Tài liệu Giữ người thời lạm phát ppt

Giữ người thời lạm phát
Làm thế nào để tìm và giữ được người giỏi trong lúc quỹ
lương không thể tăng theo đà lạm phát?


Nhân vật xưng “tôi” dưới đây hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực
xuất khẩu hàng mỹ nghệ, may mặc và giáo dục-đào tạo. Những
chia sẻ của ông về thuật quản trị nhân lực được đúc kết từ thực
tế làm việc với gần 500 nhân viên dưới quyền.

Thời buổi lạm phát, bên cạnh nỗi lo về hoạt động sản xuất kinh
doanh bị đình trệ, chủ doanh nghiệp còn phải đau đầu với chuyện
tăng lương thế nào, điều chỉnh thu nhập cho nhân viên ra sao để
không bị rơi vào khủng hoảng nhân lực, hoặc không để nhân viên
rơi vào tình trạng làm việc “được chăng hay chớ”.

Nhưng chẳng riêng gì thời lạm phát vấn đề nguồn lực doanh
nghiệp mới được đánh động, đã ra làm ăn nếu không “thủ sẵn”
cho mình một chiến lược thì ít nhất cũng phải có chiến thuật về
nhân sự.

Người giỏi là… báu vật?

Tôi biết có công ty đã xây dựng chiến lược phát triển dựa trên bộ
khung là một nhóm nhân viên giỏi. Công ty dành chế độ ưu đãi
đặc biệt với họ vì đây là những người khó có thể thay thế được.
Quan trọng hơn, nhờ vào uy tín của họ, có thể thu hút nhân lực
từ những nơi khác, đồng thời xây dựng tinh thần làm việc, phấn
đấu cho nguồn lực tại chỗ của doanh nghiệp. Nhờ thế, công ty đã
hạn chế tối đa những biến động về nhân lực, đồng thời cải thiện
đáng kể năng suất làm việc của nhân viên.

Nhưng việc quá coi trọng một nhóm nhân viên như trên phải
chăng lúc nào cũng phát huy tác dụng? Tôi không phủ nhận việc
biệt đãi người tài, chỉ xin nói thêm rằng người tài chỉ thật sự đắc
dụng cho doanh nghiệp nếu hội đủ ba yếu tố: học vấn (trình độ
chuyên môn tốt) + tài năng (áp dụng hiệu quả chuyên môn vào
công việc) + tinh thần đội nhóm (khả năng liên kết mọi người).

Trên thực tế, tôi từng có những nhân viên vững vàng về nghiệp
vụ, năng lực làm việc cao nhưng lúc nào họ cũng đơn thân độc
mã với công việc, tưởng như họ luôn phải làm việc vất vả hơn
những người khác. Đơn giản, vì họ không có tinh thần chia sẻ,
dẫn dắt đồng nghiệp trong công việc, từ đó huy động sức mạnh
tập thể để cùng nhau giải quyết công việc.

Dĩ nhiên, một nhân viên giỏi không nhất thiết phải có tố chất của
nhà quản lý. Ở đây, chỉ cần nhân viên đó biết cách diễn đạt và
giải thích trình tự công việc với đồng nghiệp. Bạn không thể tập
hợp người khác nếu thông điệp bạn gửi đến mọi người… chỉ
mình bạn hiểu!

Trong vai trò người quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp, tôi trân
trọng chứ không sùng bái nhân tài, bởi tôi từng chứng kiến nhiều
tài năng đã không thể tiếp tục tỏa sáng khi chuyển sang môi
trường làm việc khác, với những mối quan hệ mới. Vì thế, tôi sẽ
thiên về chọn người biết nhìn ra vấn đề. Đó là những nhân viên
làm được việc và luôn sẵn sàng trải qua quá trình đào tạo, huấn
luyện để trở thành một người thạo việc.

Vì không phải “nhân tài” nên họ chỉ có thể chuyên trách một lĩnh

vực, vì thế mà luôn tìm cách kêu gọi sự hỗ trợ, cộng tác từ mọi
người. Về lâu dài, họ sẽ dễ dàng thích ứng với nhiều môi trường
làm việc khác nhau, cũng như tự mình đứng ra làm chủ. Họ mới
chính là báu vật của doanh nghiệp!

Nhân viên học việc hay chuyên gia?

Một công ty nọ có quá trình phát triển gần 20 năm trên thị trường,
sản phẩm được người tiêu dùng tín nhiệm. Trong giới làm ăn,
công ty này cũng nức tiếng vì tập hợp được một đội ngũ nhân
viên giỏi đáng để nhiều công ty khác mơ ước. Thế rồi những đợt
biến động nhân sự dồn dập xảy ra, công ty rơi vào cơn khát nhân
lực. Gần đây, họ đã đăng báo tuyển… sinh viên năm cuối để đào
tạo nghề.

Thật ra, việc tự đào tạo vẫn được các doanh nghiệp sử dụng như
một giải pháp cho vấn đề nhân sự. Thế nhưng, do công ty nói
trên từng nhiều năm sử dụng các nhân viên trình độ cỡ… chuyên
gia, bây giờ lại tuyển những “thợ học việc” như vậy nên vô tình bị
sụt giảm uy tín trong mắt người lao động. Hệ quả là các “chuyên
gia” còn ở lại công ty cứ… rục rịch muốn đi, còn “chuyên gia” từ
nơi khác lại ngần ngại chưa muốn về.

Ở một khía cạnh khác, liệu những sinh viên trẻ tuổi kia có đủ kiên
nhẫn để theo đuổi quá trình đào tạo nhiều giai đoạn, lắm thử
thách ở công ty trong khi hiện nay, do thị trường lao động đang
trong tình trạng cung không đủ cầu, họ có thể kiếm được một
công việc nhàn hạ hơn ở bên ngoài rồi tự học tập, rèn luyện và
phát triển theo cách của mình?

Từng tham dự nhiều hội thảo về nhân lực doanh nghiệp, tôi thấy
giải pháp “thuê nguồn lực từ bên ngoài” (outsourcing) có vẻ khả
thi trong tình hình thiếu hụt nhân lực trình độ cao như hiện nay.
Theo tôi, công ty trên nên “chia nhỏ” hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình ra, để dễ tuyển người hơn cho những công đoạn
không đòi hỏi quá gắt gao về năng lực và chuyên môn. Với
những công đoạn phức tạp, công ty có thể thuê chuyên gia bên
ngoài.

Trong lĩnh vực hoạt động của mình, chúng tôi tập hợp với nhau
thành một nhóm khoảng mười công ty có chung ngành nghề.
Mục đích là “outsourcing” nguồn lực của nhau, nhất là những
nhân viên giỏi nghề, có chuyên môn cao (nhóm nhân viên tài
năng này thường chỉ chịu làm những công đoạn phức tạp, đòi hỏi
tay nghề cao, để được trả thù lao cao).

Công ty nào đang vào mùa cao điểm, có nhiều đơn hàng sẽ được
“mượn” nhân sự từ những công ty đang rỗi việc. Cứ tuần tự như
thế, chúng tôi sử dụng chung người của nhau, điều phối nhân sự
qua lại linh hoạt theo tình hình hoạt động của từng công ty. Việc
này sẽ giúp những công ty trong nhóm không phải sa thải nhân
viên, hay cố cầm cự “nuôi quân” trong tình hình sản xuất kinh
doanh ế ẩm.

Việc đối nhân xử thế

Giữa thời buổi khó khăn, chủ doanh nghiệp tất nhiên phải tốn chi
phí nhiều hơn để ổn định sản xuất, kinh doanh và giữ người. Chi
phí nhiều hơn đã đành, nhưng quan trọng hơn, cái tình cũng cần
phải được thể hiện một cách đặc biệt. Tôi cho rằng ngoài chuyện

lương bổng, người lao động còn quan tâm đến cơ hội thăng tiến
của môi trường làm việc, tính thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau trong
quan hệ đồng nghiệp…

Nhân viên làm việc chung trong một phòng ban mà thiếu sự trao
đổi qua lại thì những hiểu lầm trong công việc làm sao giãi bày?
Từ đó, vốn đã quen lạnh nhạt với nhau trong giao tiếp, liệu nhân
viên có cảm thấy thoải mái và tin tưởng nơi đồng nghiệp?

Tôi cho rằng hâm nóng lại những tình cảm này không phải là điều
quá khó. Thay cho những buổi họp nghiêm nghị và căng thẳng,
mà giữa sếp và nhân viên không thể có tiếng nói chung và bình
đẳng, tôi thấy có công ty đã tổ chức họp… đứng, một tháng họp
một lần, mỗi lần họp như thế có thể tập hợp cả trăm người.

Một công ty chỉ có khoảng mười nhân viên văn phòng đâu nhất
thiết phải họp hành cả chiều thứ Bảy (công ty nghỉ chiều thứ
Bảy), mà có thể họp ngắn trong giờ làm việc để tránh xâm phạm
cuộc sống riêng của nhân viên (cũng là một cách… không bớt
tiền lương của nhân viên!).

Chuyện đào tạo nhân viên cũng thế, đã tốn công đào tạo nhân
viên thì đừng sợ “tốn của” để đào tạo họ trong giờ hành chính. Vì
như thế nhân viên sẽ có cảm giác “đi học được trả lương”, chính
sách đãi ngộ này sẽ có tác dụng đáng kể. Cứ thế, những tiểu tiết
nhỏ sẽ giúp xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong mắt
nhân viên.

Sau cùng, nếu đã nỗ lực mọi cách để giữ người nhưng nhân viên
vẫn giũ áo ra đi thì có cần phải… buồn? Có lẽ nên… buồn vui đan

xen! Ta buồn vì mất người cộng tác, uổng công đào tạo nhân
viên bấy lâu, thậm chí một chút tê tái lòng vì niềm tin bị phản bội.
Nhưng nếu ta đã hết lòng với nhân viên, và họ nghỉ việc vì những
mục tiêu phát triển cao hơn của bản thân… thì ta nên lạc quan
mà tự nhủ rằng: chính những con người được ta hết lòng đãi ngộ
ấy sẽ mang theo “danh thơm” của công ty khi ra đi.

Và như vậy, công sức, thời gian ta dành cho họ có thể được xem
là… chi phí quảng bá doanh nghiệp!