Tài liệu Xây dựng mô hình tổ nhóm ảo ppt

Xây dựng mô hình tổ nhóm ảo

Bạn là người thích hoạt động theo nhóm. Nhóm của bạn là nơi cho kết quả làm việc cao,
nơi bạn cảm thấy mình tràn đầy năng lượng. Bạn có thể học hỏi, trao đổi kiến thức và
kinh nghiệm và giúp đỡ các thành viên khác cùng tiến bộ. Bạn tìm thấy một nơi bạn dễ
dàng bày tỏ và hỏi han những điều bạn khó nói với người khác. Bạn tin tưởng, mến yêu
và cảm thấy tự hào về những thành viên trong nhóm. Nhóm của bạn giúp bạn hoàn thành
công việc tốt hơn, đó là những người mà bạn đi tìm mỗi khi kết thúc một nhiệm vụ để nói
về những gì bạn đã đạt được. Những nhóm như vậy là những điều không ai có thể quên
được và tất cả chúng ta đều muốn là một phần trong đó. Điều này có thể so sánh với việc
bạn bắt đầu vào một cuộc chu du, bạn gặp gỡ những người lạ mặt, kết bạn và cúng khám
phá một một thế giới mới lạ và hấp dẫn vô
cùng.
Nhưng điều may mắn đó không phải ai
cũng có được. Chúng ta đều ao ước mỗi
nhóm làm việc mà chúng ta tham gia phải
khuyến khích tinh thần chúng ta, giúp ta
khai thác thế mạnh và tất nhiên là phối hợp
hiệu quả. Vậy điều gì đã làm nên sự thành
công của quá trình làm việc theo nhóm.
Làm sao để tạo ra và duy trì sự liên kết v
phối hợp trong một nhóm. Làm sao để phối
hợp nhân lực, nhiệm vụ, tổ chức và công
nghệ để tạo ra kết quả tốt nhất. Liệu có một công thức hay quy tắc nào dẫn đến sự thành
à

công này?


hối hợp hiệu quả, nhằm phân tích và xây dựng mô hình nhóm ảo phù hợp và thiết
thực.

và đang từng ngày thay đổi phong cách cũng như chất lượng làm
việc của mỗi chúng ta.
Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên của công nghệ và phối hợp công nghệ. Điều này
mang đến cho chúng ta một môi trường làm việc hoàn toàn mới, đó là làm việc với mô
hình nhóm ảo trong đó các thành viên rất ít khi phải giao tiếp trực diện với nhau. Bạn có
thể thấy thật là phức tạp. Bạn có thể nghi ngờ liệu công nghệ có thể ảnh hưởng như thế
nào đến hoạt động nhóm. Liệu chúng ta có thể tạo ra sự liên kết và tăng cường phối hợp
khi mà những liên kết truyên thống đã không còn. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu mô hình
mới mẻ này để có kiến thức khái quát về khái niệm và yêu cầu về phối hợp công nghệ và
mô hình hoạt động nhóm ảo, những trường hợp ứng dụng công nghệ điện tử trong kinh
doanh và đánh giá tác động trong hoạt động đầu tư, lựa chọn và thiết lập hệ thống công
nghệ p
Thuật ngữ “ảo” không còn là quá mới mẻ trong thời đại hiện nay. Chúng ta có thể nghe
thấy những thuật ngữ sau khá quen thuộc như mạng lưới tri thức ảo, tổ chức ảo, những
cộng đồng ảo hay nơi làm việc ảo… Tất cả những mô hình này đều dựa trên sự phối hợp
các thành tựu công nghệ
Một cách đơn giản thì Mô hình tổ nhóm ảo được định nghĩa là một nhóm mà các thành
viên hoạt động một cách tản mát, nhưng không nhất thiết là phải trên một địa bàn rộng
lớn. Cũng như trong những tổ nhóm truyền thống, những thành viên này có những kỹ
năng bổ sung, cùng thực hiện vì một mục tiêu chung hoặc các mục tiêu liên kết với nhau,
có chung định hướng tiếp cận công việc và chia sẻ trách nhiệm với nhau. Tuy nhiên, họ ít
khi phải tiếp xúc trực diện với nhau mà sử dụng phương tiện liên kết chính là hệ thống
thông tin điện tử, đồng bộ cũng như không đồng bộ, những phương tiện quản lý và chia
sẻ dữ liệu và các diễn đàn trao đổi trực tuyến… Tổ nhóm ảo không chỉ đơn thuần là
những cá nhân làm việc từ xa hay thực hiện công việc ở nhà. Họ cũng có thể làm việc ở
gần nhau, nhưng phối hợp với nhau thông qua các phương tiện điện tử.
Một nhóm ảo thường có 3 điểm khác biệt chính: Khác biệt về thời gian, nơi chốn và về
văn hóa. Các thành viên trong một nhóm ảo thường bắt đầu công việc vào những thời
điểm khác nhau, làm việc theo những ca khác nhau, thậm chí là khác ngày. Họ cũng có
thể làm việc vào cùng một thời điểm nhưng lại ở những múi giờ khác nhau. Họ có thể

làm việc ở rất gần nhau nhưng cũng có thể khá xa nhau: ở những tầng khác nhau trong
một tòa nhà, hay những tòa nhà khác nhau, những thành phố khác nhau thậm chí là
những quốc gia khác nhau. Do vậy văn hóa, phong cách làm việc cũng có thể có những
điểm khác biệt. Đó là sự khác biệt trong ngôn ngữ, ngành nghề, trình độ, cũng có thể là
bất đồng về tôn giáo, xã hội, chính trị hay những yếu tố kinh tế. Thậm chí cả giới tính
cũng dễ dàng gây ra sự khác biệt không nhỏ trong hoạt động của những thành viên trong
một nhóm ảo.
Người ta có thể phân loại các tổ nhóm ảo dựa
trên mục đích của nhóm. Theo cách phân loại
này gồm có nhóm nghiên cứu, nhóm trọng
điểm và nhóm hỗn hợp.
Nhóm nghiên cứu hình thành do nhu cầu về
kiến thức. Các thành viên trong nhóm thường
có một lượng kiến thức lớn về một lĩnh vực
nào đó. Họ bắt đầu quá trình phối hợp từ việc
học tập và tìm hiểu về một vấn đề, hay nói
cách khác là họ tiếp thu những kiến thức
tường và ẩn. Mỗi cá nhân bắt đầu việc nghiên
cứu học hỏi của mình bằng cách tìm kiếm tài liệu và đưa ra các câu hỏi, những vấn đề
thắc mắc. Trong quá trình thảo luận những vấn đề được quan tâm đó, nhiều sáng kiến và
ý tưởng ra đời và kết quả của việc thảo luận có thể là những cải tiến hoặc thậm chí là cả
những phát minh. Mục đích rõ ràng nhất của một nhó

m theo mô hình này là phát triển
kiến thức.


oanh cùng chia sẻ và tìm hiểu kiến thức
kinh doanh cũng là một ví dụ về mô hình này.
Một ví dụ cho hình thức nhóm này có thể là một nhóm các chuyên gia do một nhóm giáo

sư về phương pháp luận hướng dẫn xây dựng mô hình tổ nhóm ảo. Cộng đồng Saga bao
gồm những saganor yêu thích hoạt động kinh d
Nhóm trọng điểm thường quan tâm đến việc bắt đầu một dự án, ra mắt một sản phẩm hay
dịch vụ mới hoặc hướng tới một mục tiêu cụ thể. Các thành viên thường có kiến thức về
lĩnh vực quan tâm từ khi nhóm bắt đầu hình thành, nên mức độ và phạm vi chuyên sâu
của từng người có thể rất khác nhau. Vì vậy họ phối hợp với nhau bằng cách trao đổi kiến
thức và kỹ năng từ đó trau dồi cho bản thân và nhằm cho một mục đích cụ thể. Một nhóm
giám đốc kinh doanh một ngành nghề nào đó cùng làm việc để gia tăng cơ hội phát triển
doanh số khi vòng đời sản phẩm thay đổi là một ví dụ cho mô hình này. Hay một ví dụ
khác là tổ chức những nhà sản xuất ô tô cùng nhau phát triển hệ thống tiết kiệm chất đốt
cho xe hơi.
Nhóm hỗn hợp, theo đúng như tên gọi, quan tâm đến cả hai mục tiêu trên, họ vừa nghiên
cứu nhằm phát triển kiến thức nói chung vừa nhằm một mục đích cụ thể. Dựa trên kiến
thức chuyên môn của mình họ trao đổi nhằm tìm kiếm một phương án tối ưu cho một
mục đích nào đó, nếu mục đích đó không đạt được thì họ cũng đạt được mục đích là làm
giàu tri thức của mình.
Lợi ích của mô hình tổ nhóm ảo.
Về mặt nguồn nhân lực , mô hình nhóm ảo mang lại nhiều cơ hội hơn cho tổ chức, bao
gồm:
• Mở rộng nguồn kiến thức và chuyên môn cho từng thành viên cũng như cho cả tổ
chức.
• Tăng cường khả năng lãnh đạo dựa trên sự phối hợp của nhóm, từ đó giảm thiểu
tỷ lệ quản trị viên trên số công nhân có trình độ cao.
• Việc chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm diễn ra kịp thời, đúng thời điểm cần thiết.
Do đó giảm đỗ trễ trong phối hợp các thành viên cũng như tránh lãng phí.
• Gia tăng tỷ lệ những công việc mang tính thách thức. Nâng cao kỹ năng làm việc
cũng như khả năng sáng tạo và cải tiến.
• Tập hợp nguồn nhân lực tài năng từ nhiều địa bàn khác nhau.
• Tăng cường sự thỏa mãn động lực và đối với nhân viên có trình độ cao, do sự linh
hoạt và tính phối hợp cao của công việc.

• Củng cố và phát triển kỹ năng giao tiếp của các thành viên.
• Tăng số lượng nhóm đa chức năng.
• Giảm va chạm và bất đồng giữa các thành viên mà ít liên
quan đến công việc.
tài chính, mô hình nhóm ảo có thể mang lại
những lợi ích sau:
í đi lại cũng như ăn ở, giảm bớt tỷ lệ
chi phí liên quan đến nghiên cứu và thu thập thông

Trên phương diện
• Giảm thiểu chi ph
phải công tác xa.
• Giảm
tin.
• Giảm chi phí đào tạo và tuyển dụng.
• Giảm chi phí liên quan đến công sở, thiết bị chung.
• Tăng hiệu quả khai thác và sử dụng thông tin, giảm chi phí lưu trữ.
• Tăng doanh thu.
Những lợi ích tổng thể đối với doanh nghiệp.
• Củng cố mối quan hệ với đối tác
• Gia tăng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, giảm thiểu phàn nàn chê trách
• Giảm thiểu hoạt động trung gian
Vai trò của hoạt động nhóm ảo cùng những lợi ích mà nó mang lại là điều dễ nhận thấy.
Tuy nhiên xác định mức độ ảnh hưởng lớn hay nhỏ, đó là một vấn đề khó khăn, nhất là
để thuyết phục các nhà quản trị truyền thống thay đổi phong cách làm việc của mình. Vì
vậy cần xây dựng một mô hình kinh doanh dựa trên những yếu tố tài chính để lượng hóa
tính ưu việt của mô hình hoạt động nhóm ảo với sự ứng dụng công nghệ.
Trong bài viết này xin đưa ra một mô hình thực hiện chiến lược thử nghiệm của một công
ty công nghệ cao của Hoa Kỳ. Hai mục tiêu chính của chiến lược là tăng doanh thu và
giảm chi phí hoạt động. Mô hình này được xây dựng dựa trên kết quả hoạt động thực tế

của công ty cùng với một số giả định nhằm thuận tiện hơn cho việc nghiên cứu. Chúng ta
sẽ nghiên cứu 2 “kịch bản”, một là chiến lược ứng dụng phối hợp nhóm truyền thống, hai
là ứng dụng mô hình nhóm liên kết ảo, và so sánh kết quả với nhau.
Việc đánh giá tập trung vào những vấn đề sau
• Việc quản trị thông tin và tri thức
• Sự phối hợp trong công việc
• Chi phí đi lại và những chi phí thường nhật khác
• Vấn đề thôi việc và tuyển dụng nhân viên
• Chế độ lương
• Doanh thu
Chỉ xét hoạt động của công ty ở miền Bắc nước Mỹ Địa với địa bàn hoạt động bao gồm 3
khu vực với tổng số 18 giám đốc kinh doanh (mỗi khu vực 6 giám đốc), 3 giám đốc khu
vực và một tổng giám đốc khu vực miền Bắc làm việc tại trụ sở chính của công ty, không
thuộc một khu vực nào.
Giả định những nhân tố cơ bản không thay đổi
• Số giờ làm việc mỗi tuần của một nhân viên: 40 giờ
• Số tuần làm việc trung bình một năm: 50 tuần
• Số ngày làm việc trung bình một năm của một nhân viên: 220 ngày.
• Lương trung bình của một nhân viên, bao gồm cả phụ cấp: $ 100 000
• Chỉ tiêu doanh thu cho mỗi giám đốc kinh doanh: $ 1 500 000
• Phí đi lại và ăn ở cho mỗi nhân viên cho một cuộc họp toàn miền (bao gồm: vé
máy bay $ 750; vé khách sạn và tiền ăn $ 580; thuê xe hơi và đỗ hoặc phí taxi $
200): $ 1 530
• Phí thuê phòng họp và những dịch vụ kèm theo cho mỗi buổi họp toàn miền: $ 2
000
Kịch bản 1:chiến lược ứng dụng mô hình nhóm truyền thống, kết quả được tính toán dựa
trên thống kê hoạt động của công ty.
Trong kịch bản truyền thống này, những cuộc họp phối hợp được diễn ra trực tiếp đều
đặn hàng tuần ở mỗi khu vực. Mỗi cuộc họp trung bình kéo dài 3 tiếng để mọi thành viên
cập nhật thông tin hoạt động của những đơn vị khác trong khu vực.

Mỗi quý, một cuộc họp toàn miền bắc được tiến hành một lần, mỗi lần ở một khu vực.
Như vậy mỗi lần họp sẽ có 15 người phải di chuyển bao gồm 12 giám đốc kinh doanh, 2
giám đốc khu vực và tổng giám đốc toàn miền Bắc. Cuộc họp này kéo dài 3 ngày.
Việc đi lại cho cuộc họp toàn miền này thường diễn ra vào thời gian làm việc và đến buổi
tối khi các thành viên đã đến đầy đủ sẽ có một chương trình khai mạc. Như vậy cuộc họp
này dẫn đến chi phí cho 2 đêm ở khách sạn và 3 ngày làm việc.
Chi phí hàng năm cho cuộc họp khu vực hàng tuần là $ 178 977. Chi phí hàng năm cho
các cuộc họp quý là $ 80 000. Tổng chi phí đi lại và ăn và phòng họp cùng các dịch vụ đi
kèm là $99 800.
Giả sử rằng các giám đốc kinh doanh đều đạt mức doanh thu chỉ tiêu và tỷ lệ hoa hồng
cho mỗi giám đốc không phụ thuộc vào mặt hàng kinh doanh của họ. Mỗi giám đốc kinh
doanh nhận hoa hồng 5% trên tổng doanh thu của mình, tức là $ 75 000 nếu. Giám đốc
khu vực nhận 1,25% hoa hồng, tức là $ 112 500 . Tổng giám đốc toàn miền với mức hoa
hồng 0,5 % sẽ nhận $ 235 000.
Như vậy tổng mức lương cho 22 nhân viên này sẽ là $ 2 200 000 một năm.
Tổng doanh thu hàng năm là $ 27 000 000 và tổng chi hoa hồng là $1 822 500.
Tạm dừng vấn đề doanh thu và chi phí thường kỳ ở đó để đề cập đến một mảng chi
phí khác mà không có tên trong cơ cấu vốn và ngân lưu. Đó là thông tin. Thông tin
cũng có hai loại, một loại thông tin chính thức dễ dàng thu thập, và một loại thông tin
ngầm thường chỉ được trao đổi qua lời nói. Trung bình một ngày mỗi nhân viên dành
1giờ để tìm kiếm thông tin, tìm đúng người để hỏi về thông tin cần thiết. Điều này gặp
không ít khó khăn vì không phải khi nào họ cũng tìm đúng người để hỏi. Ngoài ra người
cung cấp thông tin phải trả lời nhiều lần với nhiều người về một thông tin. Chi phí cho
việc tìm kiếm thông tin này cùng với những lãng phí do việc lặp lại như trên ước tính
khoảng $550 một năm.
Một vấn đề khác thường gặp trong công ty là để mất một số khách hàng do nhân viên bán
hàng đôi bỏ sót tài khỏan của các khách hàng quen thuộc. Tỷ lệ này chiếm khoảng 0,5%
tổng doanh thu, tức là $135 000 một năm.
Hàng năm, công ty luôn có nhân viên xin thôi việc. Nguyên nhân có thể là do họ cảm
thấy mình đang làm giảm doanh thu hoặc cảm thấy lãng phí thời gian vào những cuộc

họp xa xôi. Trung bình mỗi năm một người nghỉ việc, và công ty mất từ 3 đến 4 tháng để
tìm kiếm một người thay thế và làm cho họ thích nghi hoàn toàn với công việc. Nếu bỏ
qua chi phí cho sự ra đi của nhân viên đó, và mức giảm doanh thu liên quan thì chi phí đã
lên đến $ 105 000.
Đó là thống kê thông tin tài chính của công ty trong những năm trước với việc áp dụng
mô hình phối hợp nhóm truyền thống. Để tìm hiểu những biến đổi về mặt tài chính và
phân tích những lợi ích của mô hình họat động nhóm ảo, mời các bạn đón xem tiếp phần
sau về kịch bản 2 của tình huống.
Building successful virtual teams, Francine Gicnac