Bài giảng Quản trị học đại cương

Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 1

CHƯƠNG MỘT


Nhập môn Quản lý
1
1.1 Sự cần thiết của quản lý
Để tồn tại và phát triển con người tiến hành nhiều hoạt động
1
. Mỗi hoạt động đều sử dụng
những nguồn lực khác nhau, từ tài nguyên thiên nhiên, tiền bạc, nguyên vật liệu, cho đến con
người nhằm đạt được các kết quả mong đợi. Tuy nhiên, các nguồn lực này không phải là vô
tận mà có trữ lượng nhất định, đồng thời nhu cầu sử dụng các nguồn lực lại lớn. Do vậy, việc
sử dụng hợp lý các nguồn lực nhằm đem l
ại kết quả cao nhất, tiết kiệm nhất chính là mục tiêu
của quản lý.
Để đạt được kết quả cao hơn, huy động được nhiều hơn các nguồn lực, hoạt động của con
người ngày càng được xã hội hóa. Nói cách khác, hoạt động của con người ngày càng có sự
tham gia của nhiều người. Mỗi cá nhân có những đặc điểm tính cách khác nhau, có kỹ năng,
hiểu biết, trình độ khác nhau. Vì vậy, chỉ có hoạ
t động quản lý, và phải là quản lý tốt, mới có
thể kết hợp những sự khác biệt giữa các cá nhân đó, sử dụng hợp lý những điểm mạnh của
từng người, kết hợp những ưu điểm đó để khắc phục, bổ sung cho những nhược điểm của mỗi
cá nhân. Nhờ có quản lý, năng lực kết hợp của 2 cá nhân không phả
i bằng tổng năng lực của
mỗi người, mà thậm chí còn lớn hơn. Quản lý tốt giúp đem lại hiệu ứng cộng hưởng - synergy
(1+1>2).
Khi được xã hội hóa, có sự tham gia của nhiều đối tượng, hoạt động của con người sẽ trở nên
phức tạp hơn do mỗi cá nhân có những mong muốn và mục đích khác nhau. Thách thức đặt

ra là làm sao để đạt được các mục tiêu, mục đ
ích chung của một tập thể, đồng thời cũng thỏa
mãn được phần nào các mục tiêu của các cá nhân riêng lẻ. Hơn nữa, khi con người có nhiều
mục tiêu, nhưng các nguồn lực có thể sử dụng vừa hạn chế, lại vừa gặp phải sự cạnh tranh
khốc liệt về các nguồn lực lại đặt ra những thách thức to lớn hơn. Khi ấy, chỉ có hoạt động
qu
ản lý hiệu quả mới giúp con người giải quyết hợp lý được những vấn đề này.
Cuối cùng, các hoạt động của con người đều hướng tới các mục tiêu trong một khoảng thời
gian nhất định. Để đến đích đúng thời hạn, hoạt động quản lý là thực sự cần thiết. Hạn chế về
mặt thời gian, tất nhiên, chưa phải là yếu tố cu
ối cùng.
1.2 Khái niệm và bản chất của quản lý
Quản lý cũng như mọi hoạt động khác của con người, có chủ thể hoạt động tác động đến đối
tượng của hoạt động nhằm đem lại những kết quả mong đợi. Chủ thể của quản lý là con
người – người quản lý, và đối tượng của quản lý cũng là con người và những công cụ
, thiết
bị, nguồn lực v.v. cần thiết. Do vậy, để hiểu được thế nào là quản lý, trước hết có thể tìm hiểu
xem chủ thể của nó – người quản lý – là ai, làm những công việc gì.


1
Phức, Đ. V., 2004. Quản lý đại cương. Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật. trang 9.
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 2

1.2.1 Người quản lý:
Trước đây, việc định nghĩa người quản lý hoàn toàn đơn giản: họ là các thành viên của tổ
chức ra lệnh cho người khác phải làm gì và làm như thế nào. Sự khác biệt giữa người
quản lý và các nhân viên bình thường khác là những nhân viên bình thường làm việc trực
tiếp với một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó và không ai báo cáo đến họ.

Thế nhưng hiện nay việc đưa ra khái niệ
m người quản lý không còn đơn giản như vậy
nữa. Bản chất thay đổi của các tổ chức và công việc đã xóa nhòa những phân cách giữa
người quản lý và những nhân viên bình thường của tổ chức. Nhiều công việc truyền thống
hiện nay bao gồm cả những hoạt động quản lý, đặc biệt là với hình thức làm việc nhóm
(teams). Ví dụ, các thành viên trong nhóm thường xây dựng các kế hoạch, ra quyết định,
và giám sát công việ
c của bản thân mình. Vì những nhân viên bình thường này đảm
nhiệm những nhiệm vụ trước đây là một phần của hoạt động quản lý, khái niệm về người
quản lý mà chúng ta đề cập đến trong quá khứ không còn phù hợp để mô tả mọi loại hình
hoạt động quản lý nữa.
Ngày nay, người quản lý được định nghĩa là người làm việc với và thông qua các thành
viên khác trong tổ chức bằng cách đ
iều phối các các hoạt động của họ nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
o Điều đó có nghĩa là điều phối công việc của một phòng ban hoặc giám sát
phần việc của một cá nhân nào đó.
o Làm việc với và thông qua người khác cũng có thể bao hàm việc điều phối
hoạt động công việc của một nhóm các thành viên đến từ các phòng ban khác
nhau, ho
ặc thậm chí với những người không thuộc về tổ chức, như nhân viên
tạm thời và những người làm việc cho các nhà cung cấp của tổ chức.
o Cần lưu ý rằng, người quản lý còn có những công việc chuyên môn khác của
họ mà không liên quan gì đến việc điều phối và kết hợp các thành viên khác.
Vấn đề đặt ra là: có cách nào để phân loại người quản lý trong tổ chức? Câu trả lời là có,
đi
ển hình là trong các tổ chức được cấu trúc theo kiểu truyền thống – những tổ chức có số
lượng nhân viên ở cấp dưới cao hơn nhiều so với các nhân viên ở cấp quản lý cao nhất.
Trong các tổ chức này, chúng ta có thể phân loại người quản lý theo chức danh của họ
như trong Hình 1.1., bao gồm:

Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 3

Hình 1.1: Các chức danh của người quản lý
o Người quản lý cấp cơ sở: là những người ở cấp quản lý thấp nhất và quản lý
công việc của các thành viên tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất hoặc tạo
ra sản phNm của tổ chức. (giám sát viên, đốc công, trưởng ca, v.v)
o Người quản lý cấp trung gian: bao gồm tất cả những người quản lý ở giữa
người quản lý cấp cơ sở và người qu
ản lý cấp cao. Họ quản lý công việc của
những người quản lý cấp cơ sở (trưởng phòng, trưởng dự án, quản đốc phân
xưởng v.v.).
o Người quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm đưa ra những quyết
định chung trong tổ chức, xây dựng các kế hoạch và mục tiêu có ảnh hưởng
đến toàn bộ tổ chức (phó chủ tịch, chủ tịch, giám đốc điề
u hành v.v.)
Trong bài giảng môn học này, chúng ta sẽ thảo luận về các tổ chức và những người quản lý từ
quan điểm tổ chức hình chóp truyền thống này, dù rằng không phải tất cả các tổ chức đều tồn
tại dưới hình thức này. Tuy nhiên, ngay cả trong các tổ chức hướng đến sự linh hoạt trong các
tổ chức của mình, thì người quản lý vẫn là những người làm việc với và thông qua người
khác bằ
ng cách điều phối công việc của họ nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Người quản lý làm gì?
Do không có 2 tổ chức hoàn toàn giống nhau nên công việc của người quản lý cũng không
giống nhau. N hưng những học giả và những nhà nghiên cứu về quản lý đã kết hợp công việc
của người quản lý theo một số nhóm nhất định để mô tả những gì ng
ười quản lý đang làm.
Chúng ta sẽ xem xét 4 nhóm công việc đó: các chức năng và quá trình; vai trò, kỹ năng và
quản lý các hệ thống.
1.2.2.1 Các chức năng của quản lý và quá trình quản lý

Đầu thế kỷ 20, Henri Fayol đề xuất rằng: tất cả các nhà quản lý đều thực hiện 5 chức năng
quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, ra lệnh, điều phối, và kiểm tra.
Quản lý
cấp cao
Quản lý
trung gian
Quản lý
cơ sở
N hân viên
cấp dưới
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 4

Thập niên 1950s, trong một cuốn sách về quản lý đã đề cập đến các chức năng: lập kế hoạch,
tổ chức, định biên, điều khiển, và kiểm tra.
Sau này, các nhà nghiên cứu và giáo trình về quản lý cô đọng lại thành 4 chức năng cơ bản:
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra.
 Lập kế hoạch (Hoạch định) bao hàm quá trình xác định các m
ục đích, xây dựng các
chiến lược để đạt được các mục đích đó, và phát triển các kế hoạch để kết hợp và điều
phối các hoạt động.
 Tổ chức là quá trình định rõ những nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ làm, cách thức
các nhiệm vụ được nhóm lại với nhau, ai sẽ báo cáo cho ai, và các vị trí ra quyết định.
 Lãnh đạo bao gồm vi
ệc khích lệ những người thuộc cấp, tác động đến các cá nhân và
tổ đội khi họ đang làm việc, lựa chọn kênh truyền thông/giao tiếp hiệu quả nhất, hoặc
giải quyết các vấn đề về hành vị của nhân viên.
 Kiểm tra là giám sát các hoạt động nhằm đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành, so
sánh kết quả đạt được với những mục đích đã đề ra, và kh
ắc phục những sai lệch quan

trọng.
Cần lưu ý rằng các chức năng quản lý nói trên được thực hiện như một quá trình liên tục,
không có điểm phân chia hoặc kết thúc rõ rệt của mỗi chức năng. Khi người quản lý làm
nhiệm vụ của mình, ông ta sẽ thấy mình vừa lập kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo và vừa
kiểm tra. Và kết quả của quá trình kiểm tra là c
ơ sở cho việc điều chỉnh quá trình lập kế
hoạch, triển khai thực hiện các kế hoạch tiếp theo (Hình 1.2).
Sẽ thực tế hơn khi mô tả các chức năng của người quản lý từ quan điểm của một quá trình.
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 5


Hình 1.2: Các chức năng của quá trình quản lý
Quá trình quản lý là tập hợp các hành động công việc và quyết định diễn ra liên tục có sự
tham gia của người quản lý khi họ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Điều đó có
nghĩa là khi người quản lý thực hiện công việc quản lý, các hoạt động của họ thường được
thực hiện theo một cách thức liên tục – trong một quá trình.
Liệu cách tiếp cận trên đây về công việ
c của người quản lý đã chính xác chưa? Chúng ta thử
xem xét theo những quan điểm khác.Các vai trò của người quản lý
1.2.2.2 Các vai trò quản lý
Henry Mintzberg (1973)
2
cho rằng, công việc của người quản lý có thể được miêu tả qua các
vai trò mà họ đảm nhiệm trong công việc.
Các vai trò quản lý để cập đến các nhóm hành vi quản lý cụ thể, bao gồm 10 vai trò khác
nhau, nhưng liên quan mật thiết đến nhau. 10 vai trò này được chia thành 3 nhóm (Bảng 1.1):


2

Mintzberg, H., 1973. The Nature of Managerial Work. N ew York: Harper & Row, pp.93-94.
Cơ cấu
Quản lý nhân sự
Tổ chức
Tiêu chuNn
Thước đo
So sánh
Hành động
Kiểm tra
Mục đích
Mục tiêu
Chiến lược
Các kế hoạch
Lập kế hoạch
Thúc đNy
Lãnh đạo
Truyền thông
Hành vi cá nhân và nhóm
Lãnh đ
ạ
o
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 6

 Nhóm các vai trò liên nhân cách (interpersonal roels): là những vai trò có liên quan
đến con người (thuộc cấp và cả những cá nhân bên ngoài tổ chức) và những nhiệm vụ
khác có tính chất nghi thức và biểu tượng cho tổ chức
 Nhóm các vai trò thông tin (informational roles): là những vai trò liên quan đến việc
tiếp nhận, thu thập và phát tán thông tin. Bao gồm 3 vai trò: người xử lý thông tin,
người phổ biến, người phát ngôn.

 Nhóm các vai trò ra quyết định (decisional roles): xoay quanh việc đưa ra lựa chọn.
Bao gồm 4 vai trò: N gười khởi sự
(dám nghĩ dám làm), người giải quyết các rắc rối,
người phân bổ các nguồn lực, người đàm phán.
Vai trò Mô tả Hành vi
Quan hệ con người (Interpersonal)
Đại diện (Figurehead) Tượng trưng cho tổ chức: yêu cầu thực hiện
một số các nhiệm vụ thường nhật mang tính
chất xã hội và luật pháp
Tiếp đón khách đến
thăm; ký kết các văn bản
pháp luật
Lãnh đạo/Thủ lĩnh
(Leadership)
Có trách nhiệm khích lệ người thuộc cấp, sẵp
xếp bố trí nhân viên, đào tạo các nhiệm vụ liên
quan khác
Thực hiện mọi công việc
liên quan đến người
thuộc cấp
Liên kết (Liaision) Duy trì các mối liên hệ (tự xây dựng) với những
giao tiếp (mang đến sự ưu ái) và những người
cung cấp thông tin bên ngoài tổ chức
Phúc đáp thư, tìm kiếm
sự ủng hộ của khách
hàng, các nhà cung cấp
và các cơ quan chính
phủ v.v.
Truyền thông (Informationall)
Xử lý (Monitor) Tìm kiếm, thu nhận các thông tin từ bên trong

và bên ngoài tổ chức để có sự hiểu biết thấu đáo
về tổ chức và môi trường
Đọc các báo cáo và báo
trì thường kỳ; duy trì các
mối quan hệ cá nhân
Phổ biến (Diseminator) Truyền thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc
từ thuộc cấp tới các thành viên của tổ chức
Tổ chức các buổi họp
thông báo, gọi điện
N gười phát ngôn
(Spokenperson)
Truyền tải thông tin đến các đối tượng bên
ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính sách, hành
động và kết quả v.v.
Tổ chức các buổi họp
HĐQT, thông báo đến
các phương tiện truyền
thông
Ra quyết định (Decisional)
Sáng nghiệp
(Entrepreneur)
Rà soát trong tổ chức và môi trường để tìm ra
những cơ hội và khởi sự các “dự án cái tiến”
nhằm đem lại những thay đổi
Tổ chức các buổi họp xét
duyệt các chiến lược để
xây dựng các dự án mới
Giải quyết rắc rối
(Disturbance handler)
Có trách nhiệm với các hành động khắc phục

khi tổ chức gặp phải các vấn đề rắc rối nghiêm
trọng và không mong đợi
Tổ chức các buội họp
kiểm điểm những vấn đề
đã xảy ra (sự phá sản của
nhà cung cấp, khủng
hoảng kinh tế v.v.)
Phân bổ nguồn lực
(Resource allocator)
Chịu trách nhiệm phân bổ các nguồn lực của tổ
chức – ra và phê duyệt các quyết định có ý
nghĩa đối với tổ chức
Lên lịch trình, yêu cầu
quyền hạn, thực hiện bất
cứ công việc gì liên quan
đến xay dựng ngân sách
và lên chương trình cho
công việc của thuộc cấp.
Đàm phán (N egotiator) Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các
cuộc đàm phán quan trọng
Tham gia các đám phàn
hợp đồng lao động
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 7

Bảng 1.1: Các vai trò quản lý của Henry Mintzberg
N guồn: H. Mintzberg. The Nature of Managerial Work. (N ew York: Harper & Row. 1973), pp.93-94
Một loạt các nghiên cứu sau này đã kiểm tra và khẳng định tính hợp lý của các vai trò quản lý
của Mintzberg. N gười quản lý ở bất kỳ loại hình tổ chức nào cũng đều thực hiện các vai trò
tương tự nhau. Tuy nhiên, người quản lý ở các cấp khác nhau sẽ có mức độ chú trọng vào các

vai trò khác nhau. Ví dụ như, vai trò người phổ biến, đại diện, đàm phán quan trọng hơn đối
với những người qu
ản lý cấp cao. Còn vai trò thủ lĩnh, hoặc người lãnh đạo quan trọng hơn
đối với những người quản lý cấp cơ sở.
Các vai trò quản lý của Mintzberg cũng hòa nhập với một hoặc một vài chức năng quản lý. Ví
dụ như: phân bổ các nguồn lực và khởi sự là một phần của lập kế hoạch; các vai trò quan hệ
là một phần của chức năng lãnh đạo v.v.
1.2.3
Các kỹ năng quản lý
Robert L. Katz tìm ra rằng người quản lý cần 3 nhóm kỹ năng hoặc năng lực cơ bản để thực
hiện những công việc rất phức tạp và khác nhau của mình.
 Các kỹ năng về kỹ thuật là những kiến thức và sự thành thạo về một lĩnh vực chuyên ngành
nhất định. Các kỹ năng này quan trọng hơn đối với những người quản lý cấp cơ sở do họ phải
làm việc trực tiếp với nhân viên, những người thực hiện các công việc của tổ chức.
 Các kỹ năng quan hệ bao gồm khả năng làm việc tốt với người khác, với từng cá
nhân cũng như theo nhóm. Các kỹ năng này cần thiết cho mọi cấp quản lý.
 Kỹ năng khái quát bao gồm khả năng tư duy và khái quát hóa những tình huống khó
hiểu và phức tạp, nhìn nhận tổ chức như một tổng thể, và hiểu rõ các mối quan hệ
giữa các bộ phận thành viên, và hình dung đượ
c cách thức tổ chức hòa nhập được với
môi trường bên ngoài. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng cho cấp quản lý cao nhất
(Hình 1.3).

Hình 1.3: Các kỹ năng quản lý và mức độ quan trọng đối với các cấp quản lý
Các kỹ năng này cũng có mối quan hệ nhất định đối với các chức năng quản lý. Cần lưu ý
rằng, một số các kỹ năng có vai trò quan trọng đối với không chỉ một chức năng quản lý. Ví

Kỹ năng
khái quát

Kỹ năng
quan hệ

Kỹ năng
kỹ thuật
Quản lý
cấp cao
Quản lý cấp
trung gian
Quản lý cấp
cơ sở
Mức độ quan trọng
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 8

dụ: kỹ năng ủy quyền quan trọng đối với chức năng tổ chức và chức năng lãnh đạo, kỹ năng
giải quyết vấn đề cần thiết cho chức năng lập kế hoạch, v.v.
1.2.4 Quản lý các hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các bộ phận có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được sắp xếp sao
cho tạo ra một tổ
ng thể hợp nhất.
Hệ thống đóng là hệ thống không chịu sự tác động và tương tác với môi trường của mình.
N gược lại, hệ thống mở là hệ thống tương tác một cách năng động với môi trường của nó.
Các tổ chức, theo đúng bản chất của chúng, là những hệ thống mở. Tổ chức tiếp nhận các yếu
tố đầu vào từ
môi trường bên ngoài, các bộ phận, thành viên của tổ chức hợp tác với nhau vận
hành các hoạt động của tổ chức nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phNm, kết
quả. N hững yếu tố đầu ra này của tổ chức lại được phân phối ra môi trường bên ngoài, có
hoạt động của nó và tương tác liên tục với môi trường đó. những tác động nhất định với môi
tr

ường bên ngoài đó. Tổ chức “mở” đối với môi trường (Hình 1.4).
Hình 1.4: Tổ chức là một hệ thống mở
N guồn: Trích dẫn có điều chỉnh từ Robbins, S. and Coutler, M. 2002. Management. Prenticehall International,
Inc. N ew Jersey, pp.13.
Quan điểm hệ thống giúp chúng ta hiểu hơn về công việc của người quản lý như thế nào? Các
nhà nghiên cứu theo quan điểm hệ thống nhìn nhận một tổ chức được tạo lập bởi các yếu tố
Môi trường
Môi trường

Q
.trình chu
y
ển hóa
Hoạt động của
nhân viên
Hoạt động quản lý
Các phương pháp
công nghệ và vận
hành
Đầu ra

Đầu vào
N guyên vật liệu
N guồn nhân lực
Vốn
Công nghệ
Thông tin
Sản phNm và dịch vụ
Các kết quả tài chính
Thông tin

Các kết quả về con người
Hệ thống
Ph
ảnhồi
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 9

phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm các cá nhân, các nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc chính tắc,
tương tác giữa các thành viên và bộ phận, các mục tiêu, và quyền hạn
3
.
Do vậy, theo cách tiếp cận này, công việc của người quản lý là điều phối các hoạt động công
việc của các bộ phận khác nhau của tổ chức và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận phụ thuộc lẫn
nhau đó cùng làm việc và nhờ vậy có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Hơn nữa, quan điểm hệ thống về công việc c
ủa người quản lý chỉ ra rằng các quyết định và
hành động được thực thi tại một bộ phận của tổ chức sẽ tác động đến các bộ phận khác và
ngược lại. Ví dụ: bộ phận sản xuất hoạt động hiệu năng đến thế nào đi nữa, nếu bộ phận tiếp
thị không dự đoán được những thay đổi về sở thích c
ủa người tiêu dùng và không hợp tác với
bộ phận phát triển sản phNm để tạo ra những sản phN m mà khách hàng mong muốn thì kết
quả hoạt động chung của toàn bộ tổ chức sẽ bị ảnh hưởng.
Cuối cùng, quan điểm hệ thống cho thấy: một tổ chức không thể tồn tại độc lập. N ó phải dựa
vào các môi trường bên ngoài về các yếu tố đầ
u vào căn bản, và môi trường là nơi hấp thụ
những kết quả của tổ chức. Một phần quan trọng trong công việc của người quản lý là nhận
biết và hiểu rõ tác động của các yếu tố bên ngoài khác nhau.
Do vậy, quan điểm hệ thống hoàn toàn phù hợp để mô tả công việc của người quản lý, để
nghiên cứu quản lý. Cũng tương tự như vậy, cách tiếp cận các ch
ức năng quản lý cũng phù

hợp để tìm hiểu các hoạt động quản lý, do cách tiếp cận này mô tả được phạm vi rộng những
công việc của người quản lý.
1.3 Quản lý là gì?
N ói một cách đơn giản, quản lý là những gì mà người quản lý làm. Quản lý được định nghĩa
là quá trình điều phối các hoạt động công việc sao cho chúng được hoàn thành một cách hiệu
năng và hiệu quả
cùng với những người khác và thông qua người khác.
• Quá trình: các chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra) diễn ra liên tục.
• Hiệu năng (hay hiệu suất) đề cập đến việc đạt được kết quả cao nhất từ số
lượng các yếu tố đầu vào ít nhất. Hiệu suất mô tả mối quan hệ giữa kết quả và
hao phí. Ví d
ụ như: hao phí (thời gian, nguyên vật liệu, nhân công) cho một
đơn vị sản phNm, suất chi phí, suất vốn đầu tư, hiệu suất sử dụng TSCĐ v.v.
Do người quản lý phải đối phó với các yếu tố đầu vào – bao gồm các nguồn
lực như con người, tiền bạc, và thiết bị - rất khan hiếm, nên họ quan tâm tới
hiệu năng. Hiệu năng liên quan tới cách thức làm việc – làm đúng cách. Làm
sao để ít lãng phí nhất! Chỉ có những cách thức thực hiện đúng nhất, hợp lý
nhất mới giúp cho tổ chức đạt được hiệu năng. Tuy nhiên, chỉ hiệu năng không
thôi chỉ chưa đủ.
• Hiệu quả - làm đúng viêc – là những phần việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu
của mình. Công việc của người quản lý là làm sao để đạt được thành tích cao.
• Quản lý, do vậy, quan tâm không chỉ
đến việc hoàn thành các công việc và
đáp ứng được các mục tiêu (hiệu quả) mà còn thực hiện những công việc này


3
DeGreene, K. B., 1974. Sociotechnical Systems: Factors in Analyis, Design, and Management. Upper Saddle
River, N J” Prentice Hall, pp.13.

Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 10

càng hiệu năng càng tốt. Đối với các tổ chức được xem là thành công thì hiệu
năng và hiệu quả cao luôn đi cùng với nhau. Quản lý kém thường do vừa
không hiệu quả, vừa không hiệu năng, hoặc đạt được kết quả những lãng phí
lại lớn.
1.4 Thế nào là một tổ chức?
Một tổ chức là sự sắp xếp có chủ đích các thành viên để đạt được những mục đích cụ thể.
 Mục đích cụ thể: thường được thể hiện thành các mục tiêu hoặc nhóm mục tiêu.
 Thành viên: mỗi tổ chức đều bao gồm nhiều thành viên, thực hiện các công việc để
đạt được các mục tiêu.
 Cấu trúc có chủ đích: tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc có chủ đích để các
thành viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình. Cấu trúc t
ổ chức có thể mở và linh
hoạt, nhưng cũng có thể theo cách truyền thống (bao gồm các nội qui, qui định chặt
chẽ).
Câu hỏi ôn tập chương
1. N gười quản lý và nhân viên phi quản lý khác nhau như thế nào?
2. So sánh sự khác nhau giữa 3 cấp quản lý
3. Quản lý được hiểu là một quá trình như thế nào?
4. Định nghĩa hiệu năng và hiệu quả. Giải thích tại sao cả hiệu n
ăng và hiệu quả đều
quan trọng với quản lý.
5. Hãy mô tả ngắn gọn 4 chức năng mà mọi nhà quản lý đều thực hiện.
6. Mô tả 10 vai trò quản lý của Mintzberg và cách thức chúng được sử dụng để giải thích
công việc của người quản lý.
7. Hãy mô tả 3 kỹ năng mà Katz cho rằng chúng quan trọng đối với người quản lý. Mức
độ quan trọng của 3 kỹ năng này thay
đổi theo cấp quản lý như thế nào?

8. Hãy mô tả tổ chức theo quan điểm hệ thống.
9. Hãy giải thích tại sao quan điểm hệ thống lại được dùng để mô tả công việc của người
quản lý?
10. Quan điểm ngẫu nhiên là gì? N ó được dùng để mô tả công việc của người quản lý như
thế nào?
11. Các đặc điểm của tổ
chức là gì?
12. Tại sao việc tìm hiểu, nghiên cứu quản lý lại quan trọng, cho dù bạn không định trở
thành một người quản lý?
13. Hãy liệt kê những thách thức và phần thưởng của việc trở thành một người quản lý
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 11

14. Giải thích tại sao việc phân công lao động và Cách mạng Công nghiệp lại quan trọng
đối với việc nghiên cứu quản lý.
15. Có những cách tiếp cận để nghiên cứu quản lý nào?
16. Hãy trình bày về mối liện hệ giữa cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học và những
thực tế quản lý hiện nay
17. Trình bày những đóng góp của Taylor với quản lý mang tính khoa học.
18. Giải thích những đóng góp củ
a Frank và Lillian Gilberth với quản lý mang tính khoa
học
19. Mô tả các nguyên tắc quản lý của Fayol và so sánh với những nguyên tắc của Taylor.
20. Weber đã đóng góp những gì vào lý thuyết quản trị tổng quát?
21. Hãy giải thích những đóng góp của phương pháp định lượng với khoa học quản lý.
22. Hành vi tổ chức là gì?
23. Mô tả nghiên cứu Hawthorne và những đóng góp của chúng với thực tiễn quản lý.
1 CHƯƠNG HAI

Tiến trình phát triển của

Khoa học Quản lý

2



Đề cương bài giảng
Giới thiệu
L
ịch sử môn học Quản lý
Q
uản lý mang tính Khoa học
Những đóng góp quan trọng
Frederick W. Taylor
Frank và Lillian Gilbreth
Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Quản lý
khoa học như thế nào?
C
ác thuyết gia Quản trị Tổng quát
Những đóng góp quan trọng
Henri Fayol
Max Weber
Các nhà quản lý ngày nay sử dụng các thuyết
về Quản lý tổng quátkhoa học như thế nào?
P
hương pháp Định lượng
Những đóng góp quan trọng
Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Phương
pháp Định lượng như thế nào?
T

ìm hiểu Hành vi Tổ chức
Những người tiên phong
Các nghiên cứu của Hawthorne
Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Phương
pháp Hành vi như thế nào?


Mục đích của chương này là đ
ể
chứng minh r
ằ
ng
những ki
ế
n thức v
ề
lịch sử quản lý có th
ể
giúp bạn
hiểu rõ hơn các lý thuyết và thực tiễn quản lý hiện
nay. Do vậy, việc nhìn lại tiền trình phát tri
ể
n củ
a

các tư tưởng và thực tiễn r
ấ
t quan trọng đ
ố
i với

sinh viên. Các thực tiễn quản lý luôn phản ảnh các
giai đoạn lịch sử và các điều kiện xã hội. Ví dụ,
công nghệ máy tính và các cơ hội kinh doanh trực
tuyến là những điều kiện thực tế mà các t
ổ
chức
đang đối diện hiện nay.






2.1 Giới thiệu
Nhiều khái niệm và thực tiễn quản lý hiện nay bắt nguồn từ những lý thuyết quản lý
từ xa xưa. Thực tiễn quản lý luôn phản ánh thời đại và các điều kiện xã hội. Ngày nay
nhiều tổ chức đang thích ứng với những đột phá về công nghệ và phát triển các hoạt
động dựa trên các trang web. Những mô hình kinh doanh mới này phản ánh thực tế
hiện nay: thông tin có thể
được chia sẻ và trao đổi tức thời trên toàn cầu. Mục đích
của chương này là chứng minh rằng kiến thức về lịch sử quản lý có thể giúp hiểu rõ
được những lý thuyết và thực tiễn quản lý ngày hôm nay.
2.2 Lịch sửKhoahọcQuản lý
Những nỗ lực có tổ chức được điều khiển bởi các cá nhân chịu trách nhiệm việc lập
kế hoạch, t
ổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra đã tồn tại từ hàng ngàn năm. Các kim tự tháp
cổ Ai Cập và Vạn lý trường thành ở Trung Hoa là những minh chứng cụ thể cho các
công trình có quy mô lớn. sử dụng hàng vạn lao động, và được thực hiện từ trước
cuộc sống hiện đại rất lâu. Việc xây dựng một kim tự tháp đơn lẻ đã sử dụng hơn
100.000 công nhân trong vòng 20 năm

1
. Ai là người nói cho công nhân những việc
cần phải làm? Ai là người đảm bảo luôn có đủ đá tại công trường để công nhân có thể
làm việc liên tục? Câu trả lời cho những câu hỏi này là người quản lý. Bất kể thời bấy
giời người quản lý được gọi là gì, vẫn phải có người lập kế hoạch những gì cần phải
làm, tổ chức lao động và vật tư để thực hi
ện công việc đó, lãnh đạo và hướng dẫ công
nhân, và áp đặt kiểm soát nhất định để đảm bảo rằng công việc được thực hiện như đã
hoạch định.
Tương tự như vậy, thế kỷ 15 ở Venice (Italia) đã hình thành hình thức doanh nghiệp
đầu tiên trên thế giới, cùng với hệ thống dây chuyền lắp ráp tàu chiến và kế toán giám
sát các khoản thu chi được xem là rất mới mẻ thời bấ
y giờ.
Các ví dụ lịch sử này cho thấy rằng các tổ chức đã tồn tại từ hàng ngàn năm nay và
tương tự như vậy với quản lý. Thế nhưng phải đến các sự kiển nổi bật ở đầu thế kỷ
thứ 20 mới đóng vai trò có ý nghĩa trong việc khích lệ nghiên cứu về quản lý.
 Adam Smith, tác giả của học thuyết kinh tế cổ đi
ển đã nêu bật lợi thế kinh tế
của việc phân công lao động đem lại cho tổ chức và xã hội. Trong cuốn, The
Wealth of Nations (Sự thịnh vượng của các quốc gia), A. Smith giải thích
rằng: phân chia lao động là chia nhỏ các công việc thành những nhiệm vụ
(thao tác) nhỏ hơn, lặp đi lặp lại, và nhờ vậy tăng được năng suất. Ví dụ, 10
công nhân làm đinh, nếu
được chuyên môn hóa, có thể làm ra 48.000 chiếc
trong 1 ngày, trong khi đó, nếu 1 công nhân làm toàn bộ thì chỉ được 10 chiếc
đinh trong 1 ngày.
 Cuộc Cách Mạng Công nghệ có thể được xem là sự kiện có ảnh hưởng quan
trọng nhất đến khoa học quản lý. Trong giai đoạn này, máy móc thay thế cho
lao động thủ công, cùng với sự phân công lao động đã tạo ra các công xưởng
lớn, hiệu quả. Các tổ chức lớn hơn này đòi hỏi hoạt động quả

n lý chính tắc, từ
việc dự báo nhu cầu, đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu, phân công lao động,
đảm bảo máy móc được bảo quản và hoạt động trong điều kiện làm việc tốt
nhất, các tiêu chuNn công việc được duy trì, tìm kiếm thị trường cho sản phNm
v.v.). N ói cách khác, lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đã trở nên


1
George, C.S. Jr., 19732 The History ò Management Thought, 2
nd
ed. Prentice Hall, Upper Sađle
River, N J, p.4.
cần thiết, và sự phát triển của các công ty lớn đòi hỏi các hoạt động quản lý
chính tắc. Yêu cầu về một lý thuyết chính tắc hướng dẫn các nhà quản lý vận
hành các tổ chức này trở nên bức thiết.
Quá trình phát triển các lý thuyết quản lý được đặc trưng bởi việc phân biệt những
quan điểm về việc người quản lý làm những gì và họ nên làm những công việc đó như
thế nào. Ở phần tiếp theo, chúng tôi trình bày những đóng góp của 4 cách tiếp cận.
Quản lý mang tính khoa học xem xét quản lý từ quan điểm cải thiện năng suất và hiệu
năng của công nhân lao động thủ công. Các thuyết gia về quản trị tổng quát đề cập
đến tổ chức nói chung và làm thế nào để tổ chức hoạt động hiệu quả. Tiếp đó, một
nhóm các thuyết gia khác tập trung vào việc phát triể
n và ứng dụng các mô hình định
lượng vào thực tiễn quản lý. Cuối cùng, một nhóm các nhà nghiên cứu chú trọng đến
hành vi con người trong tổ chức, hay nói cách khác là khía cạnh “con người của quản
lý.
Cần lưu ý rằng sự khác nhau giữa các quan điểm này phản ánh chuyên môn và mối
quan tâm của các (nhóm) tác giả. Tương tự như câu chuyện ngụ ngôn “Thầy bói xem
voi”, mỗi cách tiếp cận đều đúng và đóng góp vào sự hiểu biết chung của chúng ta về
quản lý, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế. Hình 2.1 cho thấy tiến trình phát triển của

các lý thuyết về quản lý.


Hình 2.1: Sự phát triển của các lý thuyết quản lý chủ yếu
N guồn: Robbin, S. and Courtler, M., 2002. Management. Prentice Hall.

2.3 Quản lý mang tính Khoa học (Scientific Management)
Frederick Winslow Taylor được xem là cha đẻ của thuyết quản lý mang tính khoa
học. Trong cuốn “N hững nguyên tắc của Quản lý mang tính khoa học - Principles of
Scientific Management” xuất bản năm 1911, Taylor mô tả Quản lý mang tính khoa
học là sử dụng phương pháp khoa học để tìm ra “một cách tốt nhất” để thực hiện một
công việc.
Lịch sử
môn
Quản lý mang
tính KH

Các thuyết
gia
Q
uản tr
ị

Ph. pháp
Đ
ị
nh lư
ợ
n
g

Cách mạng
Côn
g
n
g
hi
ệp

Adam Smith
N hững
người
ủng hộ
đ
ầu

t
i
ê
n
N ghiên cứu
của
Hawthorne
Hành vi
Tổ chức
Các học thuyết Quản lý
N hững ví dụ
ban đầu về QL
Công việc của Taylor tại các công ty thép vùng Midvale và Bethlehem đã thúc đNy sự
quan tâm của ông trong việc năng cao hiệu suất. Ông tìm cách thay đổi cách suy nghĩ

của cả những người quản lý lẫn công nhân thông qua 4 nguyên tắc quản lý nhằm đem
nâng cao hiệu năng sản xuất như trong Biểu 2.2.
Biểu 2.2. Bốn nguyên tắc quản lý của Taylor
Thử nghiệm cho công việc bốc xếp gang, Taylor bố trí đúng người đúng việc, cung
cấp đúng công cụ lao động cần thiết, hướng dẫn và yêu cầu công nhân tuân thủ theo
đúng hướng dẫn của mình, và trả lương cao theo kết quả công việc. N hờ vậy, đã tăng
N SLĐ bốc xếp gang lên 47-48 tấn/ngày từ 12.5 tấn/ngày.
Sử dụng các nguyên tắc quản lý mang tính khoa học của mình, Taylor đã có thể tìm ra
một cách tốt nhất để thực hiện từng công việc. N hìn chung, Taylor đạt được những
cại thiện về năng suất khoảng 200% và rất ổn định. Ông khẳng định rằng, vai trò của
người quản lý là hoạch định và kiểm tra, còn của công nhân là thực hiện đúng những
gì được hướng dẫn.
N hững người có đóng góp quan trọng trong việc phát triển lý thuyết Quản lý mang
tính khoa học là Frank và Lillian Gilbreth (m
ột nhà thầu xây dựng và một nhà tâm lý
học). Frank và Lillian bị cuốn hút bởi những kết quả của Taylor và tiếp tục nghiên
cứu, phát triển phương pháp quản lý khoa học của riêng mình.
Ông bà Gilbreths là những người đầu tiên sử dụng các đoạn phim để nghiên cứu các
cử động của tay và cơ thể, nhằm loại bỏ những cử động không cần thiết. N hững
nghiên cứu của ông bà thường được th
ử nghiệm trong việc xây tường, giảm số lượng
cử động cần thiết từ 18 xuống 5. N hờ vậy, người thợ xây trở nên năng suất hơn và ít
mệt mỏi hơn vào cuối ngày lao động. Đóng góp quan trọng của Ông bà là phát minh
ra hệ thống phân loại 17 cử động của tay, được gọi là therbligs.
N hững nguyên tắc của Taylor và các nhà nghiên cứu khác đưa ra để nâng cao hiệu
quả sả
n xuất ngày nay vẫn được sử dụng trong các tổ chức. Khi người quản lý phân
tích những thao tác công việc cơ bản cần phải thực hiện, sử dụng nghiên cứu về thời
gian và cử động để loại bỏ những hành vi thừam tuyển dụng công nhân đáp ứng đúng
yêu cầu công việc, và thiết kế hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả công việc v.v.

họ đã ứng d
ụng các nguyên tắc của quản lý khoa học.
Tuy vậy, hoạt động quản lý ngày nay không chỉ giới hạn trong phương pháp quản lý
khoa học. Trên thực tế, chúng ta có thể nhận ra các lý thuyết và ý tưởng từ một
phương pháp quản lý khác – quản trị tổng quát.
1. Xây dựng những quy luật làm việc một cách khoa học cho mỗi phần việc của từng
cá nhân, tránh cách làm việc tự nhiên
2. Lựa chọn nhân viên một cách khoa học, sau đó huấn luyện, đào tạo và phát triển
họ (trước đây, công nhân tự chọn viêc cho mình và tự huấn luyện)
3. Hợp tác nhiệt tình với công nhân để đảm bảo rằng mọi công việc đều được hoàn
thành theo đúng các nguyên tắc khoa họ
c đã được xây dựng
4. Phân chia công việc và trách nhiệm tương đối công bằng giữa người quản lý và
nhân viên. N gười quản lý chịu trách nhiệm cho những công việc phù hợp với khả
năng của họ (trước đây, hầu hết công việc và phần lớn trách nhiệm đổ hết lên đầu
nhân viên).
2.4 Các học giả theo quan điểm Quản trị tổng quát (General Management)
N hững tác giả này tập trung vào toàn bộ tổ chức. N hững đóng góp quan trọng là việc
xây dựng những lý thuyết tổng quát hơn về công việc của người quản lý và những
việc cần thực hiện để quản lý tốt. Hai học giả điển hình cho quan điểm này là Henri
Fayol and Max Weber.
Henri Fayol (1841-1925) cũng đưa ra những nghiên cứu c
ủa mình cùng thời với
Frederick Taylor. Fayol là giám đốc của một công ty khai thác than lớn của Pháp.
Trọng tâm nghiên cứu của ông là hành động của tất cả các nhà quản lý. Ông mô tả
hoạt động quản lý khác biệt hoàn toàn với các chức năng kinh doanh khác. Ông đưa ra
14 nguyên tắc của quản lý principles of management, có thể giảng dạy được trong
các trường học. (Xem Biểu 2.3.)
Max Weber là nhà xã hội học người Đức. N hững đóng góp của ông được xuất bả
n

vào đầu thế kỷ 20. Ông phát triển lý thuyết về cơ cấu quyền hạn và mô tả hoạt động
của tổ chức dựa trên các mối quan hệ về quyền hạn. Ông mô tả tổ chức lý tưởng nhất -
hành chính (bureaucracy), là tổ chức có sự phân công lao động, thứ bậc được xác
định rõ ràng, có các luật lệ và quy định chi tiết, và những mối quan hệ khách quan.
(Xem Biểu 2.4.)


Hình 2.3: 14 Nguyên tăc quản lý của Henri Fayol
1. Phân chia công việc. Chuyên môn hóa làm tăng sản lượng bằng cách giúp cho
công nhân hiệu năng hơn.
2. Quyền hạn. N gười quản lý phải có khả năng ra lệnh. Quyền hạn trao cho người
quản lý những quyền này. Quyền hạn, phải luôn gắn liền với trách nhiệm.
3. Kỷ luật. N hân viên phải tuân thủ và tôn trọng những luật lệ của tổ chức.
4. Tính th
ống nhất của mệnh lệnh. Mỗi một nhân viên chỉ nên nhận mệnh lệnh từ chỉ
một người ở cấp cao hơn.
5. Định hướng thống nhất. Tổ chức nên có một kế hoạch hành động duy nhất để
hướng dẫn người quản lý và công nhân.
6. Xếp lợi ích cá nhân thấp hơn lợi ích chung. Lợi ích của bầt kỳ một cá nhân hay
một nhóm nhân viên nào trong tổ chức không được vượt quá quyền lợi của tổ
chức.
7. Trả công hợp lý
. Công nhân phải được trả công thỏa đáng với công sức của họ.
8. Tập trung hóa. Thuật ngữ này ám chỉ mức độ tham gia của những người thuộc cấp
trong quá trình ra quyết định.
9. Chuỗi định hướng. Liên hệ quyền hạn từ cấp quản lý cao nhất đến những cấp thấp
nhất trong tổ chức là chuỗi định hướng.
10. Yêu cầu. Con ng
ười và vật tư cần được bố trí đúng nơi, đúng lúc.
11. Công bằng. N gười quản lý cần đối xử ân cần và công bằng với những người thuộc

cấp
12. Sự ổn định của các vị trí nhân sự. N gười quản lý cần đưa ra những kế hoạch nhân
sự một cách tuần tự và đảm bảo luôn có đội ngũ thay thế
đáp ứng những vị trí bỏ
trống.
13. Sáng tạo. N hân viên được tạo cơ hội để khởi đầu và thực hiện các kế hoạch sẽ nỗ
lực ở mức cao nhất.
14. Tinh thần tập thể. Khích lệ tinh thần đồng đội sẽ giúp tạo ra sự hài hòa và thống
nh
ấ
t tron
g
t
ổ
chức.

Hình 2.4: Mô hình tổ chức hành chính lý tưởng của Weber
Hiện nay, một số khái niệm và lý thuyết về quản lý của chúng ta có thể bắt nguồn từ
kết quả của các học thuyết quạn trị tổng quát. Xem xét công việc của người quản lý
theo chức năng gần với những kết luận của Henri Fayol. Các đặc trưng của tổ chức
hành chính của Weber vẫn xuất hiện trong các tổ chức lớn ngày nay – thậm chí cả
trong những tổ ch
ức linh hoạt bao gồm các chuyên gia xuất chúng, một số cơ chế
hành chính vẫn cần thiết để đảm bảo các nguồn lực được sử dụng một cách hiệu năng
và hiệu quả.
2.5 Quản lý theo phương pháp Định lượng (Quantitative Management)
Quản lý the phương pháp định lượng bao hàm việc sử dụng các kỹ thuật định
lượng để nâng cao chất lượng ra quyết định. Phương pháp này bao gồm việ
c ứng dụng
thống kê, mô hình tối ưu, mô hình thông tin và các mô phỏng máy tính. Một số đóng

góp quan trọng của các tiếp cận này bao gồm: Phương pháp định lượng ứng dụng
trong quản lý xuất phát từ các giải pháp toán học và thống kê để giải quyết các vấn đề
quân sự trong chiến tranh Thế giới thứ 2. Sau đó, một nhóm các sỹ quan quân sự
(trong đó có cả Robert McN amara, người sau này là Bộ trưởng Quốc Phòng Mỹ và
Ch
ủ tịch N gân hàng Thế giới) làm việc cho hang Ô tô Ford và ứng dụng các phương
pháp thống kê trong việc ra quyết định. Ví dụ: ứng dụng quy hoạch tuyến tính để giải
các bài toán về phân bổ nguồn lực; ứung dụng phân tích đường tới hạn để lên lịch
trình sản xuất v.v.
N gày nay, các nhà quản lý vẫn dùng các phương pháp định lượng trong việc ra quyết
định, đặc biệt trong giai đoạn lập kế hoạch và ki
ểm tra. Tuy vậy, quản lý theo phương
pháp định lượng không có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản lý như phương pháp
Hành vi tổ chức.
2.6 Cách tiếp cận hành vi tổ chức (Organizational behavior)
N hư chúng ta đã biết, người quản lý đạt được mục tiêu thông qua người khác. Do vậy,
cách tiếp cận này đề cập đến hành động (hành vi) của con người khi làm việc, được
gọi là hành vi tổ chức. N h
ững gì chúng ta biết ngày nay về quản lý nguồn nhân lực,
thúc đNy, lãnh đạo, tin tưởng làm việc nhóm và giải quyết mâu thuẫn đều là kết quả
của việc nghiên cứu hành vi tổ chức.
Một tổ chức
Luật lệ và N ội quy
hí h t
ắ
Khách quan
Định hướng nghề
n
g
hiệ

p
Phân công lao động
Thứ bậc quyền hạn
Lựa chọn chuNn tắc
N gười quản lý là chuyên gia
v
ề
n
g
h
ề
n
g
hiệ
p
, khôn
g

p
hải
Công việc được chia nhỏ
thành những thao tác đõn
giản, đều đặn và rõ ràng
Các vị trí được tổ chức theo
thứ bậc với chuỗi mệnh lệnh
rõ ràng
N hân viên được tuyển chọn
dựa trên các phNm chất kỹ
thuật
Hệ thống văn bản các luật lệ

và quy trình hoạt đồng tiêu
chuNn
Áp dụng thống nhất các nội
qui và kiểm tra, không phải
h
ừ áhâ
2.6.1 Nhữngngườiủnghộđầutiên.
Bốn người đầu tiên ủng hộ phương pháp Hành vi tổ chức là Robert Owen, Hugo
Munsterberg, Mary Parker Follett, và Chester Barnard. (Xem Biểu 2.5 tóm tắt những
ý tưởng quan trọng của các học giả này)
Robert Owen, doanh nhân thành đạt người Scotland ở thế kỷ 18, đề xuất môi trường
làm việc không tưởng
Hugo Munsterberg tạo lập môn học tâm lý công nghiệp – nghiên cứu các cá nhân và
công việc để tối đa hóa năng suấ
t và sự điều chỉnh của họ.
Mary Parker Follett, nhà triết học xã hội, cho rằng công việc của người quản lý là điều
hòa và điều phối các nỗ lực của nhóm.
Chester Barnard, chủ tịch Công ty Điện thoại Bell, N ew Jersey, quan sát tổ chức như
những hệ thống xã hội cần có sự hợp tác giữa con người với con người. Ông tin rằng
việc chính của người quản lý là giao tiế
p và khích lệ những nỗ lực của nhungữ người
thuộc cấp. Ông cũng đưa ra ý tưởng rằng, người quản lý phải kiểm tra môi trường, sai
đố điều chỉnh tổ chức để duy trì trạng thái cân bằng.


Biểu 2.5: Những người ủng hộ quan điểm Hành vi Tổ chức đầu tiên

2.6.2 Những nghiên cứu của Hawthorne là những đóng góp quan trọng nhất đối
với việc phát triển môn học Hành vi tổ chức.
Một loạt các thử nghiệm được thực hiện từ năm 1924 đến đầu những năm 30 tại công

ty Western Electric Company, Cicero, Illinois. Các nghiên cứu được thực hiện như
những thử nghiệm quản lý khoa học để đánh giá tác động của những thay đổi về đ
iều
kiện làm việc đối với năng suất của công nhân.
NHỮNG NGƯỜI
ỦNG HỘ ĐẦU
TIÊN
Mary Parker
Follet
Đầu thế kỷ 20
Robert Owen
Cuối thế kỷ 18
Chester Barnard
1930s
Hugo Munsterberg
Đầu thế kỷ 20
•Quan tâm đến những môi trường làm việc đáng phê
phán
•Đề xuất môi trường làm việc lý tưởng
• N gười QL thực sự cho rằng tổ
chức là hệ thống xã hội đòi hỏi
sự hợp tác
• Tin tưởng rằng công việc của
người quản lý là gia tiếp bà khích
lệ nỗ lực của nhân viên
•Phát triển môn tâm lý học công
nghiệp – nghiên cứu con người khi
làm việc
•Đề xuất sử dụng các bài kiểm tra
tâm lý đ

ể lựachọnnhânvi
ên các
•Một trong số những người đầu tiên nhận ra
rằng tổ chức có thể được xem xét từ quan
điểm cá nhân và nhóm.
Các thử nghiệm khác tập trung vào các hoạt động như thiết kế lạo công việc, thay đổi
thời gian làm việc trong ngày và tuần, đưa ra thời gian nghi ngơi, và các chương trình
lương theo nhóm và cá nhân.
Các nhà nghiên cứu kết luận rằng: những quy tắc xã hội và tiêu chuNn của nhóm là
những yếu tố quyết định quan trọng đối với hành vi công việc của mỗi cá nhân. Mặc
dù không tránh khỏi những phê phán (về các quy trình thực hiện, phân tích kết quả, và
k
ết luận), nghiên cứu Hawthorne đã tạo ra sự quan tâm đáng kể đối với hành vi của
con người trong tổ chức.
Hiện nay, chúng ta có thể nhận thấy cách tiếp cận hành vi đã hỗ trợ các nhà quản lý
trong việt khích lệ nhân viên, làm việc với nhóm các nhân viên, và mở ra các kênh
giao tiếp trong tổ chức. Phương pháp này cũng đưa ra những cơ sở cho các lý thuyết
khuyến khích nhân viên, lãnh đạo, hành vi và phát triển nhóm, và các chủ đề về hành
vi khác.
2.7 Những xu h
ướng và vấn đề hiện nay
Đến đây, các bạn đã có những hiểu biễt rõ ràng về quá trình phát triển của các lý
thuyết và thực tiễn quản trị. Vậy, những yếu tố, điều kiện nào hiện nay đang làm thay
đổi những lý thuyết quản lý cũng như cách thức các nhà quản lý thực hiện các công
việc của mình.
2.7.1 Toàn cầu hóa
Các hoạt động của tổ chức hiện nay không còn bị
giới hạn về biên giới địa lý. N gười
quản lý trong mọi loại hình tổ chức, mọi qui mô tổ chức đều đang phải đối diện với
những nguy cơ, cũng nhưng thách thức của toàn cầu hóa.

2.7.2 Tính đa dạng của lực lượng lao động
Lực lượng lao động trong các tổ chức hiện nay rất không đồng nhất về giới, về chủng
tộc, sắc tộc, và các đặc trưng khác. Thách thức đối với người quản lý là làm cho tổ
chức của mình trở thành một môi trường thoải mái cho các nhóm nhân viên khác
nhau, bằng việc hòa nhập các lối sống, nhu cầu gia đình, và phong cách làm việc khác
nhau.

2.7.3 Khởi nghiệp (Entrepreneurship)
Quá trình một cá nhân hoặc một nhóm các cá nhân sử dụng các nỗ lực và phương tiện
một cách có tổ chức để theo đuổi những cơ hội tạo ra giá trị và tăng trưởng bằng cách
đáp ứng các mong muốn và nhu cầu thông qua sự sáng tạo và độc đáo.
3 chủ đề quan trọng trong định nghĩa này là:
• Sự theo đuổi các cơ hội
• Sự sáng tạo
• Sự tăng trưởng
Khởi nghiệp (dám nghĩ dám làm) sẽ còn tiếp tục quan trọng đối với các xã hội trên
toàn thế giới.

2.7.4 Quản lý trong thời đại Kinh doanh điện tử (E-Business).
• E-business (electronic business) – mô tả cách thức tổ chức thực hiện công việc
của mình bừng việc sử dụng các liên kết điện tử (dựa trên internet) với các
thành viên quan trọng để đạt được các mục tiêu của mình một cách hiệu năng
và hiệu quả.
• Thương mại điện tử (E-commerce - electronic commerce) là một hình thức
trao đổi hoặc giao dịch kinh doanh mà trong đó các nđối tác liên hệ với nhau
qua mạng internet.
Các hình thức kinh doanh điện tử (xem Biểu 2.7):
• E-business nâng cao tổ chức – sử dụng Internet để hỗ trợ (không thay
thế) các thức kinh doanh truyền thống của các tổ chức.
• E-business tạo khả năng cho tổ chức - Internet giúp cho các thành viên

của tổ chức có khả năng làm việc hiệu năng và hiệu quả hơn.
• Toàn bộ tổ chức kinh doanh điện tử - mọi hoạt động của tổ chức đều dựa
trên và xoay tròn quanh Internet.
2.7.5 Nhu cầu sáng tạo và linh hoạt
• N hững ý tưởng mới liên tục rất quan trọng đối với tổ chức để tránh sự
lỗi thời và thất bại.
• Sự linh hoạt sẽ có giá trị trong những tình thế khi khách hàng/nhu cầu
thay đổi chỉ trong một đêm, khi những đối thủ cạnh tranh đến rrồi đi, và
khi nhân viên và các kỹ năng của họ phải chuyển đổi do yêu cầu tử dự
án này sang dự án khác.
2.7.6 Quản lý chất lượng
Cách mạng về chất lưuợng diễn ra mạnh mẽ cả trong các doanh nghiệp lẫn khu vực
công trong những năm 1980s và 1990s.
Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM) là một triết lý
về quản lý do nhu cầu và mong đợi của khách hàng định hướng và tập trung vào việc
cải tiến không ngừng các quá trình làm việc. (Xem Biểu 2.7.). TQM được giới thiệu
bởi một nhóm các chuyên gia về chất lượng, trong đó W. Edwards Deming là một
trong những đại diện tiêu biểu. TQM trình bày sự đối lập với các thuyết gia quản lý
trước đó, những người tin rằng giảm chi phí là con đường duy nh
ất để đạt được năng
suất tăng trưởng. Mục tiêu của TQM là tạo ra một tổ chức tận tâm với sự cải tiến liên
tục.
2.7.7 Các tổ chức học tập và Quản lý tri thức
Các nhà quản lý hiện nay phải làm việc trong một môi trường thay đổi liên tục. Một tổ
chức được coi là thành công trong thế kỉ 21 sẽ phải là tổ chức thật sự linh hoạt, có kh
ả
năng học tập và đối phó nhanh, và được dẫn dắt bởi những người quản lý có thể thử
thách hiệu quả những xét đoán theo tục lệ, quản lý những cơ sở kiến thức của tổ chức
và tạo ra những thay đổi cần thiết.
Một tổ chức học tập là tổ chức đã phát triển đuowcj khả năng thích nghi và thay đổi

liên t
ục.
Quản lý tri thức bao hàm việc nuôi dưỡng một văn hóa học tập trong đó các thành
viên tổ chức thu thập các kiến thức một cách hệ thống, và chia sẻ những kiến thức đó
với các thành viên khác để đạt được kết quả tốt hơn.
Câu hỏi ôn tập chương
1. Giải thích tại sao việc phân công lao động và Cách mạng Công nghiệp lại
quan trọng đối với việc nghiên cứu quản lý.
2. Có những cách tiếp cận để nghiên cứu quản lý nào?
3. Hãy trình bày về mối liện hệ giữa cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học và
những thực tế quản lý hiện nay
4. Trình bày những đóng góp của Taylor với quản lý mang tính khoa học.
5.
Giải thích những đóng góp của Frank và Lillian Gilberth với quản lý mang
tính khoa học
6. Mô tả các nguyên tắc quản lý của Fayol và so sánh với những nguyên tắc của
Taylor.
7. Weber đã đóng góp những gì vào lý thuyết quản trị tổng quát?
8. Hãy giải thích những đóng góp của phương pháp định lượng với khoa học
quản lý.
9. Hành vi tổ chức là gì?
10. Mô tả nghiên cứu Hawthorne và những đóng góp của chúng với thực ti
ễn quản
lý.

CHƯƠNG BA

MÔI TRƯỜNG
CỦA TỔ CHỨC

3


Nội dung chính
Giới thiệu
Định nghĩa môi trường bên ngoài
Môi trường hẹp
Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh
Các nhóm gây áp lực
Môi trường chung
Các điều kiện kinh tế
Các điều kiện chính trị, luật pháp
Các điều kiện văn hóa, xã hội
Các điều kiện về nhân chủng học
Các điều kiện về Công nghệ
Toàn cầu
Môi trường tác động đến Người quản lý như

thế nào
Đánh giá tính bất định của môi trường
Quản lý Mối quan hệ với các bên liên quan
Những bên liên quan là ai?
Tại sao việc quản lý mối quan hệ đó lại
quan trọng
Các mối quan hệ đó có thể quản lý được không?

Chương này thảo luận về các thành phần và mức
độ phức tạp của môi trường bên ngoài của tổ chức
và cách thức các yếu tố này tạo sức ép đối với
N
g
ư
ời quản lý


3.1 Giớithiệuchung
Các nhà quản lý cần nhận thức rằng môi trường của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến cả cách thức một
tổ chức được quản lý cũng như hiệu quả hoạt động của nó. Trong chương này, môi trường của tổ
chức sẽ được khám phá để giúp chúng ta hiểu được những yếu tố phức tạp cấu thành nên môi
trường này.
3.2 Môi trường hoạt động của tổ chức
Trong chương 1, chúng ta đã biết tổ chức là một hệ thống mở, nó tương tác với môi trường bên ngoài khi
lấy các yếu tố đầu vào từ môi trường và phân phối các yếu tố đầu ra. Bất kỳ ai nghi ngờ tác động của môi
trường bên ngoài đối với quản lý cần xem xét những ví dụ sau:
• Chi nhánh Cadillac của hãng General Motor nhận thấy các khách hàng trung thành của
mìn đang ngày càng già đi. Độ tuổi trung bình của những khách hàng mua xe mới của
hãng hiện nay là 60. Để đối phó xu hướng này, những người quản lý của công ty đang
phải tìm cách thu hút những khách hàng ở thế hệ trẻ hơn.
• Khủng hoảng tài chính châu Á năm 2000, đặc biệt là các nước Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan
dẫn đến đấu tư nước ngoài (FDI) vào Việt Nam giảm sút đáng kể. Các cao ốc văn phòng
mới xây nhằm đón các nhà đầu tư nước ngoài bị bỏ trống, không có hoạt động đầu tư
mạnh mẽ vào các khu công nghiệp, cơ sở hạ tầng v.v. Từ đó ảnh hưởng đáng kể đến hoạt
động của các công ty xây dựng.
Do vậy, tác động của môi trường bên ngoài đối với hành động và hành vi của người quản lý cần
phải được chú trọng. Môi trường chứa đựng những áp lực đóng vai trò quan trọng trong việc

định hình những nỗ lực của người quản lý.
Môi trường của tổ chức bao gồm những nhóm người và đơn vị bên ngoài tổ chức có thể tác
động đến kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường của tổ chức bao gồm môi trường vi mô và
môi trường vĩ mô như trong Hình 3.1.
3.2.1 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm nh
ững đơn vị có tác động trực tiếp và tức thời đến các quyết định và
hành động của người quản lý và liên quan trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Môi trường vi mô là duy nhất với mỗi tổ chức và thay đổi theo những điều kiện nhất định. Môi
trường vi mô của các tổ chức khác nhau tùy thuộc vào “ngách” mà tổ chức phục vụ, tương ứng
với chủng loại sản phNm hoặc dịch vụ mà tổ chức cung cấp và thị trường mà tô chức phụ vụ. Ví
dụ TIMEX và ROLEX cùng sản xuất đồng hồ, nhưng môi trường vi mô của 2 công ty này hoàn
toàn khác nhau do họ hoạt động trên 2 “ngách” thị trường hoàn toàn khác biệt. Sản phNm của
TIMEX là đồng hồ để bàn, đeo tay phục vụ tầng lớp nhân dân lao động với mức giá rẻ. Trong
khi đó, ROLEX chỉ chế tạo đồng hồ đeo tay và phục vụ thị trường những người có thu nhập cao
trong xã hội. ROLEX cũng là công ty luôn đi đầu trong những cải tiến về công nghệ chế tạo
đồng hồ.
N hững yếu tố chính của môi trường vi mô bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh và các nhóm áp lực khác.
3.2.1.1 Khách hàng
Tổ chức tồn tại để thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là những cá nhân và tổ
chức hấp thu các kết quả hoạt động (sản phNm) của tổ chức. Điều này cũng đúng với các tổ chức
chính quyền cung cấp các dịch vụ hành chính (công chứng, cấp giấy phép v.v.) cho xã hội.
Khách hàng biểu hiện một sự bất định tiềm tàng đối với tổ chức. Khi khNu vị của khách hàng
thay đổi, họ có thể không thỏa mãn với những sản phNm và dịch vụ hiện tại của tổ chức. Tất
nhiên, một số tổ chức đối diện với những bất định từ khách hàng nhiều hơn những tổ chức khác.
Ví dụ: Club Med nổi tiếng với việc cung cấp các tour du lịch cho đối tượng khách hàng còn độc
thân với những bãi biể
n tràn ngập nắng và kỳ thú. Gần đây, Club Med nhận thấy rằng khách
hàng mục tiêu của họ đã lập gia đình và sinh con. N hững khách hàng này tìm kiếm những khu

nghỉ thích hợp cho gia đình, nơi họ có thể mang theo con cái. Mặc dù Club Med đáp ứng nhu cầu
thay đổi này bằng cách giới thiệu những hình thức du lịch khác nhau bao gồm cả những chương
trình dành cho gia đình, công ty vẫn tự thấy rằng thật khó để thay đổi hình ảnh truy
ền thống của
mình, do vậy rất khó khăn để duy trì những khách hàng cũ cũng như những khách hàng mới.
3.2.1.2 Nhà cung cấp
Khi nghĩ đến các nhà cung cấp, bạn thường nghĩ đến các tổ chức cung cấp vật tư và máy móc,
thiết bị. Tuy nhiên, khái niệm nhà cung cấp còn bao hàm cả những tổ chức cung cấp tài chính và
nhân lực cho tổ chức nữa. Các cổ đông, ngân hàng, các công ty bảo hiểm, các quỹ tiết kiệm và
các tổ chức khác là những nguồn có thể đảm bảo cung cấp tiền bạc liên tục cho các hoạt động
của tổ chức.
Tương tự như vậy, các trường đại học, cao đẳng, các trường dạy nghề, các hiệp hội nghề nghiệp
và thị trường lao động là những nguồn cung cấp lực lượng lao động cho tổ chức. Khi các nguồn
cung cấp nhân lực cạn kiệt, các quyết định và hành động của người quản lý sẽ gặp khó khăn.
N hiệm vụ của người quản lý là làm sao đảm bảo việc cung cấp vật tư, thiết bị, vốn, nhân lực
được ổn định, liên tục và với mức chi phí thấp nhất. Việc ứng dụng kỹ thuật kinh doanh điện tử
(e-business) làm thay đổi cách thức các tổ chức liên hệ với các nhà cung cấp. Hãng chế tạo ô tô
Toyota thiết lập những kết nối điện tử với các nhà cung cấp của mình để đảm bảo rằng công ty
có thể nhận được vật tư theo đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng thời điểm và vị trí cần thiết.
Mặc dù những kết nối điện tử này giúp các nhà quản lý kiểm soát được sự bất định, họ chắc chắn
không thể
xóa bỏ hoàn toàn những bất định đến từ các nhà cung cấp.
3.2.1.3 Các đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, những nhà quản lý không thể bỏ qua các đối thủ
cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh là N hững tổ chức này là một yếu tố môi trường quan trọng cần
phải giám sát và đối phó. Hầu hết các tổ chức đều có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Cho dù hoạt
động trong lĩnh vực độc quyền, nhưng Bưu chính Việt N am cũng cạnh tranh với các hãng như
Fedex, UPS, và các hình thức giao tiếp khác như điện thoại, e-mail, và fax. Hãng thời trang thể
thao lớn như N ike cạnh tranh với Adidas, Fila và nhiều hãng khác. Coca-Cola cạnh tranh với
Pepsi và các công ty nước giải khát khác. N gay cả các tổ chức phi lợi nhuận như bảo tàng mỹ

thuật, Hội chữ thập đỏ quốc tế cũng cạnh tranh về nguồn kinh phí, tình nguyện viên, và khách
hàng.
Các nhà quản lý không thể bỏ qua sự cạnh tranh. N ếu họ làm như vậy, họ sẽ chịu hậu quả. Ví dụ,
cho đến những năm 1980s 3 hãng thông tấn lớn của Mỹ là ABC, CBS và N BC chiếm lĩnh tất cả
thời lượng thông tin, giải trí trên các kênh truyền hình. N gày nay, với cáp truyền hình kỹ thuật
số, vệ tinh, đầu máy DVD, và các trang web trực tuyến, khách hàng có nhiều sự lựa chọn để xem
hơn. Khi công nghệ tiếp tục thay đổi và cải tiến sẽ làm cho sự cạnh tranh lớn hơn trong lĩnh vực
truyền hình. Internet cũng có tác động đến việc quyết định các đối thủ cạnh tranh của một tổ
chức vì nó gần như xóa đi những biên giới địa lý. Sử dụng hình thức đào tạo trực tuyến, một số
trường đại học của Mỹ cũng có thể cạnh tranh với các trường đại học nổi tiếng khác. Một ví dụ
khác là việc các hãng hàng không giá rẻ (Tiger Airway, Asia Air), cho phép đặt và mua vé qua
mạng đã thu hút một số lượng đáng kể khách hàng của các hãng nổi tiếng khác.
N hững ví dụ này cho thấy rằng đố
i thủ cạnh tranh – biểu hiện qua giá cả, các sản phNm mới được
phát triển, và các dịch vụ đi kèm v.v. – có thể được xem là một yếu tố môi trường mà các nhà
quản lý cần phải giám sát và luôn luôn sẵn sàng thích ứng.
3.2.1.4 Nhóm các tổ chức gây áp lực
N hóm các tổ chức gây áp lực là những tổ chức thay mặt các cơ quan nhà nước theo dõi việc thực
hiện các văn bản pháp luật của các tổ chức (ví dụ nh
ư Phòng Tài nguyên, Môi trường, Phòng Y
tế quận, huyện v.v.). Đây cũng là các tổ chức có các mối quan tâm đặc biệt đối với môi trường,
động vật quý hiếm, nhân quyền v.v. Các tổ chức này tạo ra áp lực đối với các tổ chức khi theo
dõi hoạt động của tổ chức có vi phạm những giá trị văn hóa, chính trị, hay mâu thuẫn với mối
quan tâm đặc biệt của họ.
Một vài tổ chức điển hình như hiệp hội Các bà mẹ chống lái xe khi say rượu (Mothers Against
Drunk Driving – MADD) và Sinh viên chống các quyết định tiêu cực (Students Against
Destructive Decisions) tạo ra sức ép đối với các công ty đồ uống có cồn, các nhà hàng, quán bar,
cũng như nâng cao nhận thức của công chúc về những vấn đề mà các lái xe say rượu có thể gây
ra.
3.2.2 Môi trường chung

Môi trường chung của tổ chức bao gồm điều kiện chung về kinh tế, chính trị/luật pháo, văn hóa –
xã hội, dân số, công nghệ và xu hướng toàn cầu hóa có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Dù những
yếu tố bên ngoài này không ảnh hưởng đến tổ chức trực tiếp như các yếu tố thuộc môi trường vi
mô, các nhà quản lý vẫn cần phải xem xét các yếu tố này khi lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
3.2.2.1 Các điều kiện kinh tế (Economic Conditions)
Các điều kiện kinh tế bao gồm lãi suất, tỷ lệ
lạm phát, những thay đổi trong thu nhập iêu dùng,
những biến động của thị trường chứng khoán v.v. N hững yếu tố này có thể ảnh hưởng đến các
thực tiễn quản lý trong các tổ chức. Với tình trạng suy thoái kinh tế, lạm phát cao, thu nhập dành
cho tiêu dùng của người dân xuống thấp dẫn đến nhu cầu tiêu dùng các hàng hóa như ô tô, xe
máy, đồ điện tử gia dụng v.v. Qua đó các công ty sản xuất các loại mặt hàng này cũng chịu ảnh
hưởng, đòi hỏi những nhà quản lý phải có những phương án đối phó phù hợp.
3.2.2.2 Các điều kiện Chính trị/Luật pháp (Political/Legal Conditions)
Các điều kiện chính trị bao gồm sự ổn định chung về chính trị tại các quốc gia diễn ra hoạt động
sản xuất, kinh doanh, cũng như thái độ cụ thể của các quan chức chính phủ đối với doanh nghiệp.
Việt N am
được xem là một quốc gia có tình hình chính trị tương đối ổn định. Điều này giúp cho
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp được thuận lợi, dễ dàng thu hút được vốn đầu tư