Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh.doc

LỜI MỞ ĐẦU
Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh là
một chủ trương lớn của công ty tư vấn xây dựng và PTNT. Nhà máy được
xây dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá.
Đồng thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm được coi là mới mẻ trên thị
trường Việt Nam và quốc tế,đó là nước dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra
một khối lượng doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần
hoá công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa
chọn đề tài nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà
máy chế biến thực phẩm Như Thanh”. Đề tài nhằm phần nào cho chúng
ta thấy được công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty tư vấn và
PTNT. Đề tài này sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần
làm trong công tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án.
Đề tài này sẽ được nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác
hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án. Thứ
hai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển
dụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực
cho dự án. Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phương
pháp luận: Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài
liệu tahm khảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình
chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty Tư Vấn Xây Dựng và PTNT.
Nội dung bài viết gồm 3 phần:
Chương I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển
dụng lao động.
1
Chương II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà
máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biến
nước giải khát.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: TS Vũ

Hoàng Ngân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiền
lương đã giúp tôi nghiên cứu đề tài này.
2
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH,
TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
I. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH TNNS
I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực).
Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số
lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
Hoặc nói một cách khác:
Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số
người, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu.
Như vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân
lực) là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương
lai và vì vậy nó được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham
gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• MỘT SỐ KHÁI NIỆM.
Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong lai. Có bốn khái niệm
hay từ ngữ được sử dụng trong dự báo. Đó là:
- Trước nhất, đó là khái niệm xu hướng lâu dài hay xu hương trường
kỳ (the long-run trend): Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối
với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thường là năm năm trở lên
trong tương lai. Thấy trước xu hướng này là điều rất quan trọng bởi vì một
hãng sẽ không tìm được đủ người có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họ
không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trước. Lý do rất đơn giản
là có một số loại công nhân chỉ cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần
lễ hay vài tháng, nhưng có loại phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng

đảm nhận các nhiệm vụ mới.
- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical
variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động
mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng
xảy ra trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu rõ được các vấn đề này rất quan
3
trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu
cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn
định. Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hướng trường kỳ là lên cao,
nhưng vẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự.
- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ
(seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên
đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm.
Những thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất.
- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random
variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình
nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy
trước những thay đổi này.
I. 2. Nhiệm vụ của hoạch định TNNS
Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:
- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong
doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai.
- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầu
đảm bảo bù đắp lại chi phí cho người lao động trong kỳ kế hoạch.
I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn
nhân lực)
Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS
rất quan trọng ở chỗ:
- Giúp cho các doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người
làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần

được khai thác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần được bổ sung
do yêu cầu của sản xuất và số lượng cần được thay thế do các nguyên
nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra được liên
tục.
- Giúp cho các doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả cho
người lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả.
4
I.4 Tin trỡnh hoch nh nhõn s.
1. Bc 1: ra nhu cu v d bỏo nhu cu.
S 2: BC 1 TRONG TIN TRèNH HOCH NH TNNS
5

Các kế hoạch tổng thể
Phân tích
công việc
Chúng ta cần nhân lực
nào để hoàn thành
công việc
Nhân lực nào đã
có sẵn trong cơ
quan
Có ăn khớp
không
Nếu không chúng ta cần loại
người nào và làm cách nào
để tuyển mộ họ

Đánh giá thành
tích

Ngân hàng dữ
kiện của cơ quan


Đào tạo
Phát triển nhân
viên và cấp quản
trị

N
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu
tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ
quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau
đó, chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng
doanh thu này. Sau cùng, chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần
thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính
đến những yếu tố khác sau đây:
- Số lượng người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc
hay mãn hợp đồng)
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ,
hoặc xâm nhập vào những thị trường mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng
năng xuất.
- Nguồn tài chính có sẵn.
Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa

vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Chẳng
hạn như một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải
6
được tính toán gồm có số đơn vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao
nhiêu và nhiều hoạt động khác. Những hoạt động này sau đó sẽ được
chuyển thành số giờ công lao động của một người. Chẳng hạn như để sản
xuất 10000 máy trong một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công lao
đọng trong suốt một tuần lễ vơí 40 giờ công/người. Nếu chia 5000 giờ
công cho 40 giờ công/ người, ta sẽ cần phải có 125 công nhân trong dây
truyền lắp ráp
Dự báo khả năng sẵn có về TNNS.
Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phương tện
ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào.
Tuy nhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cần
phảỉ xem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cung
cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên
ngoài. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong
tương lai, cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt
động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp
để giải quyết vấn đề phức tạp này. Rất nhiều trường hợp số công nhân
hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công
việc trong tương lai. Trường hợp này cần phải có các khoá huấn luyện....
2. Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và
khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đề
xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. nếu công ty đủ khả
năng cung ứng nhu cầu. Công ty có nên áp dụng chính sách có không hay
cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính
sách gì và hành động như thế nào? Và trường hợp thiếu nhân viên, công ty
cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, giám

đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của
công ty, và trình lên cho ban giám đốc phê duyệt.
7
3. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế
hoạch TNNS theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
3.1 Khiếm dụng nhân viên
Trong trường hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo
khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo
đúng khả năng và tiềm năng của công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp
xếp lại TNNS.
Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả
một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.
Sau đây là các chương trình cụ thể:
3.1.1 Thuyên chuyển
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên
chuyển nhân viên (transfers). Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại
thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên
chuyển nhân viên (personnel transfers). Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất. Còn thuyên chuyển nhân
viên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển
chọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì người lao động lại
thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui
khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm
việc với tập thể khác.
3.1.2 Thăng chức
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng
thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm

niên (seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức. Tuy
nhiên, ngày nay người Mỹ và người Nhật còn áp dụng các phương pháp
trắc nghiệm trong việc thăng thưởng. Đối với người Mỹ việc thăng thưởng
chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu.
3.1.3 Giáng chức
8
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ áp
dụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tại
Việt Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên. Đây là một vấn đề tế nhị,
phức tạp và khó khăn. Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn
sự phản đối sẽ tăng lên gấp bội. Ngoài những lý do khách quan như lười
biếng, thiếu khả năng, năng lực, không chịu hỏi... Nhà quản trị còn áp
dụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinh
điển gọi là nguyên tắc peter (the peter principle). Lý thuyết này cho rằng
nhiều công nhân và nhiều cấp quản trị có khuynh hướng được thăng cấp
tới một vị trí cao hơn là khả năng. Họ công tác rất tốt và được đánh giá rất
cao đối với công tác cũ, đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của
chức vị đó cho đến khi họ hoàn thành công tác một cách tồi (không như
xưa nữa)
3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn.
Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theo
nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân
viên từ nguồn bên ngoài.
3.2 Thặng dư nhân viên (surplus of personnel)
Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về
TNNS, nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao. Trong trường
hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:
- Hạn chế tuyển dụng lại
- Giảm bớt giờ lao động
- Cho về hưu sớm. Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật. Hậu

quả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách
lương bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm
ở lứa tuổi 50, mực dù họ rất thiếu nhân viên.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)
4. Bước 4. Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra xem
xét các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay
9
không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài
học và tích luỹ kinh nghiệm.
I.5 Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự
Có rất nhiều phương pháp dự báo TNNS. Sau đây là một số phương
pháp có thể áp dụng được tại Việt Nam.
1. Phân tích xu hướng (Trend Analysis)
Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển
dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác
định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương
lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng
suất, cũng sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tuyển dụng.
2. Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó
(chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được kế hoạch
doanh thu đó. Kỹ thuật này cũng giống như dự báo yêu cầu về các loại
nhân sự khác nhau. Chẳng hạn, nếu bạn tính toán được tỷ suất giữa mại
viên và thư ký, bạn có thể tính toán được phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ
trợ cho số mại viên trong tương lai.
3. Phân tích tương quan (Correlation Analysis)
Phân tích tương quan là tìm mối tương quan giữa 2 biến số. Trong
trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố
xem có tương ứng với nhau hay không. Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất

kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp. Nếu như có
sự tương quan, các nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của
mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tương quan
tương đối chính xác hơn là phân tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xu
hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự.
4. Sử dụng máy vi tính (Computer)
Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quan
trọng của máy vi tính trong quản trị. Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệ
thống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Ngày
10
nay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lại
những kết quả đáng mừng.
5. Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement)
Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữa
thì trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng. Hiếm
khi chúng ta thấy rằng xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan
như đã trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tương lai. Do đó, nhà quản
trị cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà
họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai.
6. Kỹ thuật Delphi
Chính vì những thay đổi khó lường được mà nhà quản trị đã sử dụng
phương pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đưa ra. Mục
đích ban đầu của phương pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ
trầm trọng ảnh hưởng tới nước Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử
xảy ra. Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt được sự nhất trí
giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay
bảng phỏng vấn. Theo lý tưởng các chuyên viên không biết ai tham gia
loạt phỏng vấn này. Các bước đó như sau:
6.1. Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên viên dướí dạng bảng
vấn lục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp.

6.2. huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.
6.3 quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo
bảng vấn lục mới được đính lại và rõ ràng hơn.
6.4. huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ như thế
tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.
Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp
dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.
11
7. Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ
thuật khác như kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base
foressting), phương pháp từ dưới lên (bottom up approach – nghĩa là
cấp dưới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phương pháp mô phỏng
áp dụng trong máy tính (simulation)....
II. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
II.1 Các khái niệm cơ bản.
1. Khái niệm về tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công tác tuyển chọn. Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động
để có cơ hội lựa chọn những người thích hợp. Ngày nay, khi có nhu cầu
tuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phương tiện thông tin đại
chúng như đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo... Đây là những hình
thức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều người tới đăng
ký.
Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủ
yếu từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè
của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của
các hãng khác hay các trường đại học và cao đẳng hoặc những người thất
nghiệp hay công nhân làm nghề tự do). Nhưng bất kể tuyển từ nguồn nào

cũng phải có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có ưu và nhược
điểm nhất định.
2. Khái niệm về tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số các
ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Lựa chọn đúng người, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính vì vậy doanh nghiệp có được người đúng mà họ đang cần hay
không là phụ thuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn.
12
3. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công
việc và quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn được họ.
Như vậy, khi lựa chọn được những người thích hợp thì chưa thể
dừng lại ở đó được, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ như thế
nào đó để đạt được hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề
ra. Tóm lại, công tác tuyển dụng mà được thúc đẩy tốt thì là một trong
những yếu tố quyết định sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào.
II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lực
trong một tổ chức
Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong công
tác quản lý nhân sự trong tổ chức. Công ty có được người đúng mà họ
đang cần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên. Vì
thế, chỉ một sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ra
những tổn thất nặng nề cho Công ty. Do đó, ngày nay công tác tuyển chọn
đang được các Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mình
xét về tầm vĩ mô thì công tác tuyển chọn có những vai trò như sau:
- Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức.
- Tuyển dụng lao động luôn hướng tới sự cân bằng cung - cầu lao
động cho tổ chức.
- Tuyển dụng lao động góp phần làm chuyển dịch quy mô và cơ cấu

lao động.
- Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lược để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phần
lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu được nhiều lợi nhuận là cơ sở để
mở rộng và tăng qui mô sản xuất
II. 3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng.
1. Môi trường bên trong.
Môi trường bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty như
khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công
13
ty và các hoạt động xã hội, quảng cáo. Mặt khác, còn những yếu tố về các
quan hệ công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng.... Tất cả
những yếu tố này có được người lao động và đây chính là điểm hấp dẫn
thu hút người lao động khi Công ty tiến hành tuyển chọn.
Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng
yếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính
không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Như vậy, nhiều khi khả
năng tài chính là một cản trở, ảnh hưởng rất lớn đến tuyển chọn lao động.
Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản
trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ
phận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình. Mục đích hay sứ mạng
của Công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên
môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực.
Theo Stephen P. Robbins thì môi trường rất quan trọng tiềm ẩn trong
tổ chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức. Đó là hệ thống ý nghĩa
hay giá trị được chia sẻ. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một
mức độ lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ như
thế nào. Những giá trị và niềm tin được chia sẻ này tạo nên các chuẩn
mực cho họ theo. Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không

khí văn hoá của Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải
mái, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn được những người có đầu óc
thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và óc sáng kiến. Việc
tuyển dụng còn ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn chắc chắn công
đoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.
2. Môi trường bên ngoài.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bên
ngoài được gọi là môi trường bên ngoài. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh
tế dân số - lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị.
Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặc
kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trì
lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động.
Công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ
14
việc giảm phúc lợi. Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, và
ngược lại.
Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nước ảnh hưởng rất lớn đến
tuyển dụng lao động. Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳng
cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại,
rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức.
Luật lệ của nhà nước và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnh
hưởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức. Luật lệ lao động
và khoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho công
tác tuyển dụng của các Công ty thay đổi theo.
II. 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một
công việc cụ thể.
Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của

một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn
thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành
công việc. Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất
và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác
định rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công
việc đối với người thực hiện công việc đó. Như vậy, phân tích công việc
sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm
của một công việc nào đố trong mối tương quan giữa công việc đó với
công việc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng như điều kiện làm
việc.
Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu
hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân làm việc đố như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
15
- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác
tuyển dụng lao động vì:
Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người lao
động hiểu rõ hơn được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện
cũng như kết quả đạt được, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong
việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên mộtk cách
kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn
bó được người lao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng
về mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của
công việc. Đồng thời giảm bớt được số người cần phải thay thế do thiếu

hiểu biết về công việc hay trình độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp
tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ,
tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để
tuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trước tiên cần xác
định rõ cán bộ đó sẽ làm được công việc gì? Hay chính là những tiêu
chuẩn được xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc xây dựng
những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu
quả bấy nhiêu và qua đó sẽ chọn được người phù hợp với công việc. Để
xây dựng được những tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tác
phân tích công việc thật tốt tức là phân tích công việc sẽ đưa ra những yêu
cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện
một cách chính xác và cụ thể.
Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho người lao động hiểu rõ
được mình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì?
Khi nào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc có
vai trò quan trọng đối với tất cả người lao động tham gia tuyển mộ tuyển
chọn và ngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyển
dụng. Về thực chất phân tích công việc là đưa ra bản tóm tắt, mô tả công
việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như bản yêu cầu đối
16
với người thực hiện công việc. Những bản này chính là cơ sở để tuyển
dụng lao động.
Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn
được xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiện
công việc. Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá được trình
độ của cán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng cao
trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Đăc biệt quan
trọng hơn phân tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân

lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn. Như vậy, trong quá
trình sử dụng nguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thường
xuyên thực hiện công việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói
phân tích công việc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan
trọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quả
của tuyển chọn, tuyển mộ lao động. Do vậy, ta có thể khẳng định “Phân
tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động”. Và muốn thực hiện tốt
những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:
+ Xác định công việc một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng như những tiêu chuẩn của
công việc phải được mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc để
thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.
II. 5 Quá trình tuyển dụng:
1. Quá trình tuyển mộ.
Như đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình
thu hút những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến
đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Như vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi
nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực. Phiếu này
tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và
ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này giám
đốc nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu
17
chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội
đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức
hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ
từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và
các công ty khác.

Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo
sơ đồ sau:

18
SƠ ĐỒ 3: TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ NHÂN VIÊN

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
1.1 Nguồn tuyển mộ.
1.1.1 Nguồn nội bộ.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc của
Công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức,
xí nghiệp, tuyển người qua quảng cáo, hoặc thông qua các cơ quan dịch
vụ lao động. Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang
làm việc trong tổ chức thường được ưu tiên hàng đầu do các thuận lợi:
19
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH TNNS
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ
CÁC PHƯƠNG PHÁP
BÊN NGOÀI
CÁC PHƯƠNG PHÁP
NỘI BỘ
NGUỒN BÊN NGOÀINGUỒN NỘI BỘ
CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ
- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc
trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn và
hiệu suất cao hơn.
- Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc

thực hiện công việc. Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với
điều kiện làm việc và sẽ ít bỏ việc.
- Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công
ty và dễ tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó.
- Nhân viên của Công ty đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Tuyển mộ
nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Mặc dù yếu tố
nổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một người
nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công
ty. Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn.
1.1.2 Nguồn bên ngoài:
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân
viên, nhân viên cũ của Công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các
hãng công ty khác, các trường đại học – cao đẳng, người thất nghiệp...
(1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty
thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở
thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho Công ty những người
có khả năng và có chất lượng.
(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty
nhưng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làm
việc cho Công ty.
(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp
đơn xin việc, được coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty
không đăng quảng cáo tìm người.
(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này
có nhiều ưu điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty
20
không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và
thời gian tập sự ngắn.
(5) Các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn

ngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty.
Bởi vì những người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và
có nhiều sáng kiến.
(6) Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị
trường và họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều người lao động
có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.
1.2 Phương pháp tuyển mộ.
Để tuyển mộ được các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọn
một hay nhiều phương pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình,
báo chí, trên các phương tiện thông tin đai chúng. Phương pháp này hiện
nay thường được các Công ty áp dụng. Công ty cũng có thể sử dụng
phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học, cao đẳng,
có nhiều Công ty còn sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua các trung
tâm giới thiệu việc làm (các Công ty tuyển dụng). Công ty cũng có thể
nhận sinh viên thực tập, phương pháp cuối cùng mà Công ty có thể sử
dụng là nhờ nhân viên giới thiệu.
2. Quá trình tuyển chọn:
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào để
hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con người lao động.
Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được tuyển do sự lựa
chọn kém thì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty. Chính vì
vậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lượng cao
21

2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn
Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con người
vào làm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây:
-Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết có thể làm việc
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

-Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp .
- Tuyển những người có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ được giao .
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặc
theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã
hội .
Nội dung tuyển chọn là xây dựng được các nguyên tắc bước đi và
phương pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn
thường được tiến hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phương
pháp và bước đi cổ diển thường được áp dụng là:
- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về
trình độ chuyên môn của người xin việc .
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin
việc các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra .
- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc
- Căn cứ vào kiểm tra sưc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả
năng chuyên môn .
22
- Về tiền lương đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ người
đứng đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho người
được tuyển chọn
Trách nhiệm tuyển mộ thuê mướn và sắp xếp người lao động thường
được giao cho phòng quản trị nhân lực
2.2 Quá trình tuyển chọn :
Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên được phác hoạ dưới sơ đồ sau :
SƠ ĐỒ 4 : TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN
23
Người được tuyển mộ nộp đơn
Tuyển dụng bổ nhiệm

Phỏng vấn sơ bộ
Khám sức khoẻ
Quyết định tuyển chọn
Tham khảo và kiểm tra lý lịch
Xem xét mẫu đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Những
ứng cử
viên bị
loại bỏ
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế. Tuy nhiên, tiến trình
này còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Do đó, có
nhiều trường hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ
tự. Tiến trình này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau
đó đến giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắc
nghiệm, phỏng vấn sâu, tham khảo và sưu tra lý lịch, quyết định tuyển
chọn, khám sức khoẻ, và tuyển dụng chính thức. Đó là tiến trình tuyển
chọn nhân viên một cách chính thức. Tuy nhiên, trước khi tuyển chọn
nhân viên các Công ty chuẩn bị rất chu đáo. Do đó, chúng ta có thể chia
ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên.
• Giai đoạn chuẩn bị.
Trước khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất
kỹ. Ngoài những chuẩn bị về vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu
trắc nghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết
tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần

loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Đồng thời còn giúp các chuyên gia
soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp.
• Giai đoạn chính thức.
2.2.1. Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho
các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp.
Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách
chính thức. Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải được diễn ra
trong bầu không khí lịch sự thoải mái. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để
loại các ứng viên không đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc.
2.2.2. Bước 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc.
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được
những thông tin cơ bản về người lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu
24
đơn xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh.
Nội dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên
nào đạt được tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển.
25