tiểu luận quản trị chất lượng QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MƠN HỌC: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
ĐỀ TÀI :
TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA
GVGD: Nguyễn Gia Ninh
SVTH:
Trần Thị Anh Vân 1921003841
Huỳnh Thị Kim Tường 1921003802
Văn Quỳnh Như 192100262
Hồ Minh Thơng 1921003753
Phạm Văn Chung 1921003427

TP Hồ Chí Minh, ngày 2 tháng 11 năm 2021


1


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................3
CHƯƠNG 1 PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN.................................4
I.

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH...........................................................................................4
1.1
1.

Nguyên nhân xuất hiện kaizen.............................................................................4
2 Đơn vị tiên phong thực hiện.................................................................................5

II. GIỚI THIỆU VỀ KAIZEN...........................................................................................5
2.2 Các bước thực biện kaizen tại nơi làm việc..............................................................6
2.3 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:................................6
2.4 Các chương trình đào tạo thực hành KAIZEN cơ bản:............................................6
III ĐẶC ĐIỂM KAIZEN....................................................................................................7
IV. 10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN..............................................................................9
V LỢI ÍCH KAIZEN........................................................................................................13
CHƯƠNG 2: TOYOTA ÁP DỤNG KAIZEN....................................................................14
I.

Giới thiệu Toyota......................................................................................................14

II. Thực trạng áp dụng Kaizen ở Toyota..........................................................................15
2.1.Thay đổi sau khi thực hiện Kaizen của Toyota.......................................................15
III. Kết quả khi áp dụng kaizen của Toyota.....................................................................18
Chương 3: ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP
DỤNG KAIZEN CỦA TOYOTA.......................................................................................20

2


LỜI MỞ ĐẦU
Ngoài các sản phẩm xe hơi chất lượng với giá cả cạnh tranh có doanh số hàng đầu thế giới,
cái tên Toyota còn nổi lên một trong các đại gia sản xuất công nghiệp với một hệ thống nổi
tiếng Toyota Production System ( TPS) trong đó bao gồm hệ thông Kaizen cải tiến liên tục.
hệ thống quản lý chất lượng kaizen nhằm giúp thay đổi văn hóa trong công ty tạo ra một
môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng, khơng gian làm việc lí tưởng và nhân viên chủ
động nhận thức công việc. Với sự đi đầu trong đổi mới cơng tác quản lí và áp dụng thành
cơng triết lí kaizen giúp Toyota có nhiều bước chuyển mình từ sau chiến tranh thế giới thứ

hai và dần dần xâm nhập thị trường xe hơi châu Âu để cạnh tranh với các dòng xe hạng
sang nổi tiếng như Ford, BMW .v.v. Tiền thân từ một công ty dệt của gia đình Toyoda
phát triển thành tập đồn Toyota toàn cầu như hiện nay. Toyota đã phải trải qua một thời
gian dài liên tục cải tiến và cập nhật xu hướng nhưng việc áp dụng kaizen vào bộ máy quản
lí chất lượng đến hiện tại vẫn mang lại kết quả cao.

3


CHƯƠNG 1 PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
KAIZEN
I.

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

I.1 Nguyên nhân xuất hiện kaizen
Một vài năm sau chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến
nỗi diễn viên nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diển:
ơng chạy ra sân khấu áp nịng súng lục vào thái dương mình và bóp cị nhưng khẩu súng bị
hóc. “ made in Japan” , Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn : “ Đồ bỏ” rồi ném
khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường có dịp cười khối trá.
Trong những năm từ 1938 đến 1945, ở Mỹ hai nhà khoa học là Walter A Shewaer và W.
Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nhiệm TQM (Total Quality Manegement –
quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các doanh nhiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với quản
lý chất lượng tồn diện thì giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950, 1951, 1952, 1955
và 1956 được mời sang nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác.
Năm 1948 “ liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt các Seminar và hội
thảo về vấn đề quản lý chất lượng. Năm 1949 chính phủ đưa ra chương trình nâng cao chất
lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc
sống.

Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao nhất cho các thành
tựu trong lĩnh vực chất lượng. Tháng 11 được tuyên bố là tháng chất lượng.
Cuối những năm 50, đến đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển
sang giai đoạn phát triển mới. Lý do ngoài việc cạnh tranh với các cơng ty nước ngồi,
nhất là với các cơng ty Mỹ, yêu cầu người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên.
Tại các doanh nghiệp Nhật. Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen
Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới từng nhân viên riêng lẽ, việc
thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được chú trọng. Tháng 6 năm 1962 có 3 nhóm
được thành lập, tháng 12 có 20 nhóm. Đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm.
Kết quả, chỉ trong vịng 10 năm, chất lượng hàng hóa ở Nhật Bản vươn lên top đầu thế
giới, thậm chí một số mặt hàng Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho cả thế giới.
Các nhà nghiên cứu mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng Nhật Bản chính là “ chìa khóa
thành cơng” của nền doanh nghiệp Nhật Bản.

4


Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần và hoạt động dưới hình thức đội đặc nhiệm nhằm
đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó trong doanh nghiệp. Hoạt động
trên gọi là Kaizen Event. Kaizen Event áp dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp của khách
hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tạo ấn tượng có ý nghĩa về doanh số hay lợi
nhuận, khơng chịu đựng, kéo dài tình trạng khơng muốn.
1. 2 Đơn vị tiên phong thực hiện
Triết lý Kaizen có lịch sử hơn 50 năm và công ty đầu tiên áp dụng Kaizen là Toyota.
Toyota được cả thế giới biết đến với số lượng sản xuất xe hàng đầu thế giới và lợi nhuận
ròng đạt ở mức khủng là 2.000 tỷ yên. Sở dĩ đạt được thành công này, một phần nhờ vào
áp dụng triết lý Kaizen thành công và “năng lực làm việc liên tục để tạo ra thành quả”. Nhờ
tích lũy Kaizen hằng ngày như một q trình, Toyota có thể vượt qua những giai đoạn khó
khăn, thử thách hoặc thậm chí đối mặt với nguy cơ phá sản để vinh dự sánh vai với các
công ty hàng đầu thế giới.

Tại Toyota, khi áp dụng Kaizen đã giúp hình thành nên văn hóa ứng xử giữa các nhân
viên, giữa nhân viên và ban lãnh đạo công ty, sự tiết kiệm, sự bảo vệ thương hiệu công ty,
tinh thần học hỏi và cố gắng hết mình cho cơng việc.
Mỗi công ty bao gồm cả nhà quản lý và nhân viên cần hiểu và tin vào triết lý Kaizen, quá
trình áp dụng phải được thực thi một cách liên tục thì mới có thể áp dụng thành cơng triết
lý Kaizen cả trong suy nghĩ và hành động.
II. GIỚI THIỆU VỀ KAIZEN
2.1 Khái niệm về Kaizen
Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của người Nhật đã áp dụng thành
công cho nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới. Tên của nó được ghép từ hai từ trong
tiếng Nhật: kai - liên tục và zen - cải tiến, dịch sang thuật ngữ tiếng Anh là “on going
improvement” nghĩa là sự cải tiến không ngừng nghỉ.
Kaizen giúp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một nơi làm việc mà khơng có
q trình dư thừa. Cải tiến liên tục có thể tạo ra một cơng ty có hiệu quả
và năng suất cao, điều mà tất cả các nhà quản lý và công ty đều phấn đấu.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó địi hỏi sự cam kết và
nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải

5


tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường
chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn
kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động
2.2 Các bước thực biện kaizen tại nơi làm việc
Bước 1: Lựa chọn chủ đề
Bước 2 :Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3 :Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Bước 4 :Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.

Bước 5 : Thực hiện biện pháp
Bước 6 :Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7 : Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Bước 8 : Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
2.3 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:
Cam kết của lãnh đạo cao nhất
Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm
Nỗ lực tham gia của mọi người
2.4 Các chương trình đào tạo thực hành KAIZEN cơ bản:
5S:là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Chương trình
Kaizen này là trọng tâm khố học này.
KSS:Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia
tích cực của người lao động thơng qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy
trong các hệ thống kiểu Mỹ.
QCC:Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát
chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình
kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty.
JIT:Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một
phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản
xuất.

6


7 công cụ thống kê:là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các
quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra,
biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
Sự cải tiến liên tục – điểm mấu chốt thành cơng của phương pháp Kaizen
Bí quyết của việc áp dụng Kaizen vào Toyota đó chính là việc cắt giảm tối đa sự lãng phí
trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, giảm thời gian lao động và chờ đợi, vận chuyển

cùng với sự đi lại của các công nhân nhà máy. Cắt giảm tối đa sự sản xuất dư thừa và tạo ra
nơi làm việc ngăn nắp và khoa học.
Do vậy, công nhân chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên
bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Điều này giảm thao tác
thừa của cơng nhân, máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng
công việc, giảm giá thành sản phẩm.
Đề xuất ý tưởng cải tiến là một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc của nhân
viên, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thân cũng như tập thể.Bởi vậy, nhân viên
cảm thấy hứng thú hơn trong công việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Tất cả những điều đó,
càng tạo thêm động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến, tạo tinh thần làm việc tập
thể, đồn kết và tạo ý thức ln hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
III ĐẶC ĐIỂM KAIZEN
Sự phát triển khơng ngừng của Kaizen bản chất là sự xoay vịng khơng ngừng của các
vịng trịn PDCA
PDCA được viết tắt bởi 4 chữ: Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm tra) và
Act ( hành động)
Q trình PDCA cịn được gọi là chu trình Shewhart Deming với vịng chu kỳ liên tục
không ngừng với 4 bước cơ bản là lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động để khắc
phục những điểm chưa tốt.
Các công cụ khác được sử dụng phối hợp trong PDCA bao gồm 5-Why (5 nguyên nhân tại
sao). Đây là một hình thức phân tích ngun nhân gốc rễ trong đó người dùng câu hỏi “tại
sao” cho một vấn đề và trả lời nó năm lần liên tiếp. Thường có loạt nguyên nhân gốc rễ bắt
nguồn từ một vấn đề, và họ có thể hình dung bằng cách sử dụng sơ đồ xương cá hoặc bảng.
Kaizen được thành lập dựa trên 5 yếu tố chính:

7


- Chất lượng Circles: Nhóm họp để thảo luận về các mức chất lượng có liên quan đến tất cả
các khía cạnh điều hành của cơng ty.

- Cải thiện tinh thần: tinh thần mạnh mẽ giữa các lực lượng lao động là một bước quan
trọng để đạt được hiệu quả và năng suất dài hạn, và kaizen đặt nó như là một nhiệm vụ cơ
bản để giữ liên lạc thường xun với nhân viên.
- Làm việc nhóm: Một cơng ty mạnh mẽ là một công ty kéo nhau từng bước trên con
đường Kaizen nhằm mục đích giúp nhân viên và quản trị xem xét mình là thành viên của
nhóm, chứ không phải là đối thủ cạnh tranh.
- Kỷ luật cá nhân: Một nhóm nghiên cứu khơng thể thành cơng mà khơng có mỗi thành
viên của nhóm nghiên cứu mạnh mẽ trong mình. Cam kết xử lý kỷ luật cá nhân của từng
người đảm bảo rằng các đội sẽ vẫn mạnh mẽ.
- Gợi ý để cải thiện: Bằng cách yêu cầu thơng tin phản hồi từ mỗi thành viên của nhóm
nghiên cứu, nhà quản trị đảm bảo rằng tất cả các vấn đề được xem xét và giải quyết trước
khi họ trở nên đáng kể.
Như vậy chúng ta có thể thấy, Kaizen và đổi mới là hoàn toàn trái ngược nhau, với hiệu
quả và tốc độ khác nhau. Việc sử dụng Kaizen hay đổi mới trong phương pháp quản trị của
doanh nghiệp tùy thuộc vào quy mơ, hoạt động, loại hình và phong cách quản trị của doanh
nghiệp đó.

Nội dung

Kaizen

Đổi mới

Tính hiệu quả

Dài hạn nhưng không gây ấn tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Các bước lớn

Khung thời gian

Liên tục và gia tăng

Cách quãng

Thay đổi

Dần dần và nhất quán

Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận

Nỗ lực tập thể

Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

8


Nội dung

Kaizen

Đổi mới

Liên quan

Tất cả mọi người

Một vài người được lựa chọn

Cách thức

Duy trì và cải tiến

Đột phá và xây dựng

Bí quyết

Bí quyết truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu

Đầu tư chút ít

Đầu tư lớn

Định hướng

Con người

Cơng nghệ

Đánh giá

Q trình và nỗ lực

Kết quả đối với lợi nhuận

Bảng So sánh kaizen và đổi mới
Bảng trên so sánh các đặc điểm chính giữa Kaizen và Đổi mới. Một trong những điểm hấp
dẫn của Kaizen là nó khơng địi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Để thực hiện
Kaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như bẩy cơng cụ kiểm sốt chất
lượng (biểu đồ pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm
tra).
Kết hợp Kaizen và đổi mới.
Trong thực tế khơng có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp
sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một
tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”.
Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ
lực liên tục.
Khi khơng có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là khơng tránh khỏi. Do đó, thậm
chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ
suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ

9


khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì
và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự

cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng
tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để
duy trì hiện trạng, chúng sẽ khơng bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp
nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xun khơng chỉ để duy trì mà
cịn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản
chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi
các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện.
IV. 10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN
1 Tập trung vào khách hàng
Nguyên tắc bất biến hàng đầu: Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu
cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hố sự hài lịng của
khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng
giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì
đều bị loại bỏ.
2 Ln ln cải tiến.
Ngun tắc: hồn thành cơng việc khơng có nghĩa là kết thúc cơng việc mà chỉ là hồn
thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải
tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang một công việc mới khác
ngay sau khi thành cơng một nhiệm vụ nào đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ
hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản
phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện
một cách liên tục rõ ràng.

10

Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới
đã liên tục chiếm lĩnh thị trường tồn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên đều
đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây? Thực
chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, cịn lại là những sản phẩm trước
đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hơm nay. Bí
quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường, liên tục đa
dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới. Quá trình đánh
giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu
“đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…
3.Xây dựng văn hóa khơng đổ lỗi.
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các
nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Đi vào chi tiết thì có rất
nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản lý này. Trước hết cần xây
dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm
đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi
trách nhiệm cá nhân đó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ
khơng nên “đá bóng” ra cơ quan khác...
Trước cơng chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một mơi trường “văn hố
khơng đổ lỗi”; khơng nên báo cáo cáo, xin lỗi cơng chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác
nhau vì những lý do khơng chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều
kiện của ta còn nghèo nàn... Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì
nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hồn thiện sản
phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ
đứng vững trên thị trường.
4.Thúc đẩy mơi trường văn hóa mở.
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây dựng
một mơi trường văn hố mở, văn hố khơng đổ lỗi, nhân viên trong cơng ty dám nhìn
thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Thật sai

lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt
hệ thống thơng tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân

11


viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với
lãnh đạo và ngược lại trong tồn cơng ty.
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm.
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công
ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao quát,
nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng
lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để
xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc
nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tơn trọng uy tín và cá tính của mỗi
thành viên.
6.Quản lý dự án kết hợp bộ phận chức năng.
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn
lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngồi cơng
ty. Tập đồn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ
cơng ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ
máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả đã đem lại lợi
ích lớn cho Boeing: khơng chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so
với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà cịn kiểm sốt được lãng phí về
ngun vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lịng tối đa với sản
phẩm của cơng ty.
7.Ni dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn.
Người Nhật thường khơng thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, khơng khuyến khích cá
nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc. Người Nhật cũng
không phù hợp với văn hố đổ lỗi mà họ ln duy trì văn hố tập thể rất tốt, đảm bảo sự

đồng nhất trong công ty. Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng
giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh
đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho q trình giao tiếp trao
đổi thơng tin một cách tốt đẹp nhất. Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của
Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời
gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi

12


người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên
luôn có lịng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
8.Rèn luyện ý thức kỉ luật, tự giác.
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông qua
giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội. Người Nhật thường tự nguyện thích
nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng
định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so
sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân để mong có được sự đồng nhất với đồng
nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công ty. Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính
của riêng mình, sẵn sàng đặt cơng ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
9.Thơng tin đến mọi nhân viên.
Thơng tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong q trình sản xuất kinh doanh
hiện đại; thơng tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính
xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý
giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và
đúng hướng đạt được mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêu cầu
nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngồi mong đợi nếu họ khơng thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị,
sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì
mọi nhân viên đều được chia sẻ thơng tin chính là một phương thức để sản sẻ khó khăn

thách thức của cơng ty cho mỗi thành viên.
10.Thúc đẩy năng suất và hiệu quả.
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp
các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng.
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực,
thời gian…).

13


- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
- Luân chuyển công việc.
- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành
những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh lệnh, ba điều xấu sẽ
xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà khơng có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ
về thực chất, tổ chức khơng phát triển
V LỢI ÍCH KAIZEN
Lợi ích hữu hình:
– Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
– Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
Lợi ích vơ hình:
– Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
– Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
– Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;

– Xây dựng nền văn hố cơng ty.

14


CHƯƠNG 2: TOYOTA ÁP DỤNG KAIZEN
I.

Giới thiệu Toyota

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, là liên doanh
với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng
công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp – VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO
Singapore (10%).Là một trong những liên doanh ơ tơ có mặt đầu tiên tại thị trường Việt
Nam, TMV luôn nỗ lực phát triển bền vững và cùng Việt Nam “Tiến tới tương lai”. TMV
đã, đang và sẽ không ngừng cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ sau
bán hàng hồn hảo nhằm mang đến sự hài lịng cao nhất cho khách hàng, cũng như đóng
góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam.
Kể từ khi thành lập đến nay, TMV đã không ngừng lớn mạnh và liên tục phát triển không
chỉ về quy mô sản xuất, mà cả doanh số bán hàng. Hiện tại, TMV luôn giữ vị trí dẫn đầu
trên thị trường ơ tơ Việt Nam với sản lượng nhà máy của công ty đạt trên 30.000 xe/năm
(theo 2 ca làm việc). Doanh số bán cộng dồn của TMV đạt trên 305.799 chiếc, và các sản
phẩm đều chiếm thị phần lớn trên thị trường. Từ 11 nhân viên trong ngày đầu thành lập, tới
nay số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới hơn 1.900 người và hơn 6.000
nhân viên làm việc tại hệ thống 41 đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền
Toyota phủ rộng khắp trên cả nước.
Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, TMV luôn nỗ lực đóng góp tích cực cho
Ngân sách Nhà nước qua việc hồn thành tốt cơng tác nộp thuế, cũng như góp phần thúc
đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng và xã hội Việt Nam với nhiều hoạt động dài hơi,
thiết thực và có ý nghĩa.

Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển, với sự nỗ lực khơng ngừng của tồn bộ nhân
viên TMV, đại lý, nhà cung cấp và đối tác, TMV đã đạt được nhiều thành tựu to lớn & liên
tục phát triển lớn mạnh, hồn thành sứ mệnh đối với khách hàng, đóng góp đáng kể cho
nghành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam. Với những thành tích đạt được, TMV đã
vinh dự được Chính phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì và được coi
là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi hoạt động thành công nhất tại
Việt Nam.

15


Công ty Cổ Phần Toyota Thăng Long là đại diện chính thức của Cơng ty ơtơ Toyota Việt
nam, hoạt động kết hợp 3 chức năng: Bán hàng, bảo dưỡng, sửa chữa và Cung cấp phụ
tùng chính hãng thành một hệ thống thống nhất. Mục đích kinh doanh của Cơng ty chúng
tôi là “Phát triển mang định hướng khách hàng” được gắn liền với Phương châm hành
động “Vì lợi ích lâu dài của khách hàng”.
Tầm nhìn
Cơng ty Cổ phần Toyota Thăng Long nỗ lực hết sức để dẫn đầu xu hướng tiến tới một
tương lai của sự chuyển động, và nâng tầm cuộc sống cho người dân Việt Nam.
•

Tăng các chỉ tiêu kinh doanh

•

Nâng cao sự hài lịng của khách hàng & Nhân viên

•

Nâng cao chất lượng dịch vụ

•

Chú trọng phát triển thương mại điện tử

Thông qua những cam kết về chất lượng, nâng cao vấn đề an toàn, làm hài lịng khách
hàng, đóng góp cho nền cơng nghiệp Việt Nam và tôn trọng môi trường cũng như cộng
đồng, chúng tôi sẽ làm hết sức để vượt qua mọi mong đợi, nắm bắt trước và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng để có thể nhận được nụ cười và sự hài lịng của các q khách và trở
thành một cơng ty được yêu mến nhất tại Việt Nam.
Sứ mệnh
Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao để Khách hàng Việt Nam có
cơ hội sở hữu xe Toyota, đồng thời góp phần nâng cao tiêu chuẩn cuộc sống ngày một tốt
đẹp hơn cho người Việt Nam.
Triết lý kinh doanh
Cung cấp dịch vụ chất lượng cao là một điểm mạnh không chỉ của các sản phẩm xe Toyota
mà còn của các dịch vụ khác, bao gồm dịch vụ tài chính. Chúng tơi ln mong muốn mang
đến cho Khách hàng Toyota các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Hoạt động của chúng tôi luôn dựa trên 2 nguyên tắc chính của Phương thức Toyota. Đó là:
1. Tơn trọng con người – Chúng tôi luôn tôn trọng và ủng hộ khách hàng, các đối tác và
đồng nghiệp, tạo lòng tin bằng thái độ đối xử công bằng, nhất quán và tinh thần trách
nhiệm cao.
2. Không ngừng cải tiến – Luôn phấn đấu để cung cấp sản phẩm tài chính cho Khách hàng
một cách nhanh chóng và hiệu quả

16


II. Thực trạng áp dụng Kaizen ở Toyota
2.1.Thay đổi sau khi thực hiện Kaizen của Toyota

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất,
giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều
nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:
Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy
cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao
gồm sai sót giấy tờ và thơng tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng
phí nguyên vật liệu... .
Tồnkho: Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí khơng gian, giảm quay vòng
vốn hiệu quả ...
Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, cơng sức, ngun nhiên vật liệu,
mặt bằng, đường sá, nhà xưởng
Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định
mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...
Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng
thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh mơi trường, an tồn lao động, Kaizen
cịn mang lại những lợi ích vơ hình như: lịng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy
sáng kiến, kỷ luật lao động cao, mơi trường văn hố doanh nghiệp lành mạnh giúp các các
thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.
Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen-5S để
tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý
gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn. Với
"Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngơi nhà ta ở khỏi những vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ
thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp

17


carton... Khơng gian sống sẽ rộng hơn, thống hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành
vật hữu ích cho nhiều người khác... Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian
tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đơi giày, máy di động, chùm chìa khố, tập tài liệu ... bị ta
đã quăng một cách vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng,
ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát...
2.2 Ứng dụng của kaizen trong doanh nghiệp
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như “cải tiến
không ngừng”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong
dây chuyền cộng tác với nhau khơng ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và
xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì
hàng tồn kho càng ít càng tốt, để khơng chỉ giảm chi phí mà cịn để truy cứu sai sót ngay
trong lúc xảy ra
Dây chuyền sản xuất của Toyota đựơc chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi cơng nhân
đều có quyền ngưng dây chuyền và u cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện sai sót. Một ví dụ
tiêu biểu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm
ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc

độ

một

chiếc một

phút.

Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo
nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ

ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không
cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn
đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn.
Phương pháp sản xuất: Để tối ưu hố hệ thống sản xuất, Tập đồn ơ tơ Toyota đã kết nối
các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ
chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được
sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội
ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ
linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ
thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó
sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ
sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào
các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất

18


chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.Có lẽ sự khác biệt lớn
nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của
công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra
một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho,
và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hố. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm
lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện. Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản
xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản
của hệ thống này là duy trì một dịng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích
ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng
cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. Lấy ví dụ,
trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại
thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong tồn
nhà máy, thì lượng tồn kho khơng cần thiết sẽ bị xố bỏ hồn tồn, do vậy nhà máy sẽ

không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Trong hệ thống
Toyota, người cơng nhân làm việc tại q trình sau sẽ phải đi đến q trình trước đó để lấy
những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, cơng
việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế
những cái đã bị lấy đi. Tự kiểm soát lỗi Để thực hiện q trình sản xuất đúng thời điểm,
100% hàng hố có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này
phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là
rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa
là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản
phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm
tra những điểm khơng bình thường trong q trình. Bộ máy kiểm sốt lỗi là một bộ máy có
cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động,
do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng
hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra
các dây chuyền thủ cơng. Nếu có điểm gì khơng bình thường xảy ra trong dây chuyền sản
phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và tồn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm
mục đích phát hiện ra lỗi tại các q trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử
(được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trơng

19


thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trị quan trọng giúp cho việc
kiểm sốt lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ

thống kiểm

sốt trực quan Toyota”.
III. Kết quả khi áp dụng kaizen của Toyota
Các mặt tích cực:

Cho đến hiện tại, Toyota vẫn cịn giữ nhiều bí mật về việc áp dụng Kaizen trong quá trình
sản xuất và quản trị mà không doanh nghiệp nào biết được. Dù được nhân rộng nhưng
Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ khác. Hãng xe Nhật từng mở
cửa nhà máy cho khách tham quan, thậm chí liên doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe
hơi và giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất. Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách
và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota và kiều vận hành "andon" đã phổ biến
ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mơ hình Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của
ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng rất ít doanh nghiệp có thể có hiệu suất sản xuất cao như
Toyota, bởi họ hiểu và biết cách áp dụng một cách chính xác triết lý Kaizen trong mọi
bước, mọi khâu sản xuất và quản trị của mình.
Ở Toyota, mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày, và cấp
càng cao chịu trách nhiệm càng lớn. Cứ như vậy, mỗi năm Toyota có hàng trăm cải tiến
đến từ khắp các lĩnh vực, của tất cả mọi nhân viên trong hãng Các ý tưởng ở Toyota rất
nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực
hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến
lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách
tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả nơi khác,
Suốt những năm 1990, một chuyên gia người mỹ tên là McKinsey bỏ công nghiên cứu
hàng loạt cơng ty áp dụng chương trình cải tiến như tương tự như Toyota Cuối cùng, hai
phần ba trong số doanh nghiệ đó đã bị thất bại. Ơng kết luận rằng sáng tạo của Toyota rất
đơn giản, đời thường nhưng khơng có tính phổ dụng Chủng dễ hiều nhưng bắt chước thì vơ
cùng khó. Đó chính là vi, sự nỗ lực của Toyota là một quá trình phát triển khơng ngừng,
từng chút từng chút một, đó chính là nét nổi bật của Kaizen mà các công cụ khác khơng có.
Các khuyết điểm trong việc áp dụng Kaizen của Toyota:

20


Những hệ thống cải tiến chất lượng sản xuất và quản trị của doanh nghiệp Toyota khơng

phải là hồn hảo. Hãng cũng gặp rất nhiều sự cố ngoài tầm kiểm sốt, và với ơ tơ, sai sót
gây ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự an tồn của người
điều khiển là khơng thể chấp nhận được.
Năm 2006, Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng
tạo nhỏ khơng tương thích với những điều hành vĩ mơ, dựa trên những công nghệ lớn.
Năm 2009, Toyota đã gặp phải sự cố khủng khiếp nhất trong lịch sử toàn ngành ô tô. Rất
nhiều chiếc xe Toyota được xuất xưởng từ năm 2009 cho đến năm 2010 đã gặp phải sự cố
chân ga. Chiếc xe sẽ tự động tăng tốc ngoài tầm kiểm soát của người điều khiển và gây
nguy hiểm. Hàng trăm vụ tai nạn trên khắp thế giới được ghi nhận khi lái xe đang điều
khiển chiếc xe của hãng Toyota và chiếc xe đột ngột bị tăng tốc khơng thể kiểm sốt.
Tháng 11/2009 Tập đồn Toyota đã phải tiến hành đợt thu hồi chưa từng có trong lịch sử:
4,2 triệu xe trên toàn cầu để khắc phục lỗi lắp đặt thảm xe sai quy cách. Tới tháng 2/2011,
hãng lại phát hiện ra hàng loại xe đã xuất xưởng gặp sự cố với những chiếc chân phanh
Các nhà điều tra Mỹ cho rằng đây là nguyên nhân gây ra hàng trăm tai nạn của khách hàng
sử dụng xe Toyota.

Chương 3: ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
KHI ÁP DỤNG KAIZEN CỦA TOYOTA
Tuy là hãng sản xuất xe lớn trên thế giới, đã hiểu và áp dụng Kaizen trong suốt
quá trình quản trị và sản xuất và có được thành cơng to lớn, nhưng Kaizen trong
Toyota vẫn có những lúc được áp dụng chưa hiệu quả. Những sự cố trong nửa thập
kỷ gần đây là minh chứng rõ nhất cho việc quản trị và sản xuất chưa hợp lý. Những
thay đổi nhỏ mang tính vi mô chưa thể bắt kịp được với tầm phát triển vĩ mô của
ngành công nghiệp ô tô.
Để giải quyết được vấn đề này, Toyota cần phải rút ra bài học lớn trong việc áp
dụng Kaizen trong quản trị và sản xuất. Những thay đổi và cải tiến cần phải được
thống nhất giữa các khâu, từ linh kiện, lắp ráp cho đến khâu kiểm tra.
Nhằm hạn chế những vấn đề vướng mắc trong áp dụng lý thuyết Kaizen, các chuyên gia
Nhật Bản cho rằng, Toyota khơng nên "cầu tồn", địi hỏi phải hồn hảo ngay từ đầu.
Thống kê số đơng cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số nhân viên

hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên lừng chừng ở

21


giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60% số nhân
viên lừng chừng ở giữa.
Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến Kaizen, Toyota nên tập trung vào mục
tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất
đơn giản, khơng địi hỏi q cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang
giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới
giai đoạn ba thì Toyota mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế
của đề xuất cải tiến….
Cụ thể, để thực hiện Kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên
nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng; Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động
viên nhân viên có ý tưởng tốt; Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến; Khi
thành cơng thì nhanh chóng cơng bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
Hơn thế, việc thay đổi những bước tiến lớn để phù hợp với xu hướng là nhu cầu
tất yếu đối với ngành công nghiệp ô tô. Toyota đã dần gặt hái được những thành
công nhờ áp dụng một cách đúng đắn triết lý Kaizen của Nhật Bản, nhưng có lẽ họ
cịn phải biết áp dụng nó linh hoạt trên một quy mơ lớn hơn.
Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen đòi hỏi các nhà quản lý Toyota phải quyết tâm, kiên
nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp. Như vậy, mới
có thể thu được kết quả tối ưu nhất.
Kết luận
Việc nâng cao chất lượng cho các sản phảm nói chung và các dịng sản phẩm ơ tơ
nói riêng là vơ cùng quan trọng. Đó sẽ là biện pháp hữu hiệu nhất để giữ chân khách
hàng, tạo ra uy tín và lợi nhuận về lâu dài cho tồn doanh nghiệp. Vì thế, các doanh
nghiệp sản xuất ơ tơ phải có những chiến lược, triết lý, nguyên tắc sản xuất và quản
trị riêng, nhưng luôn bao gồm triết lý đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả là Kaizen

Toyota cũng không phải ngoại lệ. Hãng sản xuất ô tô hàng đầu thế giới luôn áp
dụng một cách khoa học và hiệu quả triết lý Kaizen. Việc hiểu và áp dụng Kaizen
xuyên suốt quá trình làm việc, sáng tạo và quản trị đã giúp cho những phương pháp
sản xuất của Toyota tuy đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả

22