Hình 1.1. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Quản trị viên cấp cao
Quản trị viên cấp trung
Quản trị viên cấp cơ sở
Quản trị viên cấp cao
Các nhà quản trị cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh
nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của doanh nghiệp.
Quản trị cấp cao thơng thường cịn được gọi là nhà quản trị chiến lược, tập trung giải
quyết các vấn đề dài hạn, quyết định sự sống còn, sự phát triển và toàn bộ hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị viên cấp cao không chỉ giải quyết các vấn đề trong nội bộ doanh nghiệp
mà cịn phải tương tác với mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp. Sự tương tác này
địi hỏi các nhà quản trị nhìn nhận doanh nghiệp dưới góc độ tổng thể và hiểu về mối
quan hệ cũng như ảnh hưởng của các bộ phận và phòng ban riêng biệt.
Giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer) được coi là nhà quản trị
cấp cao trong các doanh nghiệp, và họ là người quản lý chiến lược trong doanh nghiệp.
Quản trị viên cấp cao còn được biết đến như: giám đốc điều hành (COO - Chief
Operating Officer), chủ tịch, phó chủ tịch, các thành viên của ủy ban điều hành cấp
cao...Trước đây nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm thiết lập định hướng tổng thể
thông qua việc xây dựng chiến lược và kiểm soát tài nguyên. Nhưng ngày nay, quản trị
viên cấp cao không chỉ là người thiết kế chiến lược mà còn là nhà lãnh đạo thực thụ
của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra và làm rõ mục đích của doanh nghiệp
rộng lớn hơn để mọi người có thể xác định, và một trong những điều đó là mọi người
sẽ nhiệt tình cam kết. Các nhà quản trị cấp cao hiệu quả cư xử với mọi người như là
những thành viên của tổ chức.

Quản trị viên cấp trung gian
Quản trị viên cấp trung gian được sắp đặt trong hệ thống phân cấp quản lý giữa
quản trị viên cấp cao và tiếp xúc trực tiếp với cấp quản trị khác. Đơi khi cịn được gọi
10


là nhà quản trị chiến thuật, họ chịu trách nhiệm nhận các chiến lược và chính sách
chung từ các nhà quản trị viên cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế
hoạch chi tiết, cụ thể cho các nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện. Thông thường, Quản trị
viên cấp trung gian thường có nhiệm vụ xem xét kế hoạch của các nhóm khác nhau, hỗ
trợ họ thiết lập những ưu tiên trong công việc, thương lượng và phối hợp các họat
động của họ. Quản trị viên cấp trung gian còn thiết lập các dữ liệu cần thiết để hoàn
thành sản phẩm hoặc dịch vụ, phát triển các tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc;
quyết định nhân tài, vật lực cho các dự án; và triển khai các mục tiêu chung của quản
trị viên cấp cao thành các kế hoạch, lịch trình và các thủ tục thực hiện công việc. Quản
trị viên cấp trung gian thực hiện các mệnh lệnh của quản trị viên cấp cao thông qua
việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các cấp dưới của họ và qua việc phối hợp
các nguồn lực và tiến độ công việc với các cấp quản trị viên khác. Ngày nay, việc phát
triển vai trò của quản trị viên cấp trung gian đòi hỏi họ khơng chỉ là những nhà kiểm
sốt hành chính mà còn phát triển thành một huấn luyện viên đối với mọi người để
mọi người báo cáo cho họ. Họ cần cung cấp các họat động cho cấp dưới của họ và
huấn luyện mọi người trở nên chuyên nghiệp và sáng tạo hơn. Paul Guehler của công
ty 3M miêu tả công việc của ông ấy như "giúp đỡ phát triển con người để phát triển
kinh doanh". Waldemar Schmidt của ISS, người mới trở thành CEO, đã liên tục liên
lạc với các nhà quản lý cấp cơ sở của ông ấy để nói, "thực hiện cũng được"! và "làm
thế nào tơi có thể giúp?".
Quản trị viên cấp trung gian cần phải có kỹ năng làm việc với con người cao hơn
với các cấp quản trị khác. Kỹ năng này bao gồm khả năng làm việc hiệu quả với các
thành viên của một nhóm, cũng như với các nhóm khác trong doanh nghiệp. Trong
một nhóm, quản trị viên cấp trung cần quản lý nhóm một cách năng động, khuyến

khích sự hợp tác của các thành viên và giải quyết xung đột. Họ phải biết lắng nghe ý
kiến của người khác, tạo niềm tin và dung hòa quan điểm. Hơn nữa, họ cần chú ý đến
việc tạo ra mơi trường mà khuyến khích sự tham gia, trình bày ý tưởng và tự do phát
biểu ý kiến.
Quản trị viên cấp trung gian cần đảm bảo rằng họ cần phân bổ nguồn lực một
cách có hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Chức danh quản trị viên cấp trung gian thường là: trưởng phịng, phó phịng,
chánh quản đốc, phó quản đốc, ...
Quản trị viên cấp cơ sở
Quản trị viên cấp cơ sở, hay nhà quản trị tác nghiệp, là những nhà quản trị ở cấp
thấp nhất họ chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
Những nhà quản trị này còn được là người giám sát hoặc nhà quản trị bán hàng, trưởng
11


bộ phận, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công, trưởng ca,.. Họ làm
việc trực tiếp với những người lao động, thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được xây
dựng bởi các nhà quản trị cấp trung. Vai trò của họ là rất cụ thể trong doanh nghiệp,
bởi vì các nhà quản trị tác nghiệp là sợi dây nối giữa quản trị và những các cá nhân
không tham gia quản trị.
Nhà quản trị cấp cơ sở đã được định hướng và được điều khiển từ trên, do vậy
nhiệm vụ chính của các nhà quản trị cấp cơ sở là đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch
vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở hàng ngày nhằm thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng trong các doanh nghiệp hàng đầu, vai trò của
quản trị viên cấp cơ sở đã được mở rộng. Trong khi khía cạnh hoạt động tác nghiệp
đóng vai trị duy trì sự sống cịn, thì trong các doanh nghiệp hàng đầu thế giới, quản trị
viên cấp cơ sở được kêu gọi phải đổi mới và có khả năng kinh doanh, quản trị để tăng
trưởng và phát triển kinh doanh mới. Những yêu cầu này và những điểm nổi bật khác
của quản trị viên cấp cơ sở không chỉ cho phép họ thực hiện các họat động sáng tạo
mới mà còn đáp ứng được sự kỳ vọng của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung gian.

Và họ cần phải được tự do, được khuyến khích và được hỗ trợ để tìm các cách để thực
hiện được nhiệm vụ.
Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị
Để xác định nhà quản trị cần thực hiện những nhiệm vụ gì trong doanh nghiệp là
điều rất khó. Bởi vì có người cho rằng, nhà quản trị dành phần lớn thời gian của họ là
ngồi ở trong văn phòng được trang bị nhiều phương tiện hiện đại như máy điều hòa,
máy fax, máy tính xách tay, điện thoại cầm tay, hay những trang thiết bị hiện đại nhất
để đọc báo cáo, ra các chỉ thị, mệnh lệnh, tham dự các cuộc họp, gặp gỡ khách hàng và
các đối tác quan trọng, thường xuyên đi lại bằng phương tiện nhanh và sang trọng như
máy bay và chỉ xuất hiện để giải quyết các vấn đề rắc rối. Tuy nhiên, những điều đó
chỉ có thể đúng trong một số cấp quản trị như quản trị viên cấp cao, còn nhiệm vụ của
nhà quản trị ở đây là đề cập đến tất cả các cấp quản trị thì nhiệm vụ chủ yếu của họ
khơng hoàn toàn như vậy. Theo một nghiên cứu gần đây đã cho thấy, nhiệm vụ chủ
yếu của nhà quản trị bao gồm 7 nhiệm vụ chính sau (Bảng 1.2)
Bảng 1.2. Nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị
Đơn vị tính: % (*)
TT
1

Cấp quản trị

Nhiệm vụ
Quản lý cơng việc của cá nhân

12

Cấp cơ sở

Cấp trung gian

Cấp cao

63

56

45


TT

Cấp quản trị

Nhiệm vụ

Cấp cơ sở

Cấp trung gian

Cấp cao

2

Ra chỉ thị và chỉ dẫn cho cấp dưới

40

36

27

3

Hoạch định và phân bổ các nguồn lực

47

66

61

4

Phối hợp hoạt động của các nhóm

39

51

54

5

Quản lý cơng việc của nhóm, bộ phận

22

48

43

6

Theo dõi mơi trường kinh doanh

13

20

34

7

Đại diện cho các thành viên của tổ chức

51

55

53

(*): Tỷ lệ phần trăm những nhà quản trị được hỏi nhất trí về tầm quan trọng của nhiệm vụ

Trong các hoạt động hàng ngày của mình, các cấp quản trị sẽ thực hiện 7
nhiệm vụ chủ yếu này. Nhưng, theo Peter Ferdinand Drucker, một chuyên gia hàng
đầu thế giới về tư vấn quản trị, người được xem là cha đẻ của quản trị học hiện đại thì
các nhà quản trị cần thực hành 5 nhiệm vụ chính sau trong hoạt động của họ:
- Phải có yêu cầu cao về kết quả công việc; không chấp nhận kết quả kém hay
tầm thường; và những chế độ tưởng thưởng phải dựa vào kết quả công việc.
- Mỗi công việc quản trị tự thân nó phải là một phần thưởng, chứ khơng phải là

một bậc trong cái thang thăng tiến.
- Cần phải có một hệ thống đề bạt, thăng chức hợp lý và cơng minh.
- Ban giám đốc cần có một điều lệ trong đó nêu rõ ai có quyền ra những quyết
định mang tính sống cịn ảnh hưởng đến một nhà quản trị; và nên có cơ chế để một
nhà quản trị có thể kháng cáo lên một cấp quyết định cao hơn.
- Khi ra quyết định bổ nhiệm, ban giám đốc phải cho thấy rằng mình cơng nhận
tính chính trực là yêu cầu tuyệt đối duy nhất của một nhà quản trị, phẩm chất duy
nhất mà người đó phải có sẵn chứ khơng thể kỳ vọng là sau này mới có.
1.2.4. Các kỹ năng quản trị
Nhiệm vụ nền tảng trong công việc của nhà quản trị là thực hiện các chức năng
quản trị và đạt được các lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, sự hiểu biết này không đảm bảo
thành công. Các nhà quản trị cần có nhiều kỹ năng để làm tốt những điều này. Các kỹ
năng là các năng lực cụ thể mà một người có được từ qúa trình tích lũy kiến thức, thu
thập thơng tin, thực hành và năng khiếu. Mặc dù các nhà quản trị cần nhiều kỹ năng cụ
thể, mà có thể được học trong giáo trình này, tuy nhiên, chúng ta sẽ xem xét 3 kỹ năng
mà nhà quản trị cần có: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp và truyền thông, kỹ năng
tư duy và ra quyết định. Khi các chức năng quản trị chính được thực hiện bởi các nhà
quản trị có những kỹ năng quản trị quan trọng, kết quả đạt được sẽ là một môi trường
13


làm việc với hiệu suất cao. Và theo Robert L. Katz, giáo sư tại trường đại học
California cho rằng, nhà quản trị cần có 3 kỹ năng:
Kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ): Là khả năng cần thiết để
thực hiện một công việc cụ thể liên quan đến một phương pháp hoặc một quá trình cụ
thể. Kỹ năng này cần thiết hơn đối với nhà quản trị cấp cơ sở. Hầu hết mọi người phát
triển một tập hợp các kỹ năng kỹ thuật để hoàn thành các hoạt động là một phần của
cuộc sống công việc hàng ngày của họ.
Các kỹ năng kỹ thuật mà họ học được ở trường sẽ là nền tảng cơ bản giúp họ có
được một cơng việc; các kỹ năng này cũng sẽ giúp mỗi người khi trở thành một nhà

quản trị. Ví dụ, khi chúng ta tham gia một khóa học về kế tốn và tài chính, thì những
kiến thức cơ bản về các vấn đề này sẽ phát triển thành kỹ năng kỹ thuật mà mỗi người
cần thiết phải có để hiểu và quản lý các nguồn lực của một doanh nghiệp. Các nhà
quản trị có thể sẽ ít dựa vào kỹ năng kỹ thuật khi họ được thăng chức trong doanh
nghiệp, nhưng những kỹ năng này lại giúp họ có một nền tảng tốt ở cương vị mới,
cũng như được đánh giá cao về các cống hiến của nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Hình 1.1 dưới đây sẽ mơ tả mối quan hệ và mức độ cần thiết của từng kỹ năng theo
từng cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa kỹ năng và cấp bậc quản trị
Quản trị viên cấp cao

Kỹ năng nhận
thức chiến lược

Quản trị viên cấp
trung gian

(tư duy) và ra
quyết định

Kỹ

năng

nhân sự và
giao tiếp
Kỹ

năng

kỹ

thuật (kỹ năng
chuyên môn,

Quản trị viên cấp cơ sở

nghiệp vụ)
Kỹ năng nhận thức chiến lược (tư duy) và ra quyết định: Liên quan đến năng lực
của nhà quản trị để nhận diện và giải quyết các vấn đề nhằm giúp doanh nghiệp đạt
được lợi nhuận và mọi người liên quan. Là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích
mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic. Đây là một kỹ năng rất khó và đặc biệt
quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cao. Các nhà quản trị sử dụng kỹ năng này khi
họ cân nhắc các mục tiêu và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, sự tương tác giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp và vai trị của doanh nghiệp trong mơi trường bên
ngoài. Khi nhà quản trị đảm nhiệm trách nhiệm cao hơn, họ phải thực hành kỹ năng
nhận thức chiến lược và ra quyết định với tần suất lớn. Những phần còn lại của cuốn
sách này sẽ giúp các bạn phát triển kỹ năng nhận thức chiến lược và ra quyết định, tuy
14


nhiên, cần nhớ rằng kinh nghiệm cũng đóng một vai trị quan trọng trong q trình
phát triển kỹ năng này.
Kỹ năng nhân sự và giao tiếp: ảnh hưởng đến năng lực của nhà quản trị để giao
tiếp tốt với mọi người. Kỹ năng này còn được gọi là kỹ năng về con người. Các nhà
quản trị giành phần lớn thời gian của họ để tương tác với mọi người và họ cần phát
triển các năng lực để lãnh đạo, động viên và giao tiếp hiệu quả với mọi người quanh
họ. Là những khả năng về làm việc với cấp dưới, động viên và điều khiển nhân sự, tạo
điều kiện thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết các mâu thuẫn.
Trong khi vẫn còn rất nhiều các nhà quản trị truyền thống cho rằng, họ là ông

chủ, đưa ra mệnh lệnh và theo dõi chặt chẽ, cẩn trọng khi điểu khiển người lao động,
các nhà quản trị ngày nay và tương lai cần tập trung nhiều hơn kỹ năng nhân sự và
giao tiếp như là một cầu thủ của đội, trở thành thành viên của một nhóm, chia sẻ thông
tin với những người khác, huấn luyện, giảng dạy và giúp người lao động phát triển.
Nhiều nhà quản trị với tiềm năng cao, “nhanh” đã gặp sự cố trong nghề nghiệp của họ
“trật đường ray” là do các vấn đề trong khía cạnh cá nhân.
Sự tác động của tồn cầu hóa, sự đa dạng của lực lượng lao động, sự không chắc
chắn của môi trường kinh doanh, mức độ cạnh tranh gia tăng, cũng như sự mong đợi
của người lao động đang ngày càng phức tạp làm cho kỹ năng nhân sự và giao tiếp trở
nên quan trọng hơn đối với nhà quản trị. Các nhà quản trị ngày nay sẽ giành nhiều thời
gian quan tâm đến nhu cầu tinh thần của nhân viên nhiều hơn chứ không chỉ chú trọng
đến nhu cầu vật chất như trước đây.
1.2.5. Các năng lực quản trị - điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi
a. Năng lực truyền thông
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin với người
khác một cách hiệu quả. Có 2 hình thức truyền thơng là: truyền thơng khơng chính
thức và truyền thơng chính thức.
Truyền thơng khơng chính thức: Khuyến khích truyền thông 2 chiều (trao đổi,
lắng nghe và tiếp nhận thông tin phản hồi), thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với
mọi người.
Truyền thơng chính thức: Cập nhật các sự kiện kịp thời, thơng báo, trình bày
thuyết phục và kiểm soát các vấn đề. Xử lý tốt các nguồn dữ liệu trên máy tính.
Mục đích truyền thơng là giúp nhà trị thương lượng các vấn đề đạt hiệu quả.
Thương lượng đề cập đến đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực, phát

15