Tài liệu Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý mức trung docx

Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển
và duy trì các nhà quản lý mức trung có
thể hơn cả những thách thức –phần2
Hầu hết các công ty đều có họ các nhà quản lý cấp trung. Họ
có thể chỉ là 6 hoặc 6.000 người và tất cả họ đều chia sẻ
cùng một cấp độ và dạng công việc.


Ông nói: “Công ty đó đã có được nhiều người giỏi, những người
biết rằng họ không bao giờ trở thành được giám đốc điều hành
nếu vẫn ở lại. Ở đây tôi không có gợi ý rằng không bao giờ sử
dụng tới các hãng tìm kiếm cả, nhưng đối với một số công ty thì
các hãng tìm kiếm hầu như đã trở thành bộ phận quản trị nhân
sự của họ.”

Dẫu cho họ khát khao muốn trở thành một giám đốc điều hành
hay không thì những nhà quản lý cấp trung vẫn cần có một kế
hoạch để đưa họ tiến lên cấp cao hơn. Thế nên Colligan đã bổ
sung thêm rằng: “Nếu một nhà quản lý cấp trung nhận thấy rằng
có những cơ hội để phát triển thì việc ở lại sẽ lâu hơn so với một
công ty chỉ biết đưa người ta vào một chỗ không có sự phát triển
hoặc chỉ tranh luận quanh việc chuyển anh ta sang vị trí khác,
cho dù đó là một sự thay đổi bộ phận nhằm mở rộng thêm kinh
nghiệm.”

Hàng ngàn các công ty tìm kiếm nhỏ lẻ đang mời gọi những nhà
quản lý cấp trung ngày nay nhằm lôi kéo họ vào làm cho công ty
khác. Nếu mọi người không đi đúng hướng, hoặc không chắc
chắn được tương lai trong vài năm tới của mình sẽ đi về đâu khi
ở lại công ty thì họ sẽ dễ dàng rời bỏ khỏi nơi đó để đi sang làm
cho một đối thủ cạnh tranh khác.

Vậy nên Colligan mới nói rằng: “Mọi người đều có xu hướng bị
thay đổi bởi những lời mời gọi này. Bạn không phải là hoàn toàn
bất mãn. Bạn có thể đang làm việc rất tốt, nhưng nhìn thấy đây là
cơ hội tốt có thể nâng cao được tình hình đời sống của mình và
cấp lương xứng đáng hơn. Và thế là ngày nay, mọi người đều so
sánh các công việc với nhau một cách nhanh chóng cũng như
luôn sẵn sàng thay đổi công việc hơn trước đây rất nhiều.”

Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà
quản lý cấp trung còn phải kể cả việc quản lý chèn ép của những
người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn trọng. Sirota cho biết: “Mà
đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu quả trong khi
những nhà quản lý cấp trung lại không muốn ở trong một công ty
chỉ biết hoạt động theo kiểu cá nhân như vậy.”

Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà quản
lý cấp trung không có quyền hành gì ngoại trừ việc phải giải trình
tất cả. Còn theo Jennifer Mueller, giáo sư quản lý của Wharton thì
những nhà quản lý cấp trung “phải tự chịu trách nhiệm với hệ
thống bên trên cực kỳ tốt cũng như phải có ảnh hưởng sâu sắc
đối với những người ở bên dưới mình.” Và bà cho hay: “Điều này
có thể trở nên phức tạp và gây khó chịu bởi những cách như vậy
sẽ khiến mọi thứ xảy ra thường không được theo hệ thống đúng
như những mối quan hệ mà mọi người phải có.”

Việc tự chịu trách nhiệm với những mối quan hệ khác nhau ở
trên, ở dưới và ngang bằng có thể trở thành một thách thức quản
lý đầy cảm xúc. Bởi theo Sigal Barsade, một giáo sư quản lý khác
của Wharton thì: “Điều này hoàn toàn dễ nhận thấy theo sự thay

đổi của tổ chức. Nếu bạn là một nhà quản lý cấp trung, có thể đó
là một sự thay đổi mà bạn không phải quan tâm tới nhiều lắm, thế
nhưng bạn lại cần truyền đạt cho mọi người và phải làm cho họ
cảm thấy được bảo vệ cũng như có giá trị.

Tuy nhiên, bạn cũng là một người đưa lại sự tác động chính nhờ
thay đổi đó. Bởi khi bạn không có ý định thay đổi, bạn có thể
không để ý xem mình cần phải làm gì cho bản thân trong khi bạn
vẫn cần làm những người khác cảm thấy thoải mái, được bảo vệ
và được truyền cảm hứng.”

Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách ra
làm hai do nhu cầu về vai trò truyền đạt của mình lắng nghe
những người cấp trên và thông cảm với những người cấp dưới.
Thế nên Farran nói rằng: “Khi bạn nói chuyện với họ, họ cảm thấy
rằng việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng mà họ có thời
gian dành cho nó, cũng như hầu hết họ đều cảm thấy không
được đánh giá đúng và bị hiểu sai.”

Nguyên tắc 60/20/20

“Khi mọi người bước vào đến cửa, 20% sẽ trở thành đối tác cho
dù bạn không làm gì, 20% sẽ không trở thành đối tác dẫu cho
bạn chẳng làm gì, còn 60% sẽ trở thành đối tác nếu bạn làm
được những điều đúng”, đó chính là cách giải thích của Colligan
khi ông đề cập tới những ví dụ như các hãng luật hay các ngân
hàng đầu tư. Nói cách khác, những ai càng làm được việc quan
trọng thì càng thành công, còn những người chỉ làm được những
việc vặt vãnh thì không thành công được. Tuy nhiên, đối với 60%
những người ở giữa thì “những điều đúng” đó có thể tạo ra một

sự khác biệt lớn.

Bỏ ra chi phí khá lớn vào việc xoay vòng nhân sự cũng như có
được sự quan trọng của những nhà quản lý cấp trung trong việc
thực hiện chiến lược và thay đổi, vậy bạn “làm được những điều
đúng” như thế nào để trợ giúp cho những người này tiến xa hơn?

Các kế hoạch phát triển cá nhân được liên kết với những mục
đích chung của công ty, còn việc tiếp cận với những cơ hội đào
tạo có thể đóng một vai trò lớn trong việc tăng tỷ lệ ở lại. Colligan
giải thích: “Trong khi nhiều công ty không có những chương trình
đào tạo mạnh mẽ thì họ có thể cử nhân viên của mình tới một
chương trình đào tạo quản trị về tiếp thị, chiến lược hoặc tài
chính, bởi đôi khi những điều đó sẽ nâng cao được các kỹ năng
của họ như một nhà quản lý cấp trung. Và quan trọng là điều này
thể hiện cho nhà quản lý đó thấy rằng công ty rất quan tâm tới
mình. Còn những công ty thực hiện điều này theo một nền tảng
cơ bản đều đặng thì đều có xu hướng quay vòng nhân lực ít
hơn.”

Trong khi hầu hết các tổ chức không sẵn sàng thừa nhận việc bỏ
bê các nhà quản lý cấp trung thì điều đó vẫn có thể xảy ra vì
những nhà quản lý cấp cao thường có xu hướng trở nên quá bận
rộn với chiến lượcm đặc biệt trong những thị trường đang thay
đổi chóng mặt như hiện nay. Chính vì thế mà Colligan nói rằng:
“Tôi có thể hiểu được những nhà quản lý cấp cáo tập trung chủ
yếu cho những sáng kiến chiến lược, nhưng họ cũng cần thận
trọng hơn để không dành hết thời gian của mình vào việc đó. Mà
đôi khi họ nên dành thời gian vào việc phát triển và duy trì các
nhà quản lý cấp trung.”

Và theo Colligan thì một giải pháp khác để dành được sự tôn
trọng của mọi người đó đào tạo. Những người đào tạo giờ không
chỉ dành cho những lý do yếu kém nữa. Ngày nay, điều này giống
như việc có được một người đào tạo cá nhân. Theo ông lấy ví dụ
thì: “Bạn không nghĩ bạn cần một người đào tạo mình ư? Tiger
Wood có tới tận ba người đấy.

Mà hầu hết họ được dành cho những nhà quản lý cấp cao,
nhưng bạn đang bắt đầu nhìn nhận họ được dành cho những nhà
quản lý cấp trung cũng tốt thôi. Những người lao động có thể
được xếp vào cùng nhóm đào tạo, hoặc họ có thể tiến hành một
bài kiểm tra 360 độ và những đánh giá bản thân với các dạng bài
kiểm tra Myers-Briggs nhằm biết được các phong cách lãnh đạo
của mình. Hầu hết những nhà quản lý cấp trung đều phải trải qua
quá trình này khi tiến tới những vị trị quản lý cấp cao, và theo
nhiều cá nhân thì việc tham gia đào tạo này cuối cùng cũng đưa
họ tiến xa hơn.”

Còn theo Farran, bà cho rằng một phần không thể thiếu của
nhóm đào tạo này chính là có thể bao gồm cả việc học về những
động lực đang có ở cấp trung. Bà nói: “Chúng ta thường khuyên
những nhà quản lý cấp trung thứ nhất là phải nhận biết được các
động lực và thứ hai là không được nản lòng trong khi đang cố
gắng giải quyết tất cả các vấn đề của cả những nhà quản lý cấp
cao lẫn cấp thấp hơn.

Điều đó giúp cho các nhà quản lý cấp trung rất nhiều khi họ cảm
thấy rằng mình không chỉ có một mình với cái cảm giác này.
Chúng ta cũng khuyến khích họ gặp gỡ các đồng nghiệp ngang

hàng trong tổ chức để có so sánh được những nhận xét về
những thông điệp mà cấp trên ban xuống hoặc những vấn đề nảy
sinh từ cấp dưới đưa lên, qua đó nhằm giúp cho việc giải quyết
vấn đề tốt hơn cũng như có được nhiều triển vọng hơn.”

Còn Barsade lại giải thích rằng việc tham dự này có thể cũng trở
thành chìa khóa trong việc giảm bớt xoay vòng nhân lực bởi:
“Thực tế, việc đòi hỏi những nhà quản lý cấp trung và cho phép
họ tham gia vào một quyết định thay đổi, dự trù và thực hiện sẽ
hướng họ trở nên phải có trách nhiệm và quyền phán quyết hơn
với những gì họ phải giải trình, và như thế họ có thể tiến bộ hơn
rất nhiều.”

Và Ryan thì nhấn mạnh rằng việc giao tiếp như một yếu tố quan
trọng trong việc tìm ra những hướng nhằm giúp cho những nhà
quản lý cấp trung hiểu được các sáng kiến chiến lược của công
ty mình. Ông nói: “Việc giúp những người ở cấp trung hiểu rõ
ràng hơn về điều họ cần phải làm là cần thiết. Bởi điều này có thể
bao gồm nhiều đối tượng, ví dụ và cả những thông điệp cụ thể
hơn đến cấp những người tiếp xúc với các khách hàng hoặc điều
hành các quy trình đều hiểu được công ty này hoạt động trong
lĩnh vực gì và cái nó cần tạo ra được sự khác biệt là gì.”

Ngay cả với những công cụ dùng để duy trì sự quản lý cấp trung,
Mueller cũng đề nghị rằng các cấp thưởng và những lời động
viên không phải đã hữu ích mà thay vào đó là tầm quan trọng của
việc đối xử với những người lao động thật công bằng cũng như
phải nhìn nhận được những đóng góp của họ.

Bà nói: “Đấy chỉ là những thứ xảy ra có một lần trong năm và

thường tương đối nhỏ. Khi mọi người thấy được sự công bằng
trong môi trường của mình vì những gì họ bỏ ra nhiều hơn và thu
lại được, hoặc những mâu thuẫn mà những người khác bỏ ra ít
hơn nhưng lại thu nhiều hơn thì điều đó có thể tạo nên hàng loạt
kiểu bất mãn.


Cũng như vậy đối với tất cả những điều khác nhau mà các nhà
quản lý cấp trung làm được, nhưng không thực sự được nhìn
nhận một cách cần thiết bởi họ đang phải làm việc với quá nhiều
người, những người không nhất thiết phải trao đổi với nhau trong
cả tổ chức. Thế nên việc nhìn nhận được giá trị đó là phần không
thể thiếu được của việc làm thể nào để chuyển được thành sự
công bằng đối với nhóm người ở cấp trung này.”