Tài liệu Chiến lược bị lãng quên docx

Chiến lược bị lãng quên
Hầu hết các chiến lược toàn cầu hiện đại đều tập trung vào việc tối thiểu hoá sự khác
biệt giữa các quốc gia trên thế giới. Nhưng có lẽ đã đến lúc cần phải từ bỏ cách tiếp
cận lỗi thời để khai thác chính những điểm khác biệt mấu chốt đó.

Suy nghĩ toàn cầu, hành động toàn cầu?
Nhắc tới toàn cầu hóa vào thời điểm mười năm trước đây, người ta chắc như đinh đóng cột
rằng sẽ không có vật cản nào có thể chặn được bước tiến của nó. Thế nhưng ngày nay,
viễn cảnh ấy đã khác. Ngay cả Coca-Cola, tượng đài kinh doanh lớn nhất của thế giới, cũng
nghi ngại về điều mà chính họ
cũng cho là lẽ đương nhiên.
Roberto Goizueta, nguyên Giám
đốc hãng Coca-Cola, vào năm
1996 đã tuyên bố trước báo giới
rằng: “Những cụm từ như “quốc
tế” hay “nội địa” trên nhãn hàng
hoá sẽ không còn.được áp dụng
nữa”.
Ý tưởng của ông về một chương
trình toàn cầu hóa thường được
gói gọn dưới một khẩu
hiệu “think global, act
global” (suy nghĩ toàn cầu, hành
động toàn cầu). Và cũng chính
khẩu hiệu này đã hàm chứa
những thay đổi về một sự chuẩn
hóa lớn lao chưa từng có. Ra đi ở
tuổi 65 bởi căn bệnh ung thư phổi
nhưng Goizueta đã giúp Coca-
Cola thu được 67% tổng thu nhập
và 77% lãi từ các quốc gia ngoài lãnh thổ Bắc Mỹ.

Suy nghĩ toàn cầu, hành động
- Ảnh:www.globalforward.nl

Tuy nhiên, chiến lược “suy nghĩ toàn cầu, hành động toàn cầu” mà ông khởi xướng đã
sớm đi vào bế tắc khi gặp phải cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á. Vào cuối năm 1999,
dưới quyền lãnh đạo của CEO Douglas Daft, doanh thu của Coca-Cola đã sụt giảm nghiêm
trọng. Giá cổ phiếu của Coke lúc bấy giờ đã mất gần 1/3 giá trị so với mức giá cao nhất
khiến hãng này mất 70 tỉ đô la.

Giải pháp mạo hiểm mà Daft đưa ra lúc bấy giờ là đi theo một chiến lược khác trái ngược
với chiến lược ban đầu. Ông công khai tuyên bố: “Thế giới nơi chúng ta đang hoạt động đã
thay đổi rất lớn và để thành công trong thế giới ấy, chúng ta phải thay đổi… Không ai còn
uống thứ nước sản xuất ở một nơi nào đó xa xôi. Mà trái lại, khi người ta khát… họ sẽ mua
Coke được làm tại chính quê hương mình.”
Nhưng thật không may, hai chữ “quê hương” có vẻ cũng không là một sự mô tả tốt hơn về
không gian thị trường của hãng này so với cụm từ “toàn cầu”. Trên số báo ra ngày 7/3/2002,
Nhật báo Phố Wall - ấn bản châu Á - đã rêu rao rằng: “Hai năm với doanh số ngày càng mờ
nhạt… câu thần chú “suy nghĩ địa phương, hành động địa phương” đã đến lúc hết thời. Đã
đến lúc phải về Atlanta…”
Nếu môi trường kinh doanh đã và đang thuận chiều mát mái đối với Coca-Cola, công ty này
sẽ có khả năng gặt hái lợi nhuận cao hơn từ thị trường quốc tế hơn trên thị trường nội địa.
Với chiếc bập bênh toàn cầu hoá với hai đầu nội địa và thế giới không bao giờ cân bằng
này, hãy nghĩ về áp lực mà một công ty lớn điển hình phải chịu đựng, khi mà mảng kinh
doanh quốc tế thường ít lợi nhuận hơn mảng kinh doanh nội địa.
Tính toàn cầu của nghèo đói
Tại sao toàn cầu hóa lại khó được chấp nhận?
Câu trả lời một phần liên quan tới việc các công ty đã thiết kế những chiến lược toàn cầu
hóa như thế nào?
Trong rất nhiều trường hợp, nếu không muốn nói là tất cả, các doanh nghiệp coi toàn cầu
hóa chỉ như việc bành trướng mô hình kinh doanh khổng lồ của mình về mặt địa lý với

những phương tiện hỗ trợ cần thiết, từ đó tối đa hóa hiệu quả kinh tế theo qui mô.

Sự toàn cầu hóa thực chất là sự
bánh trướng mô hình kinh doanh về mặt địa lý
- Ảnh: www.istockphoto.com

Từ quan điểm này, thách thức mang tính chiến lược nhất chỉ đơn giản là xác định mô hình
kinh doanh sẽ thích nghi ở mức độ nào, làm thế nào để khu vực hóa để có thể thích nghi với
những khác biệt giữa các vùng miền. Theo xu hướng ấy, gần đây đã có nhiều công ty mô
hình như Coke đã đi theo hướng khu vực hóa hơn là chuẩn hóa toàn cầu.
Tuy nhiên, cho dù họ đã cân bằng hai khái niệm này thế nào thì chiến lược toàn cầu mà họ
quan tâm lại chính là sự tương đồng giữa các quốc gia. Họ muốn chính những tương đồng
ấy sẽ mở ra những tiềm năng cho các quy mô kinh tế mới cũng như các nguồn lực cơ bản
giúp làm tăng thêm giá trị.

Tuy nhiên, trên thực tế, những khác biệt giữa một quốc gia này với quốc gia khác lại bị coi là
những trở ngại cần vượt qua.

Đưa ra sự lựa chọn đúng đắn về mức độ thích nghi là nhân tố vô cùng quan trọng quyết
định xem có bao nhiêu phần giá trị từ những hoạt động mang tính quốc tế của các công ty
đa quốc gia sẽ bị cắt giảm. Thế nhưng, sẽ là một sai lầm nếu chúng ta quá chú trọng tới sự
căng thẳng giữa quy mô kinh tế toàn cầu với những quan tâm mang tính khu vực.
Bởi chính điều này sẽ khiến các doanh nghiệp không nhận thấy các cơ hội thực sự từ việc
khai thác triệt để chính những khác biệt. Trên thực tế, vì quá mải mê khai thác những mối
tương đồng ít ỏi, các công ty đa quốc gia đã đánh giá thấp và bỏ qua một chiến lược toàn
cầu vô cùng quan trọng: Chiến lược về Sự Khác
Biệt.
Phải chăng chiến lược khác biệt hóa đã bị lãng quên?
- Ảnh:www.hightechproductmanagement.com

Chúng ta đã từng quen thuộc với quan niệm thu
lời từ sự chênh lệch giá trong lĩnh vực tài chính
thông thường. Nhưng thế giới ngày nay không
đồng nhất và đơn giản như việc một công ty loại
bỏ một chiến lược ra khỏi bộ công cụ chiến lược
của mình. Mà trên thực tế, những dạng thức khác
nhau của chiến lược này đã đưa ra nguồn tương
đối ổn định về lợi thế cạnh tranh.
Nếu có những cơ hội kinh doanh không mang lại
lợi nhuận chênh lệch thì bên cạnh đó lại xuất hiện
những nguồn cơ hội khác thay thế. Tuy nhiên, lợi
nhuận thu được do khai thác sự khác biệt/chênh
lệch không phải là biện pháp chiến lược hoàn hảo
so với việc khai thác tối ưu hiệu quả kinh tế theo
quy mô.

Xét trên mặt đối lập thì nếu ta có một chiến lược
toàn cầu hợp lý lâu dài thì rất nhiều công ty có thể
tìm cách kết hợp hai cách tiếp cận cho dù giữa chúng tồn tại những căng thẳng thực sự.
Chiến Lược Về Sự Khác Biệt
Chiến lược này chưa được coi trọng đúng mức với vai trò là một chiến lược mang tính toàn
cầu. Điều này phản ánh một phần xu hướng của các doanh nghiệp trong việc coi quy mô
của mình mang tính toàn cầu.
Tư tưởng này chủ yếu tập trung ở những người coi trọng quy mô kinh tế hơn là những lợi
ích kinh tế tuyệt đối nằm ẩn dưới những điểm khác biệt. Tuy nhiên, điều này cũng phần nào
thể hiện một thực tế rằng tư tưởng kiếm lời từ những chênh lệnh đã tồn tại đây đó trong tư
tưởng của những nhà chiến lược. Trước đây, những ngành công nghiệp sử dụng chiến lược
này vào các ngành như trồng trọt, khai thác mỏ hay dệt đều bị coi là các ngành công nghiệp
công nghệ thấp và già cỗi.
Thực tế cho thấy, những công ty toàn cầu làm ăn có lãi đã tự mình tận dụng được những lợi

thế cạnh tranh từ việc sử dụng những yếu tố chênh lệch trong sản xuất như vốn hay nhân
công nhờ có một cố vấn quản lý uy tín hàng đầu mà vào thời đại ngày nay có thể tận dụng
những yếu tố ấy một cách đơn giản và hiệu quả chỉ nhờ một cú click chuột.
Sự khác biệt về văn hóa, phương thức quản lý, cách biệt về địa lý, chi phí nhân công
và vốn liệu có đem lại thành công cho công ty bạn hay không? Bạn sẽ làm gì để tận
dụng sự khác biệt đó để đưa công ty hội nhập với nền kinh tế thế giới? Liệu công ty
bạn có biết tận dụng Chiến lược bị lãng quên hay không?

Từ ý tưởng …
Những hoạt động mang tính toàn cầu của các công ty đa quốc gia hiện nay đã không ngừng
làm giảm tính hiệu quả của những hoạt động nội địa.
Lý do nào đã dẫn đến tình trạng này? Chiến lược hoạt động của các công ty này tập trung
chủ yếu vào khai thác những điểm tương đồng giữa các thị trường; tức là bất cứ khi nào có
thể, họ sẵn sàng chuẩn hóa mô hình kinh doanh để đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô.
Họ cho rằng sự khác biệt giữa các vùng miềnchỉ là những trở ngại cần vượt qua chứ
không phải những cơ hội để phát triển.

Chiến lược toàn cầu hoá sẽ đem lại cho các công ty những lợi ích gì
khi xây dựng riêng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng biệt
Ảnh: bring.com

Theo tác giả, chính bối cảnh này đã khiến các doanh nghiệp này bỏ qua một chiến lược đối
lập nhưng rất hiệu quả: Chiến lược về sự khác biệt, có nghĩa là thu lợi từ việc khai thác
những khác biệt (về văn hóa, phương thức quản lý, cách biệt về địa lý, chi phí nhân công và
vốn) giữa các thị trường. Những công ty hàng đầu thường là những công ty vừa biết nhanh
chóng tận dụng lợi thế khác biệt, vừa tiếp tục khai thác những điểm tương đồng nhằm tạo ra
sự khác biệt về quy mô.
Cemex-Mexico

Hãy xem xét trường hợp của công ty Cemex - Mexico[1].

Nhãn hiệu xi măng nổi tiếng thế giới này đã tận dụng được sự chênh lệch chi phí vốn giữa
Mexico và Mỹ để niêm yết tại Thị trường Chứng khoán New York (nhờ đó giúp giảm thiểu rủi
ro có thể gặp phải tại Mexico). Công ty này đồng thời cũng tiến hành chuẩn hóa các dây
chuyền từ sản xuất đến phân phối ở các thị trường chính. Nhờ đó mà ngày nay, Cemex đã
trở thành một trong những nhà sản xuất xi-măng có lợi nhuận cao nhất thế giới.


Đánh đúng tâm lý khách hàng “A Marca avaria”
đã mang lại thành công lớn cho Moloson
Ảnh: brandsoftheworld.com
… Đến thực tiễn

Ghemawat đưa ra bốn chiến lược để tận dụng sự khác
biệt ở mỗi lĩnh vực như sau:
Văn hóa:
Khai thác các khác biệt về văn hóa giữa các vùng, miền,
quốc gia.
Ví dụ: Rất nhiều khách hàng khi nói đến Braxin, họ liên
tưởng ngay đến những trận cầu nẩy lửa và vô cùng
ngẫu hứng, những lễ hội hóa trang, những bãi biển cát
trắng và sex Dựa vào những nét khác biệt này, công
ty sản xuất bia lớn nhất của Canada – Molson đã tiến
hành một chiến dịch mang tên “A Marca Bavaria” - tên
một loại bia được Molson sản xuất tại Braxin và nhập
khẩu ngược trở lại Canada. Molson đã sử dụng mối liên
hệ giữa sản phẩm của mình với nhiệt huyết nóng bỏng
và hình tượng quyến rũ của văn hóa Braxin để đánh vào
thị hiếu của những chàng trai trong độ tuổi từ 19 đến 24.
Quản lý:
Tập trung khai thác những khác biệt về thể chế chính trị và luật pháp giữa các quốc gia.

Ví dụ: Trong suốt thập niên 90, Tập đoàn Truyền thông Rupert Murdoch đã kết hợp khoảng
100 công ty con tại các “thiên đường thuế”, nơi mà mức thuế suất doanh nghiệp bằng không
hoặc rất thấp và chỉ cần công khai tài chính ở mức rất hạn chế. Trung bình, họ chỉ phải đóng
khoản thuế thu nhập ít hơn 10% so với mức từ 30% đến 36% theo quy định ở ba nước Mỹ,
Anh và Brazil nơi công ty này hoạt động chính.
Tận dụng những điểm khác biệt về khoảng cách
địa lý và khai thác đúng thế mạnh của mình,
Aalsmeer đã trở thành trung tâm thương mại về
hoa lớn nhất thế giới
Ảnh: amsterdamimage.com

Bằng việc để một công ty mua lại của Mỹ trở thành
công ty con của một công ty ở quần đảo Cayman
thay vì ở Anh, công ty này đã khấu trừ được lãi suất
thanh toán các khoản nợ ở nước ngoài trên khoản lợi
nhuận thu được từ các hoạt động của nó tại nước
Anh.
Địa lý:
Sự khác biệt về địa lý đã tác động hiệu quả lên chi
phí vận chuyển và thông tin liên lạc.

Ví dụ: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không
đã giúp giảm hơn 90% chi phí vận chuyển so với
năm 1930, khi các phương tiện giao thông lỗi thời
vẫn còn phổ biến. Việc cắt giảm chi phí vận chuyển
như vậy đã giúp chợ hoa quốc tế Aalsmeer[2] Hà Lan
làm ăn ngày càng phát đạt.
Mỗi ngày, có hơn 20 triệu bông hoa và 2 triệu các loại cây khác nhau được bán đấu giá tại
chợ hoa này. Những bông hoa từ Ấn Độ xa xôi được chuyển tới tận tay những khách hàng
Mỹ hoặc châu Âu ngay trong ngày.

Kinh tế:
Tận dụng khai thác sự khác biệt trong các yếu tố kinh tế giữa các quốc gia, ví dụ chi phí
nhân công.
Ví dụ: Đặt trụ sở chính tại một nước nhân công giá rẻ là Braxin, nhà sản xuất máy bay khu
vực Embaer[3]
tập trung hoạt động nội bộ vào khâu lắp ráp cuối cùng, khâu đòi hỏi nhiều lao
động nhất trong dây chuyền sản xuất.
Công ty này thuê ngoài (outsource) các hoạt động khác (ví dụ như R&D) cho các đối tác
cung cấp. Trong năm 2002, so với mức chi phí nhân công 63.000USD/người ở Canada mà
đối thủ cạnh tranh Bombardier của công ty phải trả thì giá nhân công ở đây rẻ hơn một nửa,
chỉ vào khoảng 26.000 USD/người trong năm 2002.

- Tóm tắt ý tưởng chính trong bài viết HBR của Pankaj Ghemawat -
Vài nét về GS Pankaj Ghemawat
Pankaj Ghemawat là Giáo sư Giảng dạy môn Chiến lược Toàn cầu
tại Trường Kinh doanh IESE và Giáo sư về Quản trị kinh doanh
chung tại Trường QTKD Harvard. Giáo sư tốt nghiệp Đại học khoa
Toán học ứng dụng tại trường Đại học Harvard và lấy bằng Tiến sĩ
về Kinh tế học Kinh doanh tại trường Quản trị Harvard. Sau khi tốt
nghiệp, ông làm cố vấn tại công ty McKinsay & Company tại Anh,
trước khi trở lại giảng dạy tại trường QTKD Harvard năm 1983. Năm 1991, ông được chỉ
định là Giáo sư chính thức (toàn phần) và là Giáo sư chính thức trẻ nhất trong lịch sử của
trường Harvard. Ông tham gia giảng dạy tại IESE từ năm 2006.
Hiện nay, Giáo sư Ghemawat đang tập trung vào việc giảng dạy và nghiên cứu các vấn đề
liên quan tới toàn cầu hóa và chiến lược. Ông có hơn 50 bài báo và nghiên cứu trường hợp
về đề tài này. Bài nghiên cứu Chiến lược khu vực cho Lãnh đạo toàn cầu(Regional
Strategy for Global Leadership) của ông đã giành giải thưởng McKinsey cho bài viết hay nhất
đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 2005. Một vài bài viết khác liên quan đến
chủ đề toàn cầu hóa gần đây của ông cũng giành được sự chú ý:
- Quản lý sự khác biệt: thách thức trọng điểm trong chiến lược Toàn cầu (Managing

Differences: The Central Challenge in Global Strategy) – bài viết hay nhất trong số tháng 3,
2007 Tạp chí HBR.

- Tại sao thế giới không phẳng? (Why the World Isn’t Flat?) số tháng 3-4, 2007 Tạp chí
HBR, chủ đề Chính sách Đối ngoại.
- Sự Hòa nhập Toàn cầu - Sự tập trung Toàn cầu khác nhau như thế nào?(Integration ≠
Global Concentration) cùng với Fariborz Ghadar, bài hay nhất trong số Tháng 8, 2006, chủ
đề Sự thay đổi Ngành và Doanh nghiệp (Industrial and Corporate Change Regional
Strategies for Global Leadership)


“Bản quyền @Harvard Business School Publishing”