Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh.doc.DOC

Lời mở đầu
Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh là
một chủ trơng lớn của công ty t vấn xây dựng và PTNT. Nhà máy đợc xây
dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá. Đồng
thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm đợc coi là mới mẻ trên thị trờng Việt
Nam và quốc tế,đó là nớc dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra một khối lợng
doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần hoá công ty. Sau
một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên
cứu: Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực
phẩm Nh Thanh. Đề tài nhằm phần nào cho chúng ta thấy đợc công tác
chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty t vấn và PTNT. Đề tài này sẽ giúp
cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần làm trong công tác chuẩn bị
nhân lực cho một dự án.
Đề tài này sẽ đợc nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác
hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án. Thứ hai,
đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng
công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực cho dự
án. Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phơng pháp luận: Ph-
ơng pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tahm khảo khác
và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình chuẩn bị nhân lực cho
dự án của công ty T Vấn Xây Dựng và PTNT.
Nội dung bài viết gồm 3 phần:
Chơng I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển
dụng lao động.
1
Chơng II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy
chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh - Dây chuyền chế biến nớc giải
khát.
Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hớng dẫn: TS Vũ Hoàng

Ngân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiền lơng đã giúp
tôi nghiên cứu đề tài này.
2
Chơng I: lý luận cơ bản về hoạch định, tuyển
dụng lao động
I. lý luận cơ bản về hoạch định tnns
I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực).
Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và các chơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số
ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
Hoặc nói một cách khác:
Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số ngời,
có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu.
Nh vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực)
là phơng pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và vì
vậy nó đợc xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi
giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Một Số kháI niệm.
Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng nh phòng ngừa các rủi ro trong lai. Có bốn khái niệm hay
từ ngữ đợc sử dụng trong dự báo. Đó là:
- Trớc nhất, đó là khái niệm xu hớng lâu dài hay xu hơng trờng kỳ (the
long-run trend): Xu hớng lâu dài là xu hớng dự báo nhu cầu đối với sản
phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thờng là năm năm trở lên trong tơng lai.
Thấy trớc xu hớng này là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm
đợc đủ ngời có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng
và đào tạo nhân sự trớc. Lý do rất đơn giản là có một số loại công nhân chỉ
cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần lễ hay vài tháng, nhng có loại
phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng đảm nhận các nhiệm vụ mới.

- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical
variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà
chúng ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng xảy ra
trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu rõ đợc các vấn đề này rất quan trọng bởi
3
vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu cao của
chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn định.
Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hớng trờng kỳ là lên cao, nhng vẫn cá
sự suy thoái tạm thời về nhân sự.
- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ
(seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên
đoán đợc một cách hợp lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm. Những
thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất.
- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random
variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình
nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy tr-
ớc những thay đổi này.
I. 2. Nhiệm vụ của hoạch định TNNS
Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:
- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt đợc của từng cá nhân trong
doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tơng lai.
- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con ngời mà doanh nghiệp yêu cầu
đảm bảo bù đắp lại chi phí cho ngời lao động trong kỳ kế hoạch.
I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn
nhân lực)
Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS
rất quan trọng ở chỗ:
- Giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc thực chất đội ngũ ngời làm
việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần đợc khai
thác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến đợc số ngời cần đợc bổ sung do
yêu cầu của sản xuất và số lợng cần đợc thay thế do các nguyên nhân xã hội
để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra đợc liên tục.
- Giúp cho các doanh nghiệp xác định đợc số tiền công để trả cho
ngời lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả.
4
I.4 Tiến trình hoạch định nhân sự.
1. Bớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Sơ đồ 2: Bớc 1 trong tiến trình hoạch định TNNS
5

Các kế hoạch tổng thể
Phân tích
công việc
Chúng ta cần nhân lực
nào để hoàn thành
công việc
Nhân lực nào đã
có sẵn trong cơ
quan
Có ăn khớp
không
Nếu không chúng ta cần loại
người nào và làm cách nào
để tuyển mộ họ

Đánh giá thành
tích

Ngân hàng dữ

kiện của cơ quan


Đào tạo
Phát triển nhân
viên và cấp quản
trị

N
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu
tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan
sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trớc tiên. Sau đó,
chúng ta nghiên cứu khối lợng sản phẩm đáp ứng với khối lợng doanh thu
này. Sau cùng, chúng ta mới ớc tính lực lợng lao động cần thiết đáp ứng nhu
cầu sản xuất. Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác
sau đây:
- Số lợng ngời thay thế dự kiến (hậu quả của số ngời nghỉ việc hay
mãn hợp đồng)
- Chất lợng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc
xâm nhập vào những thị trờng mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đa đến gia tăng
năng xuất.
- Nguồn tài chính có sẵn.
I.1 Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào
đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Chẳng hạn
nh một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải đợc tính

6
toán gồm có số đơn vị máy sẽ đợc sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và nhiều
hoạt động khác. Những hoạt động này sau đó sẽ đợc chuyển thành số giờ
công lao động của một ngời. Chẳng hạn nh để sản xuất 10000 máy trong
một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công lao đọng trong suốt một tuần lễ
vơí 40 giờ công/ngời. Nếu chia 5000 giờ công cho 40 giờ công/ ngời, ta sẽ
cần phải có 125 công nhân trong dây truyền lắp ráp
I.2 Dự báo khả năng sẵn có về TNNS.
Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phơng tện ớc
tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy
nhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cần phảỉ
xem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cung cấp nhân
sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài.
Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tơng lai,
cũng có khả năng trong tơng lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý
do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề
phức tạp này. Rất nhiều trờng hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ
năng và cha đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tơng lai. Trờng hợp
này cần phải có các khoá huấn luyện....
2. Bớc 2: Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả
năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đề xuất một
số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. nếu công ty đủ khả năng cung
ứng nhu cầu. Công ty có nên áp dụng chính sách có không hay cần sắp xếp
lại. Trong trờng hợp d thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động
nh thế nào? Và trờng hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế
hoạch cụ thể. Trong cả hai trờng hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc,
tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình lên cho ban
giám đốc phê duyệt.
3. Bớc 3: Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ
phối hợp với trởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch
TNNS theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
7
3.1 Khiếm dụng nhân viên
Trong trờng hợp khiếm dụng nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả
năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo đúng
khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả
năng và tiềm năng của công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại
TNNS.
Trong trờng hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một
chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Sau đây là
các chơng trình cụ thể:
3.1.1 Thuyên chuyển
Nhờ các loại hồ sơ lu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên
chuyển nhân viên (transfers). Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại
thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên
chuyển nhân viên (personnel transfers). Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất. Còn thuyên chuyển nhân viên
nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn
và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì ngời lao động lại thích thay
đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có ngời lại không vui khi làm việc
chung với số ngời nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm việc với tập thể
khác.
3.1.2 Thăng chức
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng thăng
chức cho một số ngời nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên
(seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức. Tuy nhiên, ngày
nay ngời Mỹ và ngời Nhật còn áp dụng các phơng pháp trắc nghiệm trong
việc thăng thởng. Đối với ngời Mỹ việc thăng thởng chủ yếu dựa vào thành

tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu.
3.1.3 Giáng chức
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ áp
dụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tại Việt
Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên. Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp
và khó khăn. Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn sự phản đối
sẽ tăng lên gấp bội. Ngoài những lý do khách quan nh lời biếng, thiếu khả
8
năng, năng lực, không chịu hỏi... Nhà quản trị còn áp dụng chính sách giáng
chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinh điển gọi là nguyên tắc
peter (the peter principle). Lý thuyết này cho rằng nhiều công nhân và nhiều
cấp quản trị có khuynh hớng đợc thăng cấp tới một vị trí cao hơn là khả
năng. Họ công tác rất tốt và đợc đánh giá rất cao đối với công tác cũ, đến
nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của chức vị đó cho đến khi họ hoàn
thành công tác một cách tồi (không nh xa nữa)
3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn.
Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theo
nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên
từ nguồn bên ngoài.
3.2 Thặng d nhân viên (surplus of personnel)
Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về TNNS,
nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao. Trong trờng hợp thặng
d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:
- Hạn chế tuyển dụng lại
- Giảm bớt giờ lao động
- Cho về hu sớm. Đây là vấn đề rất lớn đối với ngời Nhật. Hậu quả
của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách lơng
bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hu sớm ở lứa tuổi
50, mực dù họ rất thiếu nhân viên.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)

4. Bớc 4. Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra xem xét
các kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.
Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài học và
tích luỹ kinh nghiệm.
I.5 Các phơng pháp dự báo tài nguyên nhân sự
Có rất nhiều phơng pháp dự báo TNNS. Sau đây là một số phơng pháp
có thể áp dụng đợc tại Việt Nam.
9
1. Phân tích xu hớng (Trend Analysis)
Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hớng tuyển
dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác
định xu hớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tơng lai.
Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng suất,
cũng sẽ ảnh hởng tới nhu cầu tuyển dụng.
2. Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng
hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt đợc kế hoạch doanh thu
đó. Kỹ thuật này cũng giống nh dự báo yêu cầu về các loại nhân sự khác
nhau. Chẳng hạn, nếu bạn tính toán đợc tỷ suất giữa mại viên và th ký, bạn
có thể tính toán đợc phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ trợ cho số mại viên
trong tơng lai.
3. Phân tích tơng quan (Correlation Analysis)
Phân tích tơng quan là tìm mối tơng quan giữa 2 biến số. Trong trờng
hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố xem có t-
ơng ứng với nhau hay không. Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất kinh doanh so
với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp. Nếu nh có sự tơng quan, các
nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự
báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tơng quan tơng đối chính xác hơn là phân
tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xu hớng trong dự báo nhu cầu nhân sự.

4. Sử dụng máy vi tính (Computer)
Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quan
trọng của máy vi tính trong quản trị. Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệ
thống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Ngày
nay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lại
những kết quả đáng mừng.
5. Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement)
Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phơng pháp dự báo nào đi chăng nữa thì
trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng. Hiếm khi
chúng ta thấy rằng xu hớng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tơng quan nh đã
10
trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tơng lai. Do đó, nhà quản trị cần
phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin
rằng sẽ thay đổi trong tơng lai.
6. Kỹ thuật Delphi
Chính vì những thay đổi khó lờng đợc mà nhà quản trị đã sử dụng ph-
ơng pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đa ra. Mục đích ban
đầu của phơng pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ trầm trọng ảnh
hởng tới nớc Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử xảy ra. Kỹ thuật
Delphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt đợc sự nhất trí giữa một số chuyên
gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn. Theo lý
tởng các chuyên viên không biết ai tham gia loạt phỏng vấn này. Các bớc đó
nh sau:
6.1. Vấn đề đợc đa ra cho một nhóm chuyên viên dớí dạng bảng vấn
lục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp.
6.2. huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.
6.3 quả đợc thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo
bảng vấn lục mới đợc đính lại và rõ ràng hơn.
6.4. huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ nh thế
tiếp tục cho đến khi họ đạt đợc sự nhất trí.

Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp
dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.
11
7. Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ
thuật khác nh kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base
foressting), phơng pháp từ dới lên (bottom up approach nghĩa là cấp
dới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phơng pháp mô phỏng áp dụng
trong máy tính (simulation)....
II. lý luận cơ bản về tuyển dụng lao động
II.1 Các khái niệm cơ bản.
1. Khái niệm về tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Nh vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công tác tuyển chọn. Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động
để có cơ hội lựa chọn những ngời thích hợp. Ngày nay, khi có nhu cầu tuyển
mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phơng tiện thông tin đại chúng nh
đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo... Đây là những hình thức đã giúp
cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều ngời tới đăng ký.
Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhng chủ yếu
từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè của
nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các
hãng khác hay các trờng đại học và cao đẳng hoặc những ngời thất nghiệp
hay công nhân làm nghề tự do). Nhng bất kể tuyển từ nguồn nào cũng phải
có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có u và nhợc điểm nhất định.
2. Khái niệm về tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số các
ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Lựa chọn đúng ngời, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp. Chính
vì vậy doanh nghiệp có đợc ngời đúng mà họ đang cần hay không là phụ

thuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn.
12
3. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công việc và
quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn đợc họ.
Nh vậy, khi lựa chọn đợc những ngời thích hợp thì cha thể dừng lại ở
đó đợc, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ nh thế nào đó để đạt đ-
ợc hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Tóm lại, công
tác tuyển dụng mà đợc thúc đẩy tốt thì là một trong những yếu tố quyết định
sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào.
II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lực
trong một tổ chức
Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong công
tác quản lý nhân sự trong tổ chức. Công ty có đợc ngời đúng mà họ đang
cần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên. Vì thế, chỉ
một sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ra những tổn thất
nặng nề cho Công ty. Do đó, ngày nay công tác tuyển chọn đang đợc các
Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mình xét về tầm vĩ mô
thì công tác tuyển chọn có những vai trò nh sau:
- Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức.
- Tuyển dụng lao động luôn hớng tới sự cân bằng cung - cầu lao động
cho tổ chức.
- Tuyển dụng lao động góp phần làm chuyển dịch quy mô và cơ cấu
lao động.
- Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lợc để đạt đợc mục tiêu của
tổ chức.
Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phần
lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu đợc nhiều lợi nhuận là cơ sở để mở
rộng và tăng qui mô sản xuất
II. 3 Các yếu tố ảnh hởng tới tuyển dụng.

1. Môi trờng bên trong.
Môi trờng bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty nh khả
năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công ty và
13
các hoạt động xã hội, quảng cáo. Mặt khác, còn những yếu tố về các quan
hệ công đoàn, các chính sách về tiền lơng, tiền thởng.... Tất cả những yếu tố
này có đợc ngời lao động và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút ngời lao
động khi Công ty tiến hành tuyển chọn.
Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Nhng yếu
tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính không
cho phép thực hiện một cách có quy mô. Nh vậy, nhiều khi khả năng tài
chính là một cản trở, ảnh hởng rất lớn đến tuyển chọn lao động. Mỗi Công
ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải
hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban
đều phải có mục tiêu của mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một
yếu tố môi trờng ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh
doanh, tài chính và quản trị nhân lực.
Theo Stephen P. Robbins thì môi trờng rất quan trọng tiềm ẩn trong tổ
chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức. Đó là hệ thống ý nghĩa hay
giá trị đợc chia sẻ. Những giá trị đợc chia sẻ này xác định, ở một mức độ
lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ nh thế nào.
Những giá trị và niềm tin đợc chia sẻ này tạo nên các chuẩn mực cho họ
theo. Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu không khí văn hoá của
Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải mái, chắc chắn các
cấp quản trị sẽ chọn đợc những ngời có đầu óc thông minh, có tham vọng và
nhất là năng động và óc sáng kiến. Việc tuyển dụng còn ảnh hởng bởi phản
ứng của công đoàn chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không
bình đẳng, phân biệt đối xử.
2. Môi trờng bên ngoài.
Các yếu tố ảnh hởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bên

ngoài đợc gọi là môi trờng bên ngoài. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế
dân số - lực lợng lao động, luật lệ của nhà nớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị.
Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặc
kinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trì lực
lợng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Công ty
14
phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ việc giảm
phúc lợi. Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, và ngợc lại.
Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nớc ảnh hởng rất lớn đến tuyển
dụng lao động. Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nắc
thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó
kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức.
Luật lệ của nhà nớc và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnh h-
ởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức. Luật lệ lao động và
khoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho công tác
tuyển dụng của các Công ty thay đổi theo.
II. 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một
công việc cụ thể.
Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một
công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn thành
công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công
việc. Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất và đặc
điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác định rõ
những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối
với ngời thực hiện công việc đó. Nh vậy, phân tích công việc sẽ cung cấp
cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công
việc nào đố trong mối tơng quan giữa công việc đó với công việc khác và

kiến thức kỹ năng cần thiết cũng nh điều kiện làm việc.
Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu
hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc đợc hoàn tất?
- Công việc đợc thực hiện ở đâu?
- Công nhân làm việc đố nh thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
15
- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác
tuyển dụng lao động vì:
Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nh ngời lao động
hiểu rõ hơn đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng nh
kết quả đạt đợc, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong việc bố trí sắp
xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên mộtk cách kịp thời và hợp lý.
Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngời lao động
đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng về
mức lơng thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công
việc. Đồng thời giảm bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về
công việc hay trình độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp tiết kiệm thời
gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó nhà quản trị có
cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ,
tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để
tuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trớc tiên cần xác
định rõ cán bộ đó sẽ làm đợc công việc gì? Hay chính là những tiêu chuẩn
đợc xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu
chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu

và qua đó sẽ chọn đợc ngời phù hợp với công việc. Để xây dựng đợc những
tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tác phân tích công việc thật
tốt tức là phân tích công việc sẽ đa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện
công việc và tiêu chuẩn đối với ngời thực hiện một cách chính xác và cụ thể.
Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho ngời lao động hiểu rõ đợc
mình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì? Khi
nào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc có vai trò
quan trọng đối với tất cả ngời lao động tham gia tuyển mộ tuyển chọn và
ngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyển dụng. Về
thực chất phân tích công việc là đa ra bản tóm tắt, mô tả công việc và những
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng nh bản yêu cầu đối với ngời thực hiện
công việc. Những bản này chính là cơ sở để tuyển dụng lao động.
16
Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn đ-
ợc xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiện công
việc. Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá đợc trình độ của
cán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán
bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Đăc biệt quan trọng hơn phân
tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ
máy tổ chức có hiệu quả hơn. Nh vậy, trong quá trình sử dụng nguồn nhân
lực, nói chung các nhà quản trị phải thờng xuyên thực hiện công việc và sử
dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích công việc là cơ sở để sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan
trọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quả
của tuyển chọn, tuyển mộ lao động. Do vậy, ta có thể khẳng định Phân tích
công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động. Và muốn thực hiện tốt những
yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:
+ Xác định công việc một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng nh những tiêu chuẩn của

công việc phải đợc mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện công việc để
thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.
II. 5 Quá trình tuyển dụng:
1. Quá trình tuyển mộ.
Nh đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình
thu hút những ngời lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến
đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Nh vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi nhà
quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực. Phiếu này tả rõ
các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày
tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này giám đốc
nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu
chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp đợc tuyển mộ phải hội đủ
các tiêu chuẩn trình độ nào.
17
Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên
ngoài từ các nguồn khác nhau nh các trờng đại học, cao đẳng và các công ty
khác.
Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo sơ
đồ sau:

18
Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
1.1 Nguồn tuyển mộ.
1.1.1 Nguồn nội bộ.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc của
Công ty nh tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, xí

nghiệp, tuyển ngời qua quảng cáo, hoặc thông qua các cơ quan dịch vụ lao
động. Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc
trong tổ chức thờng đợc u tiên hàng đầu do các thuận lợi:
19
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định TNNS
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Các phương pháp
bên ngoài
Các phương pháp
nội bộ
Nguồn bên ngoàiNguồn nội bộ
Cá nhân được tuyển mộ
- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc
trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn và
hiệu suất cao hơn.
- Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc. Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc và sẽ ít bỏ việc.
- Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công
ty và dễ tìm ra cách để đạt đợc mục tiêu đó.
- Nhân viên của Công ty đã đợc thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Tuyển mộ nhân viên
trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Mặc dù yếu tố nổi bật đó là
yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một ngời nào đó mà không
có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công ty. Tuy nhiên công
tác này đang gặp phải một số khó khăn.
1.1.2 Nguồn bên ngoài:

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân
viên, nhân viên cũ của Công ty, ngời nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng
công ty khác, các trờng đại học cao đẳng, ngời thất nghiệp...
(1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty th-
ờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở
thành một nhân viên tốt. Họ thờng giới thiệu cho Công ty những ngời có
khả năng và có chất lợng.
(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty nhng
vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làm việc cho
Công ty.
(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những ngời lao động đến nộp đơn
xin việc, đợc coi nh những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng
quảng cáo tìm ngời.
(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này
có nhiều u điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty không
20
phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và thời gian
tập sự ngắn.
(5) Các trờng đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn
ngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty. Bởi
vì những ngời từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có
nhiều sáng kiến.
(6) Ngời thất nghiệp: Là những ngời lao động trên thị trờng và
họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lực
trình độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.
1.2 Phơng pháp tuyển mộ.
Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọn
một hay nhiều phơng pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo
chí, trên các phơng tiện thông tin đai chúng. Phơng pháp này hiện nay thờng
đợc các Công ty áp dụng. Công ty cũng có thể sử dụng phơng pháp cử

chuyên viên tuyển mộ đến các trờng đại học, cao đẳng, có nhiều Công ty
còn sử dụng phơng pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc
làm (các Công ty tuyển dụng). Công ty cũng có thể nhận sinh viên thực tập,
phơng pháp cuối cùng mà Công ty có thể sử dụng là nhờ nhân viên giới
thiệu.
2. Quá trình tuyển chọn:
Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào để
hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con ngời lao động. Mặt
khác, khi một công nhân không đủ trình độ đợc tuyển do sự lựa chọn kém
thì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty. Chính vì vậy, đòi hỏi
công tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lợng cao

21
2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn
Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con ngời vào
làm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây:
-Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt
tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
-Tuyển những ngời có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp .
- Tuyển những ngời có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ đợc giao .
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặc
theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã
hội .
Nội dung tuyển chọn là xây dựng đợc các nguyên tắc bớc đi và phơng
pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn thờng đợc tiến
hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phơng pháp và bớc đi cổ diển
thờng đợc áp dụng là:

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về
trình độ chuyên môn của ngời xin việc .
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngời xin việc
các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra .
- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và ngời xin việc
- Căn cứ vào kiểm tra sc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả năng
chuyên môn .
- Về tiền lơng đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ ngời đứng
đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho ngời đợc tuyển
chọn
Trách nhiệm tuyển mộ thuê mớn và sắp xếp ngời lao động thờng đợc
giao cho phòng quản trị nhân lực
22
2.2 Quá trình tuyển chọn :
Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên đợc phác hoạ dới sơ đồ sau :
Sơ đồ 4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
23
Người được tuyển mộ nộp đơn
Tuyển dụng bổ nhiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Khám sức khoẻ
Quyết định tuyển chọn
Tham khảo và kiểm tra lý lịch
Xem xét mẫu đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Những
ứng cử

viên bị
loại bỏ
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế. Tuy nhiên, tiến trình này
còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Do đó, có nhiều tr-
ờng hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ tự. Tiến trình
này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau đó đến giai đoạn
phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu,
tham khảo và su tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khoẻ, và tuyển
dụng chính thức. Đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên một cách chính thức.
Tuy nhiên, trớc khi tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất chu đáo.
Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân
viên.
Giai đoạn chuẩn bị.
Trớc khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất kỹ.
Ngoài những chuẩn bị về vật chất nh tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc
nghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu
chuẩn công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại
ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Đồng thời còn giúp các chuyên gia soạn
thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp.
Giai đoạn chính thức.
2.2.1. Bớc 1: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ đợc tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các
ứng viên đợc chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là lần
đầu tiên các ứng viên đợc tiếp xúc với Công ty một cách chính thức. Chính
vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải đợc diễn ra trong bầu không khí lịch
sự thoải mái. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ
yêu cầu, không phù hợp với công việc.
2.2.2. Bớc 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc.

Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có thể thu thập đợc
những thông tin cơ bản về ngời lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu đơn
xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh. Nội
dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên nào
đạt đợc tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển.
24
2.2.3. Bớc 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.
Đây là phơng tiện để đánh giá các đăc trng cá nhân và sự phù hợp của
đối tợng dự tuyển với các yêu cầu của công việc.
Giai đoạn trắc nghiệm đợc thực hiện nhằm các mục đích sau đây :
- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, Công
ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện ngời mà
ta không biết họ có năng khiếu gì.
- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của
nhân viên.
- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.
- Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý.
- Nhân viên đợc giao cho công việc đúng khả năng.
- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi
việc do không thích hợp với công việc.
Ngày nay trắc nghiệm đã trở thành một trong hai phơng pháp chủ yếu
mà nhà quản trị nhân lực sử dụng để lựa chọn những ứng viên cho doanh
nghiệp phơng pháp trắc nghiệm này ngày nay đã đem lại rất nhiều lợi điểm.
Đó là :
- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong công việc làm tới
mức độ nào.
- Khám phá đợc những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng
viên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết.
- Kết quả chính xác hơn phơng pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn
phần nào thành kiến hay khuynh hớng của ngời phỏng vấn

- Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm đợc các sắc thái đặc
biệt về cá tính, cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên
Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển đợc ngời có năng suất lao động
cao nh vừa trình bày ở trên
Phơng pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ Công ty nào chỉ
biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì thế, Công ty phải có
25