Tài liệu Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 4) pdf

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 4)
Tác giả: Daniel Goleman

Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm
xúc của mình.
Động lực thúc đẩy
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó
chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những
điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu
cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.
Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản thân,
chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ
được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những
người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm
khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì chính
thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.
Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được
những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các
thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say mê dành cho
chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách
thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh diện khi
hoàn thành tốt công việc mình được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn.
Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì
là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao
cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ
cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ
đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi đến hai
tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng,
anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự

động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ
chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã
gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được - trong ngày. Hệ thống này đã giúp
rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng
hồ.
Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có
động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất làm
việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.
Đặc trưng của hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba chính là động
lực thúc đẩy
Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc,
có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc
"khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ý thức về
mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn
của mình - tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.
Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất
làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ, và
của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm
thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những người có động lực cao trong
việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của mình bằng cách
theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc
thị trường.
Tôi có biết một nhà quản lý tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của
mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng vận hành
của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công
nghiệp.
Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả
khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp
với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ
xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.

Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc
tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô
quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba
quý liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở
chỗ khác.
Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi, cho rằng tình trạng sụt dốc kia là do các
hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nhìn vào
nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lý
danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ hội để chứng minh
cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.
Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong công
ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi
từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".
Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy
cao nhắm đến thành tựu, có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn
thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ không còn
vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó với tổ chức
đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc
chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hãng săn đầu người cứ bám riết lấy
họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức mình.
Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm
đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan trọng trong
nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng suất làm việc cao, tất
bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị
để làm điều đó.
Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối lưu tâm
đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt, là điều gì đó có tính cách lan truyền. Các nhà
lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh mình
một đội ngũ các nhà quản lý mang cùng các nét đặc trưng như thế.
Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là những gì

có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo - cứ thử tưởng tượng ra việc người lãnh
đạo một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang
tiến bước về đâu.
- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review -
Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch
Tuan Vietnam