CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM
Chị Trinh
GIỚI THIỆU VỀ TOYOTA VIỆT NAM
Thông tin chung
Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên
doanh giữa:
•

Cơng ty Toyota Nhật Bản (TMC)

•

Tổng Cơng ty Máy Động lực và Máy nơng nghiệp Việt Nam (VEAM)

•

Cơng ty Kuo (Châu Á).

Chính thức đi vào hoạt động vào 10/1996. Với vốn pháp định: 49,14 triệu USD. Tỷ lệ
góp vốn: Toyota - 70%, VEAM - 20% và Kuo - 10%
Sản xuất & nội địa hóa của Toyota
Quy mơ và chất lượng
Nhà máy của Toyota Việt Nam được đánh giá là một trong những nhà máy Toyota có
chất lượng xuất xưởng xe tốt nhất trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương nhờ việc
áp dụng những tinh hoa của hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tinh thần Kaizen (Liên tục
cải tiến) vào hoạt động sản xuất và đặc biệt là kỹ năng tay nghề cao của cơng nhân
viên.
Tính theo số liệu mới cập nhật vào năm 2020 thì năng lực sản xuất trung bình của nhà
máy là khooảng 180 xe/ ngày, quy mơ sản xuất 70 nghìn xe/ năm
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota, Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn
chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử

trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do Toyota tạo ra đã
được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa
năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
✓

JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời)

1


JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính khơng hiệu quả với việc cung cấp chính xác
những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.
✓

JIDOKA

JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng cách
yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ
lắp ráp của họ.
✓

KAIZEN

KAIZEN là triết lý "Cải tiến khơng ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên
của cơng ty ln phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.
Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam, kể
cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hồn thiện có chất
lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo điều kiện
thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho cơng nhân bằng cách duy trì dây

chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.
Doanh nghiệp luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một Hệ
thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota.
Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến".
(Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của các
cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có
một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng.
Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp
dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên
dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả.
Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản
xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty đầu tiên
trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho
một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng
lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất những
chiếc xe có chất lượng tốt nhất.

2


Sản xuất: Với "Hệ thống sản xuất Toyota " chuẩn, Toyota Việt Nam đảm bảo
tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình.
Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong bảo vệ
mơi trường.
-

Nội địa hóa: Ln thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa.

Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa
Cơng ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện q trình nội địa hố

tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo phương pháp
tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng
trong nước của mình. Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã có 9 nhà cung cấp phụ tùng
trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án
100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu
tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai
trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện
nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình nội địa hố tại Việt Nam.
Hơn 25 năm có mặt tại Việt Nam, Toyota thường xuyên giữ vị trí dẫn đầu về doanh số
bán hàng tại thị trường ô tô Việt Nam.
Các mẫu xe của TMV được người tiêu dùng Việt Nam tin cậy lựa chọn. Niềm tin đó
liên tục được củng cố thông qua các hoạt động trải nghiệm và lái thử xe rộng rãi dành
cho khách hàng do TMV cùng các đại lý tổ chức trên cả nước
Sản phẩm chính bao gồm:
- Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner
- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado
MƠ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM
Toyota được nhiều công ty trên khắp thế giới lấy làm tiêu chuẩn để so sánh
(benchmarking) về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và sự linh hoạt. Sản phẩm
của Toyota liên tục đứng đầu bảng xếp hạng của các tổ chức khác nhau trong nhiều
năm qua. Trong các yếu tố thành công của Toyota thì chuỗi cung ứng đóng vai trị đặc
biệt quan trọng.
3


1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của Toyota
Trước khi đi vào tìm hiểu sâu về việc quản trị chuỗi cung ứng của Toyota, nhón xin nêu
những nét khái quát chung về chuỗi cung ứng của công ty thể hiện ở dịng hình thành
sản phẩm qua sơ đồ như trên slide
Các bộ phận, linh kiện được sản xuất bởi các nhà cung cấp và được vận chuyển về nhà

máy lắp ráp. Ở nhà máy lắp ráp, một chiếc xe được bắt đầu ở xưởng thân xe, rồi đến
xưởng sơn, xưởng lắp ráp và cuối cùng được kiểm tra toàn bộ, sau khi sản xuất xong,
xe ô tô được chuyển đến các đại lý thơng qua hậu cần bên ngồi. Trên thực tế quy trình
này tương đối phức tạp vì một chiếc xe vốn rất lớn và cồng kềnh, được lắp ráp từ hàng
ngàn bộ phận từ hàng trăm nhà cung cấp và cũng có hàng ngàn bộ phận kết hợp ở xe
cần được sản xuất.
Chị Thủy
Phân tích mơ hình chuỗi cung ứng của Toyota
Nhà cung cấp và Quản trị Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cung ứng hàng ngàn bộ phận và linh kiện để tạo nên một chiếc xe.
Những bộ phận và linh kiện này được nhận về qua hệ thống hậu cần bên trong từ hàng
trăm nhà cung cấp bậc 1. Bậc 1 bao gồm các nhà cung cấp cấp đầu tiên, họ sản xuất và
giao các bộ phận trực tiếp đến các nhà máy lắp ráp. Bởi vì bản thân các nhà cung cấp
cũng cần đến các nhà cung cấp khác, nên chuỗi cung ứng chứa bao gồm vài cấp độ
được đề cập đến như là bậc 1, bậc 2, bậc 3... Vì thế đối với một nhà máy lắp ráp ô tô
chuỗi cung ứng nội bộ là khá phức tạp. Thêm vào đó, các nhà cung cấp lại ở các vị trí
địa lý khác nhau, nên thời gian các bộ phận, linh kiện từ mỗi nhà cung cấp chuyển đến
nhà máy lắp ráp có thể khơng giống nhau. Ví dụ như các nhà cung cấp ở địa phương có
thể chỉ mất vài ngày để chuyển hàng đến bộ phận lắp ráp, trong khi đó, cơng tác vận
chuyển hàng hóa từ các nhà cung cấp ở nước ngồi có thể phải mất vài tuần.
Việc chọn lựa các nhà cung cấp có ý nghĩa vơ cùng quan trọng trong chuỗi cung ứng
của Toyota. Họ phải chọn ra được các nhà cung cấp có đủ năng lực sản xuất, có kinh
nghiệm cung cấp các thiết bị sản xuất ơ tơ để đồng bộ hóa với quy trình sản xuất ô tô
của Toyota nhằm mang đến hiệu quả tốt nhất trong việc vận hành chuỗi cung ứng.
4


Tuyển chọn nhà cung cấp
Ở Toyota việc tuyển chọn nhà cung cấp là một quá trình được vạch ra lâu dài để xác
định xem nhà cung cấp có phù hợp với mạng lưới cung ứng hay không. Trong vài

trường hợp, các nhà cung cấp được lựa chọn vì họ có các cải tiến kĩ thuật để thúc đẩy
các quy trình giảm chi phí. Cả nhà cung cấp hiện tại và nhà cung cấp mới được kì vọng
chia sẻ các cải tiến với nhau về các sản phẩm cùng loại. Do đó, một nhà cung cấp có cơ
hội nhận được các ý tưởng đến từ các nhà cung cấp khác trong mạng lưới cung ứng họ
tham gia. Mục đích của Toyota là giảm số lượng các nhà cung cấp ở mức tối đa và tạo
mối quan hệ làm ăn lâu dài bằng việc bồi dưỡng các nhà cung cấp hiện có để họ mở
rộng và phát triển cùng Toyota thay vì tăng số lượng nhà cung cấp sẽ khiến cho chi phí
tăng lên.
Lựa chọn vị trí nhà cung cấp
Kế hoạch đặt nhà máy lắp ráp của Toyota giả định rằng hầu hết các nhà cung cấp sẽ ở
vị trí có khoảng cách hợp lý với nhà máy và lịch giao hàng của các nhà cung cấp sẽ cho
phép nhà máy lắp ráp vận hành hiệu quả để sản xuất xe. Các đơn đặt hàng bộ phận có
kích thước nhỏ của nhà máy lắp ráp đồng nghĩa với việc các nhà cung cấp cần được
phân bố gần với nhà máy lắp ráp. Toyota chọn khoảng cách nhà cung cấp đến nhà máy
là trong vòng 50 dặm. Lựa chọn ấy là một nhân tố được dùng để quyết định thời gian
các đơn đặt hàng sẽ được gửi đi. Nhiều nhà cung cấp chọn lựa vị trí ở gần nhà máy lắp
ráp của Toyota, ở Nhật Bản có đến 85%13 khối lượng đến từ các nhà cung cấp trong
bán kính 50 dặm so với nhà máy. Ở Bắc Mỹ và Châu Âu, mục tiêu đặt ra là 80% số bộ
phận được giao trong vòng ba đến năm ngày chờ hàng. Tương tự, khoảng cách gần
nhau sẽ giúp nhà cung cấp và nhà máy lắp ráp giảm lượng hàng tồn kho. Bên cạnh đó,
việc chọn các nhà cung cấp gần với nhà máy lắp ráp sẽ làm cho sản phẩm khi xuất
xưởng mắc ít lỗi hơn bởi vì sự tương tác lẫn nhau thường xuyên qua nhiều chuyến giao
hàng cho phép thông tin phản hồi nhanh và có nhiều cơ hội hơn để sửa các lỗi kĩ thuật.
Các nhà cung cấp cung ứng hàng ngàn bộ phận và linh kiện để tạo nên một chiếc xe.
Những bộ phận và linh kiện này được nhận về qua hệ thống hậu cần bên trong từ hàng
trăm nhà cung cấp bậc 1. Bậc 1 bao gồm các nhà cung cấp cấp đầu tiên, họ sản xuất và
giao các bộ phận trực tiếp đến các nhà máy lắp ráp. Bởi vì bản thân các nhà cung cấp
cũng cần đến các nhà cung cấp khác, nên chuỗi cung ứng chứa bao gồm vài cấp độ
được đề cập đến như là bậc 1, bậc 2, bậc 3 và hơn nữa. Hệ thống nhiều bậc các nhà
5

cung cấp như thế tạo nên mạng lưới cung ứng cho Toyota . Sau đây là sơ đồ mô tả
mạng lưới các nhà cung cấp của Toyota :

Mức độ mối liên hệ với nhà cung cấp
Mối liên hệ với các nhà cung cấp, từ lúc lựa chọn nhà cung cấp cho đến khi lựa chọn
việc thay đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất. Các mối quan hệ trung gian cũng tồn
tại khi nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp những bản vẽ sơ lược và các nhà cung cấp
hồn chỉnh các chi tiết.
Các nhà cung cấp có thể linh hoạt trong thiết kế nhưng có lại chặt chẽ trong việc giám
sát suốt q trình sản xuất. Khi có quá trình giám sát sản xuất, dữ liệu đưa ra một mẫu
thiết kế khác. Các nhà sản xuất thiết bị gốc của Nhật Bản áp dụng sự kiểm soát đáng kể
đối với các quá trình sản xuất của nhà cung cấp, u cầu thơng tin nếu nếu có sự thay
đổi như: có sự thay đổi trong việc cung ứng các ngun liệu thơ hoặc là việc thiết lập
lại máy móc. Nguồn dữ liệu cho rằng q trình kiểm sốt này cho phép các nhà sản
xuất thiết bị gốc đảm bảo các linh kiện được sản xuất có chất lượng và ổn định qua đó
cho phép giao hàng kịp thời gian (just-in-time) và giảm chi phí nhận hàng. Việc giám
sát chi tiết việc sản xuất của các nhà cung cấp đòi hỏi nhà sản xuất thiết bị gốc phải cho
các nhà quản lý mua hàng giám sát cơ sở sản xuất của nhà cung cấp.
6


Trợ giúp các nhà cung cấp
Một đặc điểm chính trong chuỗi cung ứng của Toyota là vai trò của nhà sản xuất ô tô
đối với việc trợ giúp nhà cung cấp phát triển năng lực sản xuất. Mỗi nhà cung cấp
chọn một lĩnh vực hoạt động riêng nhưng đều theo điều khoản khái quát dưới sự hướng
dẫn của bộ phận quản trị sản xuất của Toyota. Nhà cung cấp tiếp nhận nghiên cứu trong
thời gian hơn hai tháng. Các kĩ sư có thâm niên của Toyota đến chỗ các nhà cung cấp
ba lần trong trong tháng các kĩ sư trẻ phải đến thường xun hơn, cịn các thành viên

của nhóm các kĩ sư của cơng ty cung ứng thì họp hàng tuần. Ngồi ra, khi các cơng ty
có vấn đề về sụt giảm lợi nhuận và khó khắn trong việc tung ra các mẫu sản phẩm thì
các chuyên gia của Toyota sẽ giúp đỡ họ cải thiện tình hình. Mục đích của các buổi
nghiên cứu bao gồm các vấn đề năng suất, giảm chi phí, vịng quay lưu kho... Hầu hết
các ý tưởng để cải tiến kĩ thuật đều được áp dụng trong vòng 2 tháng.
Chị Trâm
Logistics
Hậu cần là một phần cực kì quan trọng trong chuỗi cung ứng. Nó đóng 2 vai trị: (1)
hậu cần nội bộ, chịu trách nhiệm các bộ phận và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp
bậc 1 đến các nhà máy sản xuất thiết bị gốc; (2) hậu cần bên ngoài, chịu trách nhiệm
phân phối xe từ nhà máy đến các đại lý.
Hậu cần nội bộ
Hậu cần nội bộ bao gồm hai hoạt động khác nhau: đầu tiên là hoạt động vận chuyển
các bộ phận từ các nhà cung cấp địa phương đến các nhà máy đặt tại địa phương; tiếp
theo là hoạt động riêng biệt, hậu cần nội bộ toàn cầu để vận chuyển các bộ phận từ
Nhật đến các nhà máy ở Bắc Mỹ và Châu Âu.
Hậu cần nội bộ ở địa phương
Thành công của Toyota trong việc vận hành một chuỗi cung ứng tinh gọn đòi hỏi các
bộ phận được chuyển đến từ nhà cung cấp đúng thời gian và có hiệu quả, vì thế, Toyota
đã thiết lập mối quan hệ với một số lượng giới hạn các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần.
Quy trình vận hành hậu cần nội bộ của Toyota có thể được mơ tả theo cách tốt nhất như
là một mạng lưới hậu cần. Công ty sắp xếp nhiều nhà cung cấp thành các nhóm theo vị
trí địa lý. Các bộ phận được thu gom từ các nhà cung cấp này trên cùng một chặng
đường bằng xe tải, và sau đó được chuyển đến cảng trung chuyển (cross-dock) của
7


vùng, (nếu các nhà cung cấp ở gần với nhà máy thì nhận hàng trực tiếp). Tại cảng trung
chuyển (nơi phân loại dùng để trung chuyển các bộ phận), các bộ phận được dỡ xuống,
phân loại và được xếp lên xe tải để chuyển đến các nhà máy của Toyota. Sau khi xe về

đến nhà máy, toa rơ-móc được tách ra và đặt vào vị trí đã được đánh số ở sân sắp xếp.
Các toa rơ-móc khơng được dỡ xuống cho đến khi quá trình sản xuất khởi động để
đồng bộ hóa với nhịp sản xuất.
Mạng lưới hậu cần
Mơ hình mạng lưới hậu cần cho phép Toyota vận hành công việc hậu cần bên trong
một cách hiệu quả và tiết kiệm. Các chủ thể của mạng lưới bao gồm: các nhà cung cấp,
các cảng trung chuyển và các nhà máy của Toyota. Các chủ thể được kết nối với nhau
bởi các tuyến xe tải mang công-te-nơ chở các bộ phận vào nhà máy và mang công-tenơ rỗng trở về các nhà cung cấp. Các nhà máy của Toyota không chỉ bao gồm các dây
chuyền lắp ráp mà cịn có dây chuyền sản xuất động cơ và bộ truyền động. Chiến lược
của Toyota là ―lô sản phẩm nhỏ, giao hàng thường xuyên‖. Điều này có nghĩa là mỗi
nhà cung cấp giao hàng mỗi ngày cho mỗi nhà máy theo lô sản phẩm có quy mơ nhỏ,
chở đầy cơng-te-nơ. Tiến trình của các sự kiện đó là nơi bản thiết kế mạng lưới đóng
vai trị quan trọng. Bước đầu tiên trong việc thiết kế mạng lưới là phân tích vị trí của
các nhà cung cấp và xác định các nhóm nhà cung cấp được phân bố ở khoảng cách gần
nhau. Tiếp theo là quyết định đặt cảng trung chuyển nào gần với các nhà cung cấp nhất.
Ý tưởng của kiểu thiết kế này là một chiếc xe tải có thể gom hàng từ các nhà cung cấp
trên một cung đường, gọi là “milk route”. Sau đó chiếc xe tải này sẽ đưa hàng đến cảng
trung chuyển gần nhất, dỡ hàng xuống và mang công-te-nơ rỗng về cho các nhà cung
cấp để dành cho lần giao hàng sau. Các bộ phận sau đó được phân loại và chất lên xe
tải đã được chỉ định theo kế hoạch để giao hàng nguyên công-te-nơ các bộ phận đến
nhà máy. Chúng ta có thể thấy rõ hơn về mạng lưới hậu cần nội bộ của Toyota qua sơ
đồ sau.

8


Nhìn vào sơ đồ ở trên, ta thấy có hai nhóm các nhà cung cấp, hai cảng trung chuyển và
hai nhà máy. Các bộ phận từ nhà cung cấp S1, S2 và S3 ở nhóm C1 được xe tải T1 gom
hàng và chuyển đến cảng trung chuyển CD1. Tương tự, Các bộ phận từ nhà cung cấp
S4, S5 và S6 ở nhóm C2 được xe tải T2 gom hàng và chuyển đến cảng trung chuyển

CD2. Tiếp theo, xe tải T3 bốc hàng từ CD1 chuyển đến nhà máy P1 và T5 bốc hàng từ
CD1 chuyển đến P2. Xe tải T4 bốc hàng từ CD2 chuyển đến P2. Cuối cùng xe tải T6
bốc hàng từ CD2 và chuyển đến nhà máy P1. Từ ví dụ trên ta có thể thấy, có hai chặng
đường gom hàng từ nhà cung cấp và bốn chặng đường từ các kho hỗn hợp đến hai nhà
máy.
Thuận lợi mà cấu trúc hậu cần này mang lại là nó cho phép Toyota gom hàng từ hầu
hết các nhà cung cấp trên nền tảng cơ sở hàng ngày và giảm được chi phí vận tải. Tuy
nhiên, hệ thống này cũng khá phức tạp để vận hành và quản lý. Quy mơ của cơng ty
Toyota cho phép nó kiểm sốt toàn bộ mạng lưới hậu cần bằng việc hợp tác với các
công ty cung cấp dịch vụ hậu cần. Các công ty này cung ứng một đội xe chuyên dụng
và các lái xe lành nghề để vận hành mạng lưới. Thêm vào đó, các chủ thể trong mạng
lưới làm việc chặt chẽ với Toyota để thiết kế và lập các chặng

9


đường vận tải. Công tác vận tải được chia sẻ lẫn nhau sẽ giúp các nhà cung cấp có thể
nhận đơn hàng số lượng nhỏ mà khơng tăng chi phí vận tải.
Hậu cần nội bộ qua nước ngoài
Các bộ phận chuyển từ Nhật Bản sang nước ngoài được chở bẳng tàu thủy đến cảng rồi
chở bằng đường sắt vào nhà máy lắp ráp. Khi tàu đến sân ray của nhà máy, công-te-nơ
được bốc lên xe tải và chở vào kho hàng nhà máy. Các toa rơ-móc được đỗ ở trong sân
sắp xếp rộng ở vị trí được đánh số để xác định xe hàng.
Một điểm đặc biệt của các bộ phận đến từ các nhà cung cấp Nhật Bản là việc dùng
trung tâm chất hàng vào công-te-nơ. Trung tâm này là một địa điểm gom hàng ở Nhật
Bản, nơi các bộ phận được nhận về từ các nhà cung cấp và được đóng gói để vận
chuyển sang nhà máy sản xuất ở nước ngoài. Ở trung tâm gom hàng vào cơng- te-nơ,
các bộ phận được đóng vào các khay nhựa, các khay này được sắp xếp vào các nhóm
sao cho vừa khít một mơ-đun để giao hàng. Các mơ-đun này sau đó được chất vào
cơng-te-nơ để vận chuyển trên tàu thủy.

Khoảng sáu tuần sau khi công-te-nơ được chất lên tàu và chuyển đi thì nó mới đến
được nhà máy ở nước ngoài và được để bên ngoài nhà máy khi nào cần dùng mới mở.
10


Hậu cần bên ngoài
Hậu cần bên ngoài được hiểu là việc phân phối sản phẩm, bởi vì chức năng của hậu
cần bên ngoài là phân phối các sản phẩm hoàn thiện từ nhà máy của nhà sản xuất thiết
bị gốc đến các người bán lẻ. Toyota không thực sự xem các bên thứ ba cung cấp dịch
vụ hậu cần là đối tác cho việc quản lý hậu cần bên ngoài, bởi vì khơng có bên thứ ba
nào có thể đảm bảo kiểm soát được tất cả các hoạt động vận tải từ khi xe xuất xưởng
cho đến lúc xe về đại lý. Toyota dựa vào các hãng vận tải thông thường như đường sắt,
ô tô tải để vận chuyển xe đi tiêu thụ.
Sau khi xe được sản xuất xong, chúng được đặt ở sân điều phối (marshaling yard).
Những chiếc xe nào cần lắp đặt phụ tùng thì được chuyển đến khu vực lắp phụ tùng
(accessory staging area), quá trình lắp ráp các phụ tùng ở sân điều phối mất từ một đến
ba ngày, sau khi hoàn thành chúng được bố trí ở khu vực sắp xếp để giao hàng bằng xe
lửa hoặc bằng xe tải. Những chiếc không cần lắp đặt phụ tùng thì chuyển thẳng tới khu
vực để vận chuyển bằng xe lửa hoặc khu vực vận chuyển bằng xe tải. Dưới đây là mơ
hình sân điều phối của Toyota

Đối với việc vận chuyển bằng đường sắt, Toyota có trách nhiệm bốc xe lên toa hàng.
Toa chở hàng có 2 loại: toa hai tầng và toa ba tầng; toa hai tầng để vận chuyển các loại
xe có chiều cao cơ sở hơn các loại khác, ví dụ như các dòng SUV; toa ba tầng dùng để
11


vận chuyển các loại xe nhỏ hơn, hầu hết là loại 4 chỗ. Mỗi toa 2 tầng chỉ chứa được 10
xe và toa ba tầng chứa được 15 xe, chi phí vận chuyển đối với mỗi loại toa là như nhau

thì việc dùng toa hai tầng sẽ tốn chi phí hơn 50 phần trăm so với toa ba tầng. Như vậy,
ta có thể thấy ở đây việc thiết kế một chiếc xe có những ảnh hưởng tiêu cực nhất định
đến việc vận hành chuỗi cung ứng và chi phí. Xe sau khi được xếp lên các toa chở
hàng, được vận chuyển đến ga cuối và được vận chuyển bằng xe tải đến các đại lý.
Hình thức này dùng cho các đại lý cách xa nhà máy hơn 500 dặm. Chúng ta có thể thấy
rõ q trình này qua sơ đồ sau

Đối với việc vận chuyển bằng xe tải, xe được xếp lên xe tải và vận chuyển thẳng các
đại lý ở gần nhà máy, cách khoảng hai đến ba ngày đường. Toyota cung cấp cho đối tác
vận tải bằng xe tải dự báo lượng xe giao hàng tuần đến các đại lý, thơng tin đó có thể
giúp các cơng ty vận tải lên kế hoạch vận hành để đảm bảo cung cấp đầy đủ lượng xe
và lái xe. Trong hợp đồng kí với các đối tác chuyên chở bằng xe tải, Toyota có quy
định thời gian giao hàng đúng giờ, từ khi xe được phân loại ở sân sắp xếp cho đến khi
tới đại lý là 48 tiếng.
Đối với một số thị trường mà các đại lý khơng có đủ diện tích để dự trữ xe với số lượng
lớn, Toyota thiết kế một mơ hình như sau

12


Xe ô tô sau khi ra khỏi nhà máy lắp ráp được sắp trong sân điều phối nhưng khơng có
thêm quy trình nào nữa được thực hiện ở đây, sau đó xe được đưa thẳng đến trung tâm
phân phối của vùng. Các trung tâm này có nhiệm vụ lắp đặt phụ tùng và vận chuyển xe
đến đại lý khi nhận được yêu cầu của đại lý.
A Hiếu
Quản trị sản xuất
Nguyên tắc sản xuất
Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ơ tơ này tìm hiểu để “giải mã gen thành
công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ thống sản
xuất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trị quan trọng đi đến thành công

của hãng ô tô Nhật

Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được
mơ tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay cịn gọi là chiến lược JUST IN TIME (JIT).
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi cơng đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng
đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo
ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình
sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là
hệ thống sản xuất trong đó các dịng ngun vật liệu, hàng hố và sản phẩm vận
chuyển trong q trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao
cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó,
khơng có cơng đoạn nào rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng có nhân cơng
hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả
các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một
nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công
cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn
một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.

Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất không
nặng nề, trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống
sản xuất Toyota là:
13


a.

Sản phẩm dư thừa

b.

Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)

c.

Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)

d.

Sự chuyên chở

e.

Tự thân của quá trình

f.

Tồn kho (nguyên vật tư)

g.

Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)

Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 q
trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng

Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn
chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản
phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm khơng bình thường trong

q trình sản xuất.

“Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất cả mọi
thành viên của cơng ty ln phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Nhờ nguyên
tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi
kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.

Gốc rễ thành cơng chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một
chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ cơng
việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa
là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phịng thí nghiệm. Họ
phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.
Quy trình sản xuất của Toyota
a. Sự liên kết giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền sản xuất
3 giai đoạn của quy trình kế hoạch.

14


• Kế hoạch sản xuất theo tháng: số lượng sản xuất sẽ được quyết định một lần theo
tháng.
• Kế hoạch sản xuất chi tiết: chi tiết được quyết định 4 lần trong một tháng dựa trên
đơn đặt hàng nhận được từ nhà mơi giới.
• Kế hoạch sản xuất hàng ngày: mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành dựa trên
sự thay đổi ở đơn hàng cuối cùng nhận được
b. Sản xuất đúng lúc
- Thiết bị: khả năng kết hợp trong những chiếc xe ngay lập tức với những đặc điểm kỹ
thuật khác nhau.
- Hoạt động: có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết và phần công
việc khác nhau.

c. Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng
Quản trị Hàng tồn kho
Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn
kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật nó có
nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong
nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí
trong tồn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “
buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự
thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ
mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.
Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để cơng nghệ máy tính. Việc lưu
kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống quản lý nhà kho
hợp nhất giám sát tồn bộ q trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập
nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ
thống thu thập dữ liệu bằng tần số vơ tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng với
những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền, …
Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:

15


➢
Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp
xác định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này
được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những máy
đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được chuyển đến
máy chủ thông qua đường link khơng dây.
➢
Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS :
warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi

mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thơng báo vị trí
lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.
➢
Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt
động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chun chở sẽ được trang bị với
máy điện tốn cơng nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của hàng trong
kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính
xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.
➢
Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng
đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ và
giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân đo
hàng và hệ thống kê khai hàng hóa.
Sa
Phân phối xe ở đại lý và Dịch vụ khách hàng
Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ
mật thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam Toyota có mạng lưới bán hàng và dịch
vụ lên tới 72 đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc, Toyota Việt
Nam đảm bảo rằng khách hàng của mình ln nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp
ứng tiêu chuẩn Toyota.
Mạng lưới đại lý của Toyota có thể mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng với đội
ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện đại và hệ thống cung
cấp phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn đáp ứng được
yêu cầu của khách hàng, Toyota đã thành lập trung tâm đào tạo tại trụ sở chính (Thị
trấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các kỹ thuật viên.

16


Chính sách bảo hành của Toyota đảm bảo mang lại niềm tin cho khách hàng khi mua

xe.
Đánh giá mơ hình chuỗi cung ứng
Ưu điểm
Điểm mạnh thứ nhất của mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota là việc lên kế
hoạch hoạt động được xử lý một cách tinh gọn. Độ phức tạp trong các thiết kế của sản
phẩm đã được giảm một cách tối đa nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng cho xe. Việc
dự báo nhu cầu thị trường, tìm hiểu thị hiếu và thu thập thơng tin phản hồi từ phía
khách hàng được tiến hành thường xuyên để đồng bộ kế hoạch thu mua, sản xuất và
bán hàng với nhau nhằm tránh được các rủi ro và sai số.
Bên cạnh việc thiết kế chuỗi hoạt động tinh gọn, Toyota còn tập trung thực hiện tốt
việc lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cũng như quan hệ với khách hàng. Chúng ta có
thể thấy việc tạo mối quan hệ với nhà cung cấp đóng vai trị rất quan trọng trong quản
trị chuỗi cung ứng. Sự cộng tác tốt sẽ có thể khích lệ nhà cung cấp chun biệt hóa vào
một loại sản phẩm nào đó, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đảm bảo thời
gian giao hàng đúng tiến độ. Tuy nhiên, Toyota chọn lựa các nhà cung cấp chỉ để sản
xuất những sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hóa, dễ sản xuất, khơng cần công nghệ cao
chẳng hạn các phụ tùng, bộ phận đơn giản như ghế, kính, túi khí… Cơng ty trực tiếp
sản xuất các bộ phận chứa bí quyết cơng nghệ như máy móc hoặc các hệ thống đặc
trưng khác. Đối với khách hàng, Toyota tạo được một hệ thống chăm sóc khách hàng
tốt và thường xuyên thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng lẻ cũng như khách
hàng đại lý.
Điều quan trọng mà chúng ta có thể thấy ở Toyota trong quản trị chuỗi cung ứng là
việc thuê ngoài dịch vụ hậu cần. Toyota đã hợp tác với các công ty chuyên cung cấp
dịch vụ hậu cần để cùng tìm ra những phương án tốt nhất trong quy trình quản lý hậu
cần nội bộ. Việc làm này giúp công ty giảm được chi phí đầu tư cho hậu cần, tâm dụng
tốt năng lực hoạt động của bên cung cấp dịch vụ và hợp tác với họ để đưa ra phương
thức quản trị hậu cần tốt nhất. Đây là điều mà các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt
Nam có thể học hỏi trong q trình quản trị chuỗi cung ứng.
Cuối cùng, thành cơng của Toyota cịn được làm nên bởi sự lưu chuyển rông khắp các
cấp bậc quản lý của các luồng thông tin. Các nhân viên từ trên xuống dưới đều lắng

nghe và chia sẻ thông tin lẫn nhau cũng như các nhân viên bán hàng trao đổi thông tin
17


thường xuyên với đại lý, phòng kế hoạch trao đổi thông tin với các nhà cung cấp.
Luồng thông tin qua lại giữa nhiều bậc quản lý giúp Toyota có thể giải quyết các vấn
đề tận gốc ngay khi nó mới nảy sinh.
Nhược điểm
Để thực hiện quản trị chuỗi cung ứng theo hướng tinh gọn, cơng ty Toyota tối thiểu hóa
số lượng các nhà cung cấp. Tuy nhiên vấn đề nảy sinh ở đây là khi nhà cung cấp ở một
khu vực nào đó có vấn đề (có thể là do nội tại nhà cung cấp hoặc có thể là do các điều
kiện bất khả kháng như thiên tai, cháy nổ…) dẫn đến việc chậm giao hàng mà công ty
Toyota chưa kịp mua hàng thay thế từ nhà cung cấp khác thì tồn bộ hoạt động của
chuỗi cung ứng sẽ bị gián đoạn.
Điểm hạn chế tiếp theo là Toyota sự cồng kềnh và phức tạp trong hệ thống các nhà
cung cấp của Toyota; tuy số lượng nhà cung cấp được giảm xuống một cách tối đa
nhưng các nhà cung cấp bậc 1 sẽ làm việc với các nhà cung cấp bậc 2, 3, 4 vì vậy tổng
số nhà cung cấp vơ hình chung sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng
và khi đó Toyota khó mà xác định những vấn đề nảy sinh của mỗi nhà cung cấp và khó
giải quyết vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng.
Cuối cùng, điểm hạn chế nữa mà Toyota gặp phải gần đây là do yêu cầu mở rộng chuỗi
cung sản phẩm xe hơi quá nhanh chóng đồng nghĩa với việc Toyora phải làm việc với
nhiều nhà cung ứng mới, xa lạ và những người này khơng có hiểu biết sâu sắc về văn
hóa của Toyota. Yêu cầu đặt ra là Toyota phải nhấn mạnh tới lĩnh vực kiểm sốt chất
lượng nhưng khơng có gì được thực hiện, vì tất cả đang hướng tới mục tiêu vượt
General Motors về tổng sản lượng ôtô để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới. Và
khi Toyota sốn ngơi của General Motors cũng là lúc các vấn đề nảy sinh trong chất
lượng sản phẩm đối với Toyota. Phần chính của các vấn đề này không nằm trong các
nhà máy thuộc sở hữu của Toyota mà liên quan đến các nhà máy cung ứng phụ tùng.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Củng cố logistics: Sự hợp nhất chuỗi cung ứng
❖
Mơ hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung
ứng, vì các bộ phận cung ứng khơng phải hồn tồn “bình đẳng” với nhau. Việc mơ
hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn
tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hồn thành một
q trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng
khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung
ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần.
18


❖
Phải ln tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha
trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và
đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt
cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất
trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các
cuộc khủng hoảng về lượng cung.
❖
Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là
người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận
cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp
khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là khơng thể được. Các dữ liệu sản phẩm
tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực
tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu
thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những cơng ty
chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và khơng có thói quen kiểm
sốt các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều nào.
❖

Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho
có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng,
thì nó có thể trở thành kho an tồn của cơng ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành
phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải
việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dịng
chảy” hàng hóa trên tồn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết
❖
Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu chỉ
theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hồn thành q
trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số
chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có
đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến
động của tỷ giá hối đối… có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối
và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng.
----------------------------------------Thank you ------------------------------------------------

19