Tài liệu Đề tài " Quản lý kinh doanh " docx




Luận Văn


Đề Tài

Quản lý kinh doanh
Lời mở đầu
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, với những kiến thức đã học
cùng với sự định hớng của thầy giáo hớng dẫn tôi đã cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập
các vấn đề thực tế ở
c
hi nhánh xăng dầu Hải Dơng để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực
quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là một doanh nghiệp Nhà nớc trong những năm gần đây
tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển. Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại
diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dơng, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa
dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu
cho các đơn vị trong ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty
xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh xăng dầu
Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp đợc tốt
nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn
thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn
nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng
góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để

em hoàn thành tốt bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của các bác, các anh
chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn.
Sinh viên thực hiện
Phần I: Quản lý kinh doanh
Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó
các thị trờng đợc mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng đợc gia tăng, mặt khác nó tạo ra
một môi trờng cạnh tranh rất gay gắt và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh
tế của mỗi quốc gia. Để đáp ứng đợc những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh
nghiệp Việt Nam với t cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những công cụ
quan trọng để Nhà nớc thực hiện các chính sách kinh tế của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp
phải có những đờng lối chính sách hợp lý nhằm nâng cao chất lợng hiệu quả của hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp của mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp, các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh
nghiệp.
I. Khái niệm quản lý kinh doanh
I.1. khái niệm kinh doanh
Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định rõ rệt
so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm.
Theo cách hiểu thông thờng, kinh doanh là việc đa ra một số vốn ban đầu vào hoạt động
trên thị trờng để thu một lợng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó.
Trớc đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thờng chỉ nói đến sản xuất (tạo ra sản phẩm
vật thể). Trong nền kinh tế thị trờng, khái niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái
niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc
dịch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào
(Inpust) thành các đầu ra (Outputs) đợc thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh.
I.2.
k
hái niệm quản lý kinh doanh
Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới

đối tợng quản lý là tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi
nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo
đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh với hiệu quả tối
u.
II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thờng xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ
thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và ngời điều hành.
2
- Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông qua đó tác động
đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm, dịch vụ) mà phải đạt
hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích ứng với các biến
động của môi trờng).

III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề
Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối
hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ
dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận
dụng các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ
thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng
tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề
chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm
chất nhất định.
III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ

kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý
luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa
học tự nhiên, khoa học kỹ thuật.
3
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc
biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phơng pháp khoa học (nh đo lờng định lợng hiện đại, dự đoán,
xử lý lu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội); và biết sử dụng cơ chế quản lý (nh quản lý
mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm,
kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính, v.v )
Bốn là, phải dựa trên sự định hớng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ
các hoạt động hớng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp,
kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ
thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc
đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc
điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ thuật).
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự
vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất
của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm
khó định lợng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của
quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng ngời
quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phơng pháp, các
tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đợc tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu
đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó,
đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách
khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong

kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm đợc đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật
kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan
sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.
III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động xã hội,
hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số ngời đợc đào tạo, có chuyên môn và làm việc
chuyên nghiệp thực hiện.
Ngời làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý chí làm
4
giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nớc, cho bản thân), có học vấn cơ bản, đợc đào tạo về quản lý
(từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi
mới, có phơng pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v
IV. Vai trò quan trọng của quản lý
Để tồn tại và không ngừng phát triển, con ngời có thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ chức
phối hợp những nỗ lực cá nhân hớng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra
của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội ngày càng đợc thực hiện trên
quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các
con ngời trong tổ chức.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau
giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc
biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung
khi thực hiện trên một quy mô tơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông
đã đa ra một hình tợng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển
mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất -
kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân c đến một đất nớc và những
hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phơng thức quản lý trên
đại thể đợc chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên
phạm vi một địa phơng, một nớc)

Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản
lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có
những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản
trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý
thuyết.
V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý kinh doanh
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công
nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con ngời tác động
tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết
kiệm nhất đối tợng lao động, t liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao
kết quả ở đầu ra (đó là số lợng sản phẩm, chất lợng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản
lý là đạt đợc hiệu quả cao nhất cả về số lợng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao.
Để đạt đợc mục đích đó, quản lý phải xác định đợc mục tiêu rõ ràng, hoạch định đợc
chiến lợc và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ.
Nó cũng cần có một môi trờng hoạt động thuận lợi (trớc hết là luật pháp, chính sách và sự hớng
5
dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nớc).
VI. Các phơng pháp quản lý kinh doanh
VI.1.
k
hái quát chung
Các phơng pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của
các chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý (cấp dới và tiềm năng của doanh nghiệp) và đến khách
thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trờng kinh
doanh) để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phơng pháp đợc
sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác
phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình
huống.
Các phơng pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi thích ứng với điều
kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tợng quản lý cũng nh năng lực, kinh

nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa chọn phơng pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm
tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc
phục các trở ngại phát sinh cha lờng trớc. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và
kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phơng pháp quản lý. Vì vậy, sử dụng các phơng pháp quản lý
vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý.
Có nhiều cách phân loại phơng pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc độ của nhà
nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản lý, chia
thành:
- Các phơng pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp
- Các phơng pháp tác động lên khách hàng
- Các phơng pháp cạnh tranh với các đối thủ
- Các phơng pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nớc
VI.2. Các phơng pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp
A. Tác động lên con ngời:
Bằng các phơng pháp hành chính, các phơng pháp kinh tế và các phơng pháp giáo dục.
a. Các phơng pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và
kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều khiển - phục tùng, dùng uy lực
để bắt buộc đối tợng chấp hành các quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể ngời lao
động theo hai hớng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản
lý.
Tác động về mặt tổ chức đợc thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp
6
bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ
trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng những mệnh lệnh,
chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời thực hiện và thời
hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết định mới đợc thay đổi quyết định, cấp
dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc lựa chọn.

Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế
và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy, phải có thông tin đáng tin cậy,
nắm vững tình hình thực tế, lờng trớc các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và
cân nhắc kỹ.
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngời ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết
quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của ngời thi hành quyết định.
Các phơng pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì đợc kỷ cơng trong doanh
nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học
sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp.
b. Các phơng pháp kinh tế tác động vào đối tợng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế,
tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh
doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn
các lợi ích trong doanh nghiệp qua các phơng án đợc lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các
quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép ngời lao động tự lựa chọn phơng án
hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Đặc điểm của các phơng pháp kinh tế là tác động lên đối tợng quản lý không bằng sự c-
ỡng chế hành chính, mà đa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và những phơng tiện vật
chất có thể huy động đợc để thực hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung
của doanh nghiệp và xã hội. Do đó, các phơng pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát
huy đợc tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của ngời lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm,
ý thức kỷ luật tự giác của họ.
Với các phơng pháp kinh tế, ngời quản lý giảm đợc nhiều việc điều hành, đôn đốc, kiểm
tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Ngời quản lý doanh nghiệp sử dụng các phơng
pháp kinh tế theo hớng sau:
+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy đó
làm chuẩn cho việc thởng phạt về vật chất.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế
7
+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thởng, phạt về vật chất.

Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phơng pháp kinh tế là xu hớng chung của
các nớc theo kinh tế thị trờng; trong đó chú trọng các vấn đề sau:
+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lơng, tiền
thởng
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý - điều hành thống
nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dới.
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy luật
và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các đòn bảy kinh tế, công tâm và
nghiêm minh trong xử lý công việc.
c) Các phơng pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của ngời lao động,
nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm
vụ. Đối tợng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con ngời, một thực thể có ý thức, tổng hoà của
nhiều mối quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn
trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công).
Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với đặc trng và
tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu;
từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này
không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt
động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một cách hợp lý, uyển
chuyển và sáng tạo.
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phơng pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của quá trình kinh
doanh, nh: tài chính, lao động, công nghệ, vật t, thông tin, .v.v
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phơng pháp kinh tế
trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật t, quản lý nhân sự,
quản lý lao động; quản lý đầu t, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v
(Nội dung quản lý chuyên ngành đợc đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).
C. Các phơng pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phơng pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả
kinh doanh. Nhân tố này thờng thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần đợc tác

động ngay từ đầu vào, chiến lợc kinh doanh, phơng án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất
phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phơng pháp chính: điều tra xã hội
học và hoạt động chiêu thị.
a) Phơng pháp điều tra xã hội học
8
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trờng chi phối quy mô, cơ cấu và
hình thức của nhu cầu.
- Động cơ mua hàng của ngời tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ cấu và
hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy ngời tiêu dùng mua một hàng hoá nào
đó:
+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an toàn
và hạnh phúc.
+ Trí tởng tợng tạo ra những ấn tợng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng, màu sắc một
cái áo chẳng hạn).
+ Mong muốn bức thiết đợc đáp ứng.
- Yếu tố môi trờng của ngời tiêu dùng gồm:
+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, d luận về tiêu dùng
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cới, vợ chồng già, goá bụa, giới
tính)
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)
+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tởng tợng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm
+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lợng nhu cầu:
+ Tính năng, hình dáng, chất lợng sản phẩm đem ra bán.
+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tơng lai gần, giá cả của sản phẩm thay thế và bổ sung cho
sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng).
- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trờng vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối ngoại (với nớc
ngoài, với địa phơng khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn định chính trị - xã hội.

Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu đợc mô tả trên sơ đồ sau
9
Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu thụ của doanh
nghiệp trên thị trờng nói chung và thị trờng mục tiêu (target market) nói riêng của doanh nghiệp.
Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị tr
ờng; nó có tác động rất to lớn và đợc là một bộ phận hữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều n-
ớc, chi phí chiêu thị trờng chiếm 10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm).
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Ngời chào
hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, u thế so với sản phẩm cạnh
tranh tơng tự) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản
phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của ngời tiêu dùng. Các phơng tiện có thể
dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh Quảng
cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tợng mạnh, thờng xuyên lặp lại, trung
thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo,
công phu, nh: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá,
thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm
D. Các phơng pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phơng pháp chủ yếu là cạnh tranh, thơng lợng và né tránh
a) Các phơng pháp cạnh tranh
Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp,
chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm
chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trờng và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải
10
hợp pháp và có lơng tâm (đầu cơ lành mạnh).
b) Các phơng pháp thơng lợng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trờng một cách ôn hoà, các bên đều có

lợi. Thờng sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) để lựa chọn
chiến lợc cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà
kết quả đều thu đợc lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".
c) Các phơng pháp né tránh
Trong trờng hợp doanh nghiệp kém u thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh
không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trờng khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ
hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc
tạm thời chịu lỗ khi cha giải pháp khác.
d) Các phơng pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng, bán
thành phẩm); thờng hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh. Phơng pháp chủ yếu trong
quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song
cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là
quan hệ đa phơng (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).
e) Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nớc
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nớc (chính trị, hành chính,
kinh tế) để định hớng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và
chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự cha hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất
quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức.
Cần sử dụng kết hợp các phơng pháp sau:
a) Chủ động trong t thế ngời nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp luật; thực hiện
nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nớc. Không đặt mình ở thế bị động đối phó, đối đầu với
pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng
của doanh nghiệp (trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng t vấn pháp lý trớc khi thực
hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ
kinh doanh.
Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hớng dẫn, giải thích rõ
những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng. Cũng có thể kiến nghị những điểm
mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung.
b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều tra, kiểm

11
sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực. Mặt khác, khi có các
dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực
trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ
động tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra để kịp thời
có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.
c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không phải là hành vi
mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nớc, mà tránh biến sự việc lặt vặt thành quan hệ đối
đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của
những công chức thoái hoá.
d) Luật pháp có ảnh hởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét
nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hớng có lợi. Ví dụ từ một chủ
sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v
VII. Các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải
thực hiện thờng xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hớng
chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra
các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn đợc giao; là cơ sở
để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các
mối quan hệ làmviệc.
Chức năng cần đợc xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai),
không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng đợc thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ
chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), đợc phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn)
cần thực hiện lần lợt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không
ngừng phát triển.
VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí
khác nhau:
a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý

(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều
khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh đạo"
theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nh vậy chỉ còn 4 chức
12
năng cụ thể.
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lợng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay đ
ợc coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định khối lợng công
việc và nguồn lực.
b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:
- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lợc kinh doanh
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)
- Quản lý cung ứng vật t kỹ thuật
- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con ngời
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bản với
sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.
VII.2 Chức năng hoạch định
VII.2.1 khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại;
trên thực tế nó có ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của doanh
nghiệp.
Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh
doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng nh cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc hoạch
định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lợc (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề
ra các giải pháp thực hiện.
VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng nh sau:
a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tợng và tơng lai, làm tăng khả năng đạt đợc các kết quả

mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động
và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là chiến lợc trong quản lý.
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trờng
kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá trình
hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý.
c) Hớng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt đợc mục tiêu với kết quả tối u,
biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính
hiệu lực trong quản lý
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết đợc mọi ngời ở mọi vị trí cùng hành động
theo một hớng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm
cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý.
13
e) Có cơ sở để kiểm tra đợc tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh
giá đợc đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là
tính chuẩn mực trong quản lý.
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định:
a) Hoạch định chiến lợc:
xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài,
với các giải pháp lớn (mang tính định hớng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng
tối u các nguồn lực hiện có và có thể có.
Đây là nhiệm vụ mà ngời quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự
trợ giúp của các bộ máy chức năng); đợc chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài
(chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trờng).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng đợc các chiến l
ợc sau:
- Chiến lợc ổn định: hầu nh không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với
môi trờng ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch
vụ "truyền thống" theo phơng thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn
có Đây là loại chiến lợc mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.

Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lợc này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý
thông thờng của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo
và phát triển; không muốn an phận, tự mãn.
- Chiến lợc phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh thu,
quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phơng thức dịch vụ Với sự phát triển của thị trờng nhu
cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lợc này có thể thực hiện với tầm nhìn và
bản lĩnh của nhà quản lý; đợc dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động đ
ợc.
- Chiến lợc cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu t và quy mô hoạt động của doanh nghiệp
trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của
doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn).
- Chiến lợc kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lợc kể trên ở từng bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu
khác trong từng thời gian).
Đây là vấn đề lớn và phức tạp.
b) Hoạch định tác nghiệp:
Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định l-
ợng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các
nguồn lực có thể dự tính tơng đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn
14
(3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra "hàng ngày",
và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; đợc bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh
nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp
nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra
và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lợc để thực hiện từng bớc chiến lợc,
hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chơng trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần
(không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này đợc thực hiện theo ph
ơng pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi

là "quản lý theo dự án" (Management by projects).
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà nớc:
1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính xác về
thị trờng, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp
2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lợng) ở từng thời điểm với thứ tự u tiên.
3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng. Các
điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trờng kinh doanh, các kế hoạch hiện có
và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo
điều kiện cho các cấp dới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
4. Xây dựng các phơng án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả
năng có thể thực hiện.
í
t nhất nên có 2 phơng án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ
những phơng án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phơng án; xem xét các u điểm và hạn chế của từng phơng án (tốt
nhất là lợng hoá đợc các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phơng án tối u đợc lựa chọn qua so sánh. Cũng có trờng hợp cần thực
hiện đồng thời 2,3 phơng án thích hợp với từng điều kiện. Phơng án tối u không nhất thiết phải
hoàn hảo, mà là phơng án ít nhợc điểm lớn và khả thi hơn cả; đợc lựa chọn dựa vào: kinh
nghiệm, phơng pháp thực nghiệm (thí điểm), phơng pháp nghiên cứu và phân tích.
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài
kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dỡng, về huấn
luyện, về bảo hành, về quảng cáo)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lợng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi
nhuận Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lợng của kế hoạch.
15
Sơ đồ: Các bớc của quy hoạch lập kế hoạch
VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:

- Mỗi cấp quản lý bên dới chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục
tùng)
- Thủ trởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có
trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dới, trực tiếp qua từng cấp (không
vợt cấp).
Loại hình cơ cấu này có u điểm là tuân thủ chế độ thủ trởng, tạo ra sự thống nhất tập trung
trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu
đợc áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục;
hoặc áp dụng ở cấp thấp.
Cơ cấu này đòi hỏi ngời quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần
chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh
doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt.
b) Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý
của nhiều cấp trên trực tiếp (nh các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo
không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tơng đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu
quả hơn cơ cấu trực tuyến. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp đợc sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên
16
gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên,
có nhợc điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản
lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến
xu hớng cục bộ, bản vị. Do đó, thờng ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này.
c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Ngời quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) đợc sự giúp việc của các
phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hớng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dới. Cơ cấu
này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do

thủ trởng đợc chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dới đợc hớng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn
tập trung. Nhợc điểm là thủ trởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải
quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.
Tơng tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng.
Ngời thủ trởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song đợc một nhóm chuyên gia tham mu về
từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham m
u là cố vấn, t vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phơng án xử lý), không hớng
dẫn và kiểm tra cấp dới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trởng song vẫn sử dụng đợc trí tuệ của
chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi
hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức
năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
Thờng đợc áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trờng rộng trên
nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trờng (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo
chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng, thị trờng đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công
ty.
Nhợc điểm là: có xu hớng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các
chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tơng tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các
nguồn lực trong các dự án chung (khi cần u tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo đ
ợc cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
17
l
à quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển
dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào
môi trờng làm việc).
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao. Đó là một
quá trình liên tục, thờng xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phơng pháp khác nhau

phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bớc chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số l-
ợng, loại và chất lợng); lựa chọn phơng pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển
khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bớc 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm
nhìn của nhà quản lý.
- Trả lơng và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và
tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lơng (hoặc tiền công) và tiền thởng là nguồn động
viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội,
các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trờng làm việc cũng
hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ
phi tài chính (công việc, môi trờng).
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lơng tháng, lơng công nhật (tiền công), tiền thởng và
"hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội,
phúc lợi, hu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trờng độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày
nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo.
Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài - t
ơng quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). Cần phải
nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hởng đến lơng và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:
18
Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hởng đến đãi ngộ
Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thờng xuyên) bao gồm các việc: thi hành kỷ
luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thơng nghị tập
thể và giải quyết tranh chấp lao động.
Thơng nghị tập thể là nền tảng của mối tơng quan giữa các cấp quản lý với tập thể ngời lao
động.
ở
đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với t cách là đại diện lợi ích của ngời lao động. Kết
quả các cuộc thơng nghị giữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ớc tập thể
(Luật lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thơng nghị tập thể đợc tiến hành chủ
động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục.

Giải quyết các tranh chấp về lao động đợc thực hiện khi có khiếu nại của ngời lao động
hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là
Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động,
của Toà án. Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất
thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần.
19
Phần II
Thực trạng quản lý kinh doanh
ở chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
I. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh xăng dầu Hải dơng
I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp.
Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
Trụ sở chính: Km4 đờng Nguyễn Lơng Bằng Thành phố Hải Dơng tỉnh Hải Dơng.
Điện thoại: 0320.890589
FAX: 0320.890.709
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Công ty xăng dầu B12
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dơng có quy mô lớn:
Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau:
STT Nội dung
Số liệu 31/12/2004
01 Tài sản lu động 4.013.575.376
02 Tài sản cố định 16.800.289.234
03 Tổng doanh thu 4.543.700.000
04 Nộp ngân sách 1.126.602.496
05 Lợi nhuận trớc thuế 3.980.000.000
06 Tổng thu nhập bình quân 1.860.000
Nội dung Số lợng
01 Trình độ đại học 53
02 Trình độ cao đẳng 11

20
03 Trình độ trung cấp 94
04 Công nhân kỹ thuật 250
Tổng cộng 408
Số lợng, chất lợng của lao động của Chi nhánh năm 2004
I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là đơn vị cơ sở trực thuộc công ty xăng dầu B12 - Tổng
Công ty xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận, vận chuyển xăng dầu bằng đờng
ống cho các công ty trong ngành và trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu cho
mọi nhu cầu trên địa bàn tỉnh.
Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
STT Thời điểm Sự kiện
1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hng và kho
KK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hng
2 Năm 1999 Đón nhận Huân chơng lao động hạng 3 nhà
nớc trao tặng
3 Tháng 11 năm 1993 Đổi tên thành Chi nhánh Xăng dầu Hải Hng
4 Tháng 3 năm 1995 Sát nhập thêm trạm dầu lửa Hải Hng
5 Tháng 1 năm 1997 Đổi tên thành Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
6 Từ năm 1996 đến năm
2000
5 năm liền nhận cờ Đảng bộ trong sạch vững
mạnh
7 Năm 2001 Đón nhận Huân chơng lao động hạng nhất
do nhà nớc trao tặng.
II. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu t Hải Dơng cấp 03/02/1997.
Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật t.
Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đờng ông đảm bảo nguồn lực cho các đơn vị phía

Bắc, có kho bể liên quan đến đờng ống xăng dầu nh: Công ty xăng dầu khu vực I (Hà Nội).
Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (Kho K133), Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135).
Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụ kiện Gas trên địa
21
bàn tỉnh Hải Dơng, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảo cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh
quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn.
Xuất bán xăng dầu bằng lu lợng kế thông qua hệ thống tự động hoá bến xuất ô tô sitec
của chi nhánh.
II.2. Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệp đang kinh doanh
* Về phần hàng hoá
Các nhóm hàng hoá kinh doanh
Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gas
Mogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng
Mogas 92KD Dầu thuỷ lực Gas công nghiệp
Diesel 0,5% S Dầu phanh Bếp gas
Dầu hoả Dầu truyền động Phụ kiện bếp gas
Dầu biến thế
Mỡ các loại
Nguồn: Phòng Kinh doanh
* Về phần dịch vụ
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống.
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánh và vận chuyển thuê
cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu.
III. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu
III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá trình nhập xuất
Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đờng ống và đờng bộ
Chú thích:
22
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng bộ

III.2. Nội dung cơ bản của các bớc công việc trong quy trình công nghệ
Sau khi xăng dầu đợc nhập vào bể chứa kho K132, hàng hoá đợc bơm chuyển ra ngoài bể
chứa của bến xuất Kim Chi bằng hệ thống bơm tự động từ đó xăng dầu đợc xuất qua các họng
xuất (do bằng đồng hồ lu lợng kế) và Sitec ô tô của khách hàng. Khách hàng ở đây là hệ thống
Cửa hàng bán lẻ của Chi nhánh, các Công ty trong ngành (Hng Yên, Thái Bình, Bắc Thái ), các
Tổng đại lý và đại lý.
IV. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ máy quản lý công ty
IV.1. Cơ cấu tổ chức
Chi nhánh xăng Hải Dơng đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểu trực tuyến chức
năng:
Số cấp quản lý 2 cấp.
Cấp quản lý thứ nhất: Ban giám đốc, các phòng ban
Cấp quản lý thứ hai: kho, đội
Cấp quản lý thực hiện các chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, điều phối, kiểm tra.
Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu đợc minh hoạ tổng quát qua sơ đồ sau:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
23
Chú thích:
: Chỉ đạo trực tuyến
: Quan hệ phối hợp
Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là ngời quyết định công việc, các
phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệp vụ, có nhiệm vụ chuẩn bị những
mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để giúp giám đốc chỉ huy hoạt động sản xuất kinh doanh
trong đơn vị, những nội dung tham mu này chỉ trở thành mệnh lệnh thi hành khi đợc thông qua
hệ thống trực tuyến để chuyển xuống cấp dới thực hiện.
Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ phối hợp để thực hiện và hoàn thành
mục tiêu của giám đốc chỉ đạo đề ra, các phòng ban chuyên môn chỉ tham mu và làm nhiệm vụ
nghiệp vụ và đối với cấp dới là quan hệ hớng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, phục vụ nhằm cụ thể hoá để
thực thi những mệnh lệnh chỉ huy của giám đốc, các phòng chức năng không có quyền ra quyết
định mệnh lệnh.

Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng áp dụng mô hình quản lý này là phù hợp với qui mô và
tầm hoạt động hiện tại, thực hiện đợc chế độ một thủ trởng có hiệu quả, tránh trùng lặp chồng
chéo công việc nhng vẫn phát huy đợc năng lực và trí tuệ tập thể của đội ngũ chuyên viê và cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Lý do lựa chọn mô hình quản lý trực tuyến chức năng vì Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
phải quản lý nhiều đơn vị trực thuộc với nhiều lãnh vực khác nhau. Nếu thực hiện phân công
theo cách quản lý sẽ không hiệu quả, vì một ngời không thể am hiểu chuyên sâu tất cả các lĩnh
vực trong doanh nghiệp.
IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý.
* Giám đốc:

Giám đốc Chi nhánh là đại diện pháp nhân của Chi nnhánh. Chịu trách
nhiệm chính trớc Nhà nớc về hoạt động SX - KD trong Chi nhánh
1 Giám đốc có nhiệm vụ sau:
- Nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Nhà nớc giao cho quản lý sử dụng theo mục
tiêu nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Bảo toàn và phát triển vốn.
- Xây dựng chiến lợc phát triển kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và phơng án đầu t, phơng án
tổ chức quản lý hàng năm của Chi nhánh.
- Tổ chức điều hành, kiểm tra hoạt độnấnhnr xuất kinh doanh toàn Chi nhánh. Thực hiện
phân công phụ trách công việc với các phó Giám đốc.
24