Môn kỹ năng lãnh đạo, quản lí CTPT

Đề bài: Mơ tả kỹ năng (quy trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết
định lãnh đạo, quản lý) thơng qua hoạt động các nhà lãnh đạo chính trị trong
hệ thống tổ chức quyền lực Việt Nam và trên thế giới mà bạn quan tâm.
MỤC LỤC
I. Mở đầu..................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài...............................................................................................1
2.Tình nghiên cứu liên quan...............................................................................2
3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................4
3.1.Mục đích nghiên cứu:................................................................................4
3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu:................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................4
4.1.Đối tượng nghiên cứu:...............................................................................4
4.2.Phạm vi nghiên cứu:..................................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................5
6.Kết cấu...............................................................................................................5
II. Nội dung..............................................................................................................5
2.1. Một số vấn đề lý luận về kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức
...............................................................................................................................5
2.1.1.Một số khái niệm cơ bản về kỹ năng lãnh đạo quản lý.......................5
2.1.2.Hệ thống tổ chức.....................................................................................6
2.2. Nội dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt
Nam giai đoạn 2015-2020..................................................................................10


2.2.1. Thực trạng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt Nam giai
đoạn 2015-2020..............................................................................................10
2.2. Nội dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt
Nam giai đoạn 2015-2020..................................................................................13
2.3. Một số đánh giá hiệu quả thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ
thống tổ chức Việt Nam giai đoạn 2015-2020..................................................16
2.3.1. Ưu điểm................................................................................................16

2.3.2. Hạn chế.................................................................................................17
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế..........................................................................19
2.4. Đề xuất một số giải pháp nâng cao kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ
thống tổ chức Việt Nam trong giai đoạn sắp tới.............................................20
III. Kết luận............................................................................................................23
IV. Tài liệu tham khảo:..........................................................................................24


I. Mở đầu
1.Lý do chọn đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, nền kinh tế có tính quyết định đối với sự
phát triển và vị thế của một quốc gia với những quốc gia khác. Đối với Việt Nam
bước ra từ một nước chậm phát triển bước sang nhóm nước đang phát triển là một
bước tiến lớn, tuy nhiên đứng trước những tác động tiêu cực của nền kinh tế tồn
cầu Việt Nam cần lựa chọn cho mình bước đi phù hợp. Vấn đề phát triển bền vững
và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần định hướng xã hội chủ nghĩa là một lựa
chọn tất yếu. Trong đó có thể thấy sự phát triển của nền kinh tế tư nhân là nhân tố
không thể thiếu để nền kinh tế Việt Nam có thể phát triển bền vững. Sau khi gia
nhập WTO hệ thống tổ chức Việt Nam đã có nhiều thay đổi về kỹ thuật, cơng nghệ,
đào tạo, … Tuy nhiên điều đó là chưa đủ trong bối cảnh ngày nay cần có thêm cả
những tư duy mới trong công tác lãnh đạo quản lý, tức là người lãnh đạo hệ thống
tổ chức cần có những suy nghĩ tư tưởng khác với những vấn đề cứng nhắc của cơ
chế cũ thời bao cấp.
Triển khai đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo học cho đội ngũ cán bộ là việc làm cấp
bách hiện nay. Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước đã xác định các tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn riêng cho cán bộ trong
một số lĩnh vực. Ngoài các tiêu chuẩn chung, cán bộ lãnh đạo Đảng, Nhà nước,
đoàn thể nhân dân cịn phải: “Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý”. Đại
hội XII đề ra mục tiêu: “xây dựng Đảng trong sạch, vững mạnh, nâng cao năng lực
lãnh đạo, cầm quyền và sức chiến đấu của Đảng, xây dựng hệ thống chính trị vững

mạnh;…”.Tuy nhiên, thực tế việc đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao năng lực lãnh
đạo, quản lý còn xa với yêu cầu, mục tiêu đề ra. Thực trạng đội ngũ cán bộ lãnh
đạo, quản lý, đặc biệt trong khu vực công ở Việt Nam còn nhiều yếu kém, một
1


trong những nguyên nhân là chưa được trang bị đầy đủ, bài bản tri thức và kỹ năng
lãnh đạo học. Sự lãnh đạo chủ yếu dựa vào kinh nghiệm tình huống; việc tổ chức
thực hành chức năng chỉ đạo thiếu khoa học. Lãnh đạo thiếu tầm nhìn xa, chiến
lược, nặng về xử lý cơng việc theo tình thế.
Do đó em xin chọn đề tài: “Mơ tả kỹ năng (quy trình ra quyết định và tổ chức thực
hiện quyết định lãnh đạo, quản lý) thông qua hoạt động các nhà lãnh đạo chính trị
trong hệ thống tổ chức quyền lực Việt Nam và trên thế giới” để khái quát vấn đề,
đánh giá hiệu quả và đề xuất một số giải pháp nâng cao kỹ năng lãnh đạo quản lý
của hệ thống tổ chức Việt Nam.
2.Tình nghiên cứu liên quan
Có nhiều tác giả trong và ngoài nước đã nghiên cứu, từ những nghiên cứu lý luận
cho đến thực tế về vấn đề này. Tuy nhiên các cơng trình, các nhà nghiên cứu chủ
yếu là nghiên cứu ở tầm vĩ mơ, cịn rộng và chung chung, có rất ít các cơng trình
nghiên cứu về kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức ở một địa phương cụ
thể.
Ở nước ta, theo tìm hiểu, đã có một số cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đánh
giá năng lực của lãnh đạo cấp cao DNNVV, cụ thể như sau:
- Năm 2005, Cục phát triển hệ thống tổ chức vừa và nhỏ (Bộ kế hoạch và đầu tư)
đã tiến hành điều tra nghiên cứu hơn 63000 hệ thống tổ chức tại 30 tỉnh thành phía
Bắc. Điều tra đã đưa ra thực trạng trình độ học vấn và kiến thức của các chủ hệ
thống tổ chức hiện nay. Tuy nhiên, kết quả điều tra này chưa làm rõ thực trạng và
nguyên nhân hạn chế năng lực của lãnh đạo cấp cao hệ thống tổ chức
- Kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ năm 2005 của GS.TS Đỗ Văn Phức –
Đại học Bách Khoa Hà Nội được công bố trong bài viết đăng trên Tạp chí Nghiên

cứu kinh tế số 344, tháng 1/2007 đã phần nào cho thấy thực trạng chất lượng đội
2


ngũ cán bộ quản lý hệ thống tổ chứcViệt Nam. Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu
mới chỉ tập trung vào hệ thống tổ chức sản xuất công nghiệp và chưa làm rõ vai trò
của lãnh đạo cấp cao hệ thống tổ chức nói chung trên 1 địa bàn.
- Luận án tiến sỹ “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo hệ
thống tổ chức Việt Nam” của tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) và “Phát triển năng lực
quản lý của đội ngũ chủ hệ thống tổ chức nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay –
nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Trần Kiều Trang (2012) đã
đề cập một số vấn đề về năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý, các hình thức phát
triển năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ lãnh đạo chủ hệ thống tổ chức Việt
Nam. Chưa đánh giá thực trạng năng lực của lãnh đạo cấp cao trên địa bàn cụ thể ở
Đà Nẵng để làm rõ thực trạng phát triển của hệ thống tổ chứchiện nay trên địa bàn
Đà Nẵng. - Bài viết của tác giả Trần Thị Vân Hoa đăng trên Tạp chí Quản lý kinh
tế, số 33 tháng 6/2015 và Phạm Thị Mai Yến đăng trên Tạp chí Thương mại, số 17
năm 2005 đã đưa ra một số vấn đề lý luận về vai trò của giám đốc hệ thống tổ chức
và năng lực quản lý của giám đốc hệ thống tổ chức. Tuy nhiên, các tác giả chưa tập
trung nghiên cứu cụ thể vào năng lực của lãnh đạo cấp cao hệ thống tổ chức.
Trên thế giới, theo tìm hiểu, đã có một số cơng trình nghiên cứu, sách tham khảo
và bài viết của tác giả Pháp, Mỹ, Canada,… về hệ thống tổ chức, doanh nhân và
nhà quản lý hệ thống tổ chức .
- Các nghiên cứu của các tác giả Cohen và Levinthal (2000), Barriger và Jones
(2004) đề cập đến các vấn đề về năng lực quản lý hệ thống tổ chức, đào tạo và đổi
mới, mối quan hệ giữa phát triển năng lực quản lý và tăng trưởng của hệ thống tổ
chức. Tuy nhiên các tác giả chưa đi sâu nghiên cứu năng lực của lãnh đạo cấp cao
hệ thống tổ chức.

3

- Các nghiên cứu và điều tra thực tế về công tác đào tạo các nhà lãnh đạo hệ thống
tổ chức vừa và nhỏ của Tổ chức phát triển châu Âu (OCDE) năm 2002 đã nghiên
cứu khái quát các chương trình và kết quả đào tạo các nhà lãnh đạo hệ thống tổ
chức vừa và nhỏ ở các nước châu Âu như Anh, Pháp, Đức, Bỉ,… Đánh giá chung
về các cơng trình nghiên cứu trên đây các học giả trong nước và nước ngoài đi sâu
nghiên cứu năng lực quản lý của doanh nhân, nhà quản lý hệ thống tổ chức nhưng
chưa có tiếp cận trực diện về năng lực của lãnh đạo cấp cao hệ thống tổ chức nhỏ
và vừa .
Như vậy có thể nhận thấy rằng việc nghiên cứu nội dung thực hiện kỹ năng lãnh
đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt Nam thì chưa có cơng trình nào thực hiện.
3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.Mục đích nghiên cứu:
Dựa vào những lý luận về kỹ năng lãnh đạo quản để tìm hiểu và đánh giá nội
dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt Nam từ đó
đánh giá hiệu quả đạt được và đề xuất một số giải pháp nâng cao kỹ năng lãnh đạo
quản lý trong tình hình mới.
3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa các vần đề lý luận có luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu
Đưa ra nôi dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt
Nam giai đoạn 2015-2020.
Đánh giá hiệu quả thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức trên
tổ chức.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ
chức Việt Nam.

4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận là những kỹ năng lãnh đạo quản lý mà hệ
thống tổ chức Việt Nam.
4.2.Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Trong địa giới hành chính
Về thời gian: Từ năm 2015- 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sơ của chủ nghĩa duy vật biện chứng , chủ nghĩa duy vật lịch sử, tu tưởng
Hồ Chí Minh.
Bên cạnh đó kết hợp nhiều phương pháp như nghiên cứu lý thuyết, phương pháp
quan sát, điều tra, tổng kết kinh nghiệm, logic,…
6.Kết cấu
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận và tài liệu tham khảo thì tiểu luận cịn có 4
mục chính
II. Nội dung
2.1. Một số vấn đề lý luận về kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức
2.1.1.Một số khái niệm cơ bản về kỹ năng lãnh đạo quản lý
2.1.1.1.Khái niệm kỹ năng
Theo từ điển Tiếng Việt thì kỹ năng là khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào
thực tiễn. Kỹ nưng là giai đoạn trung gian giữa tri thức và kỹ sảo trong quá trình
nắm vững một phương thức hành động.

5


Kỹ năng còn được hiểu là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân
về một hoặc nhiều khía cạnh nịa đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay
cơng việc nào phát sinh trong cuộc sống.
2.1.1.2.Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là để ra chủ trương và tổ chức động viên thực hiện. Cụ thể là việc đề
ra chủ trương đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ
thống và tổ chức động viên thực hiện trong những mơi trường nhất định.
Có thể hiểu lãnh đạo là việc quyết định đường lối, sách lược gắn với những vấn
đề mang tính tổng quát.
2.1.1.3.Khái niệm quản lý
Trong lịch sử có rất nhiều khái niệm về quản lý như:
Quản lý là cai trị một tổ chức
Quản lý là biết chính xác điều mình muốn người khác làm và sau đó thấy
được rằng họ đã hồn thành công việc một cách tốt nhất và hiệu quả nhất.
Quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm tác động đến hoạt động
của con người để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản lý là sự tác động có định hướng, có mục dích, có kế thừa của chủ thể
quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục đích nhất định trong điều
kiên biến động của môi trường.
Theo từ điển Tiếng Việt, quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo yêu
cầu đề ra.
2.1.1.4.Khái niệm kỹ năng lãnh đạo quản lý
Theo cách tiếp cận của chính trị học thì lãnh là nắm quyền lực, là chỉ đạo là
việc đề ra ý chí của mình và áp đặt cho người khác. Quản lý là thực thi quyền lực
thông qua các chức năng chỉ đạo giám sát, điều khiển. Như vậy, có thể hiểu kỹ

6


năng lãnh đạo quản lý là khả năng vận dụng những tri thức, kinh nghiệm vào định
hướng, tổ chức sắp xếp công việc của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
2.1.2.Hệ thống tổ chức
2.1.2.1.Khái niệm hệ thống tổ chức
Hệ thống tổ chức là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao

dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục
đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.
Điều 141 Luật Hệ thống tổ chức quy định: Hệ thống tổ chức (DNTN) do
một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về
mọi hoạt động của hệ thống tổ chức. Chủ sở hữu duy nhất của hệ thống tổ chức
là một cá nhân. Hệ thống tổ chức khơng có tư cách pháp nhân.
Hệ thống tổ chức(hệ thống tổ chức thuộc thành phần kinh tế tư nhân) là hệ
thống tổ chức do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng tồn bộ tài
sản của mình về mọi hoạt động của hệ thống tổ chức.
2.1.2.2.Đặc điểm của hệ thống tổ chức
Là hệ thống tổ chức khơng có tư cách pháp nhân, do một cá nhân bỏ vốn ra
thành lập và làm chủ, chủ hệ thống tổ chức có tồn quyền quản lý công ty.
Chủ hệ thống tổ chức chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ của doanh
ngiệp và là đại diên theo pháp luật của hệ thống tổ chức.
Chủ hệ thống tổ chức là đại diện theo pháp luật của hệ thống tổ chức. Chủ hệ
thống tổ chức có tồn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của
hệ thống tổ chức; có tồn quyền quyết định việc sử dụng lợi nhuận sau khi đã
nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật.
Chủ hệ thống tổ chức có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lý, điều hành
hoạt động kinh doanh. Trường hợp thuê người khác làm Giám đốc quản lý hệ
thống tổ chức, thì chủ hệ thống tổ chức vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt
động kinh doanh của hệ thống tổ chức.
7


2.1.3.Mô tả kỹ năng lưnhx đạo, quản lý
Một người lãnh đạo thực sự không chỉ hội tụ những tố chất lãnh đạo vốn có mà cịn
phải trau dồi những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Thế nhưng, nhiều
người trong chúng ta xem nhẹ điều đó và cứ giữ mãi quan niệm chủ quan khi cho
rằng họ sinh ra là để làm người đứng đầu. Hãy tự hỏi mình vì sao những người

khác cần phải lắng nghe, tơn trọng và thực hiện theo sự điều động, hướng dẫn của
bạn.
Vì vậy nhà lãnh đạo phải biết được đâu là tố chất và kỹ năng cần có cho mình để
xây dựng và phát huy chúng một cách hiệu quả. Những phẩm chất và kỹ năng này
ảnh hưởng trực tiếp tới hình ảnh người lãnh đạo và nền tảng thành cơng của doanh
nghiệp.
Tố chất cần có của nhà lãnh đạo
Doanh nghiệp thành cơng khơng thể khơng nói đến yếu tố nhà lãnh đạo với những
tố chất cần thiết đó là có sự hiểu biết và ham học hỏi, có tầm nhìn và sự quyết
đốn, dũng cảm và kiên trì
Sự hiểu biết và ham học hỏi: Người lãnh đạo không thể điều hành tốt nếu họ
khơng hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến thức cơ bản
trong lĩnh vực hoạt động của mình, người lãnh đạo cịn phải đọc nhiều và ln có
tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và cập nhật những
thông tin và tri thức mới. Điều này giúp cho nhà lãnh đạo có một vốn kiến thức sâu
rộng vừa hồn thiện bản thân lại vừa có cái nhìn tổng thể để phát triển doanh
nghiệp.
Tầm nhìn và sự quyết đoán: Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc tài năng
của nhà lãnh đạo bởi sự quyết đoán và tầm nhìn xa trơng rộng của người lãnh
đạo.Bởi xã hội có nhiều biến chuyển, xu thế phát triển có nhiểu mới mẻ địi hịi nhà
lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược thực tế, vạch địch rõ ràng mục tiêu và những
khó khăn, thuận lợi trước mắt để đưa ra kế hoạch tiến triển công việc. Nếu không
8


có khả năng phán đốn tương lai thì sẽ rất khó để đưa ra tầm nhìn, chiến lược phát
triển lâu dài của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tính quyết đốn trong mọi cơng việc
sẽ giúp cho họ có những quyết định kịp thời và sáng suốt.
Dũng cảm và kiên trì: Một nhà lãnh đạo tốt không bao giờ đầu hàng khó khăn,
thất bại mà quan trọng là họ biết đối mặt và dũng cảm vượt qua sự khó khăn, thất

bại đó đồng thời để trải nghiệm thêm cho mình vốn tích lũy thiết thực về quản lý
hay chiến lược kinh doanh. Mọi thứ không phải lúc nào cũng dễ dàng và nhất là
người đứng đầu nên biết chấp nhận thử thách và kiên trì, giữ vững ý chí cho đến
khi nào thành cơng thì thơi. Niềm hy vọng và lịng kiên trì, khơng ngại khó khăn là
động lực lớn để phát triển doanh nghiệp.
Kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo
Để trở thành một nhà lãnh đạo ưu tú, ngoài yếu tố ngoại hình thì họ cần trang bị
cho mình những kiến thức, kỹ năng không thể thiếu như: kỹ năng quản lý và lập kế
hoạch, kỹ năng giao quyền hiệu quả, kỹ năng truyền cảm hứng và kỹ năng giao
tiếp.
Kỹ năng quản lý và lập kế hoạch: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của nhà
lãnh đạo. Họ xây dựng tầm nhìn chiến lược cho cơng ty, đồng thời cũng phải quản
lý và lập kế hoạch cho các mục tiêu mà cơng ty cần đạt tới. Có khả năng quản lý và
lập kế hoạch, thì nhà lãnh đạo mới có thể duy trì, phát triển và thay đổi được tầm
nhìn chiến lược khi cần thiết.
Kỹ năng giao quyền hiệu quả: Nhà lãnh đạo phải biết phát hiện nhân tài – người
có khả năng bổ sung những khiếm khuyết của bạn thay vì biết cách khen ngợi mà
hãy phân quyền và phân bổ công việc một cách hợp lý. Bên cạnh đó, người lãnh
đạo cần phải có chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những con người giỏi, những
người dám đặt những mục tiêu vô cùng thách thức và tìm cách để thực hiện nó.
Kỹ năng truyền cảm hứng: Biết cách truyền cảm hứng cho người khác và bạn sẽ
nhận được những điều mà bạn mong đợi khi bạn quan tâm nhiều đến họ. Muốn trở
9


thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên của mình, biết lắng nghe và
chia sẻ với cấp dưới chứ không phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo. Khi có vấn đề rắc
rối, phải đặt mình vào hồn cảnh cụ thể để từ đó có hướng giải quyết hợp tình hợp
lý.
Kỹ năng giao tiếp: Nhà lãnh đạo phải có một kỹ năng giao tiếp tốt bằng cả văn nói

và văn viết, vì điều đó sẽ bộc lộ được khả năng nhiều mặt của bạn và có ảnh hưởng
không nhỏ tới sự thành công của công ty. Muốn thuyết phục được nhân viên tin
mình, theo mình, nhà lãnh đạo phải biết cách truyền đạt thông tin. Muốn thúc đẩy
tinh thần làm việc của nhân viên, nhà lãnh đạo phải biết cách khuyến khích, động
viên, hay muốn có các bản hợp đồng, nhà lãnh đạo cũng phải biết cách thương
thuyết.
Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách, kiến thức, và kỹ năng của bạn.
Biết bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu nhân lực, cảm xúc, và cách mọi người xử
lí khi gặp áp lực.
Biết cơng việc của bạn. Ví dụ: thành thạo cơng việc và có thể đào tạo những người
khác trong công việc của họ.
Biết rõ tổ chức của bạn. Ví dụ: khi cần giúp đỡ thì tìm đến ai, văn hóa của cơng ty
là gì, ai là những lãnh đạo khơng chính thức.
Định hướng cho cơng việc. Ví dụ: thiết lập mục tiêu, giải quyết vấn đề, ra quyết
định, lập kế hoạch.
Thực hiện. Ví dụ: giao tiếp, phối hợp, giám sát, đánh giá.
Tạo động lực. Ví dụ: Nâng cao tinh thần làm việc cũng như tinh thần đồng đội
trong việc tổ chức, đào tạo, huấn luyện, và tư vấn.

10


2.2. Nội dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt
Nam giai đoạn 2015-2020
2.2.1. Thực trạng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt Nam giai đoạn
2015-2020
Có thể nói trong giai doạng 2015-2020 vấn đề lãnh đạo quản lý của hệ thống
tổ chức đã được quan tâm rất nhiều, cùng với quá trình phát triển thì hệ thống tổ
chức cũng khơng ngừng nâng cao từng bước thực hiện nội kỹ năng lãnh đạo quản
lý bằng nhiều các hình thức khác nhau trong đó chủ yêu là đào tạo nhân sự đầu tầu

trong cơng ty. Để khắc những khó khăn trong lãnh đạo quản lý hệ thống tổ chức
Việt Nam thì 78% hệ thống tổ chức được điều tra đều có kế hoạch đào tạo nhân
sự trong thời gian tới trong đó có các hình thức đã đào tạo rồi, đang dào tạo và
chưa đào tạo nhưng đã có kế họch rõ ràng và thời gian cụ thể cũng như việc tổ
chức người huấn luyện, đánh giá về kết quả đạt được và sự thay đổi của các cá
nhân trong quá trình đào tạo.Không ngừng nâng cao các kỹ năng lãnh đạo quản lý
như kỹ năng ra quyết định. Kỹ năng tổ chức, kỹ nằn dung người, kỹ năng điều
hành và sử lý xung đột của các cá nhân đứng đầu trong công ty.
Bên cạnh đó trong q trình lãnh đạo quản lý hệ thống tổ chức Việt Nam
cũng đã áp dụng các phần mềm để có thể lãnh đạo tốt hơn, nhanh hơn, đồng thời
giảm bớt các gánh nặng giấy tờ từ đó tiết kiệm thời gian, cơng sức và chi phí.
Q trình lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức đã đạt được bước tiến mới cùng
với nhiều thành công đã được tôn vinh, cụ thể theo văn bản số 01/CV-BTC ngày
29/05/2020 của ban tổ chức đã có 100 cá nhân được bình bầu danh hiệu “tốp 100
nhà quản lý tâm tài xuất sắc”
Ngoài những yêu điểm đã nêu ra thì hệ thống tổ chức Việt Nam cũng gặp
nhiều hạn chế trong kỹ năng lãnh đạo quản lý mang tính chất chung chung như hệ
thống tổ chức khác trên cả nước.
11


Khái quát ở , hệ thống tổ chức phần lớn đi lên từ các mơ hình sản xuất gia đình,
cá thể nhỏ lẻ, khi có cơ hội làm ăn thì thành lập hệ thống tổ chức và họ trở thành
giám đốc; một bộ phận khác làm giám đốc hệ thống tổ chức theo con đường “cha
truyền con nối” bố mẹ gây dựng cơ đồ và con cái sẽ trở thành giám đốc hệ thống
tổ chức mà không phải trải qua một trường lớp đào tạo nào… Con đường trở thành
giám đốc hệ thống tổ chức khá đơn giản chính vì vậy khi đất nước hội nhập đã đặt
ra cho họ rất nhiều thách thức. Càng hội nhập sâu, hệ thống tổ chức càng bộc lộ ra
những hạn chế cần khắc phục. Đó là tình trạng thiếu vốn; trình độ khoa học - kỹ
thuật lạc hậu,đặc biệt là khả năng lãnh đạo quản kém,từ đó dẫn đến khả năng liên

doanh, liên kết, mở rộng thị trường hạn chế, khả năng ứng biến với những khó
khăn khủng hoảng khơng linh hoạt và khả năng dự báo, ứng biến với những rủi ro
kém dễ gây phá sản hoặc tạm ngừng hoạt động.
Điều này được thể hiện qua:
Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn trong hệ thống tổ chức:
Có thể nói đây là điểm hạn chế lớn nhất trong lãnh đạo quản lý của hệ thống
tổ chức trên tổ chức, hệ thống tổ chức chủ yếu đều theo cơ chế tập quyền, quyền
hạn tập trung ở một số ít người đa phần họ chỉ thiên về điều hành hoạch định chiến
lược và giám sát thực thi chiến lược của hệ thống tổ chức chứ chưa thực hiện giám
sát cân bằng quyền lực, nhiều hệ thống tổ chức chưa ý thức được vấn đề nâng cao
kỹ năng lãnh đạo của cá nhân điều hành.
Trong các công ty tư nhân do bản chất là cá nhân lập nên do đó cịn thiên về
cơ cấu “gia đình” các chức vụ đứng đầu chủ yếu do các cá nhân trong gia đình hay
ó quan hệ họ hàng thân thích lắm giữ do đó việc đảm bảo 100% các cá nhân lãnh
đạo quản lý đều có kinh nghiệm, có kỹ năng nghiệp vụ và am hiểu về lãnh đạo
quản lý là rất khó, thậm chí có nhiều người lãnh đạo khơng có cả bằng cấp lẫn kinh
nghiệm dẫn đến quá trình lãnh đạo quản lý không tốt đưa công ty đến bờ vực phá
sản phải giải thể.
12


Về kỹ năng lãnh đạo quản lý của các cá nhân chủ chốt trong công ty tư nhân:
Một phần lớn các cán bộ lãnh đạo quản lý chưa có đủ kinh nghiệm lãnh đạo
quản lý, một phần chỉ thiên về kinh nghiệm mà chưa có am hiểu thật sự về nó. Các
cán bơ lãnh đạo quản lý chủ yếu là chưa được đào tạo bài bản về nội dung lý thuyết
các kỹ năng lãnh đạo quản lý, bên cạnh đó việc cập nhật thong tin kinh nghiệm
quản lý còn chưa được kip thời, sát sao và thiếu chú trọng.
Trong quá trình lãnh đạo quản lý các cá nhân cịn q khuân khổ, truyền
thống không giám sáng tạo và mạo hiểm trong lãnh đạo quản lý từ đó chưa tạo ra
được các bước đột phá trong quá trình lãnh đạo hệ thống tổ chức mình phát triển.

2.2. Nội dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức Việt
Nam giai đoạn 2015-2020
Thứ nhất: Thực hiện kỹ năng ra quyết định và tổ chức thực hiên quyết định
Với điều kiện là một tỉnh vùng sâu vùng xa chịu ảnh hưởng và tác động bởi
cả các yếu tố kinh tế bên trong và bên ngồi do đó q trình ra quyết định và thực
hiện các quyết định đã đề ra trong môi trường biến động của hệ thống tổ chức là vơ
cùng khó khăn địi hỏi nhà lãnh đạo quản lý phải vơ cùng nhanh nhậy và có kiến
thức đầy đủ.
Trong giai đoạn 2015-2020 đa phần hệ thống tổ chức Việt Nam lựa chọn kiểu
quyết định từng giai đoạn để thực hiện phát triển hệ thống tổ chức của mình, các
quyết định này chủ yêu là phát triển hệ thống tổ chức thông qua các mục tiêu đề ra
trong giới hạn 2 năm, 3 năm hay 5 năm. Một số khác chọn các kiểu quyết định cẩn
trọng cho phù hợp với tình hìn giai đoạn có nhiều biến động đặc biệt là biến động
kinh tế ở cả trong và ngồi nước.
Q trình ra quyết định của hệ thống tổ chức chủ yếu dựa vào điều kiện thực
tế cũng thực hiện theo các quy trình ra quyết dịnh tuy nhiên cịn nhiều vấn đề chưa
được hợp lý, hợp pháp, khơng phù hợp với thủ tục quy trình nêu ra.
13


Quá trình ra quyết định của các nhà lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức
Việt Nam còn hạn chế về năng lực dự báo rủi do và dự báo tương lai.
Tuy nhiên có một số hệ thống tổ chức trên tổ chức đã thể hiện được vai trò
rất tốt trong kỹ năng lãnh đạo quản lý, đặc biệt là kỹ năng ra quyết định và tổ chức
thực hiện của mình, có thể lấy ví dụ một trong số đó là cơng ty trách nhiệm hữu
hạn Huy Hồng. Anh Nguyễn Hoàng Long là tổng giám đốc và cũng là một nhà
lanh đạo quản lý giỏi, có thể thấy trong thực tế anh là một nhà lãnh đạo quản lý
mạnh dạn, dám thử sức với thương trường. khi mới thành lập cơng ty chỉ có số vốn
vẻn vẹn 800 triệu đồng, tuy thế anh Nguyễn Hoàng Long đã mạnh dạn đưa ra
quyết định đầu tư thiết bị thi công mặt bằng xây dựng, có “Tour” thắng “tour” thua

do chủ cơng trình nợ dẫn đến cụt vốn nhưng anh là người lãnh đạo quản lý có ý
chí đã tự động viên mình bằng câu nói: “Ai nên khơn mà chẳng dại đơi lần” anh
tiếp tục huy động vốn tìm hướng đi cho hệ thống tổ chức của mình là mua đất xây
khác sạn Kim Long tạo ra bước đột phá trong quá trình phát triển hệ thống tổ
chức.Anh long là một nhà lãnh đạo quản lý điển hình của hệ thống tổ chức đóng
trên tổ chức về việc dám ra quyết định, chấp nhận rủi ro và tổ chức thực hiện quyết
định tới cùng.
Thứ hai: Thực hiện kỹ năng dùng người trong lãnh đạo quản lý
Đây là một vấn đề đặt ra với các công ty tư nhân Việt Nam
Về vấn đề tuyển chọn nhân tài: trong giai đoạn 2015- 2020 đi cùng với sự
phát triển kinh tế xã hội thì việc tuyển dụng nhân tài của các công ty tư nhân tren
tổ chức cũng đã được chú trọng rất nhiều tuy nhiên cũng gặp rất nhiều khó khăn.
Trong tình hình hội nhập xu hướng việc làm quốc tế mở ra nhiều cơ hội cho đội
ngũ nhân lực trình độ cao nhưng cũng khiến hệ thống tổ chức lao đao. Đặc biệt là
hệ thống tổ chức ở địa phương như việc tuyển dụng nhân tài có dày dặn kinh
nghiệm và trình độ là vơ cùng khó khăn .
14


Về vấn đề quản lý con người trong tổ chức: Hầu hết các nhà lãnh đạo quản
lý không chỉ ở hệ thống tổ chức Việt Nam mà còn tất cả hệ thống tổ chức trên cả
nước đều khó khăn trong thực hiện vấn đề này. Quá trình áp dụng các nguyên tắc
trong quản lý tổ chức các cá nhân, nhân viên chưa thật sự sâu sắc chỉ thiên về mặt
quản lý mà chưa am hiểu nhân viên.
Về các hình thức đãi ngộ: chủ yếu các công ty Việt Nam sử dụng phương
pháp đãi ngộ tài chính, bằng khen, tuy nhiên đaĩ nghộ tài chính chỉ mang tính hình
thức chưa cao.Ít sử dụng các hình thức về tinh thần để kích thích nhân viên sáng
tạo và thể hiện được bản lĩnh của mình, chủ yếu họ bị thụ động và làm việc theo
khuân khổ được giao.
Thứ ba:Thực hiện kỹ năng điều hành trong lãnh đạo quản lý

Các nhà lãnh đạo của hệ thống tổ chức Việt Nam rất chú trọng về hình thức
và các kỹ năng cử chỉ giao tiếp của mình. Hầu như tất cả các nhà lãnh đạo quản lý
đều quan niệm rằng hình thức, cử chỉ phong thái sẽ làm nên thành cơng. Nhận thứ
rõ điều đó hệ thống tổ chức trên tổ chức luôn luôn bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ
kỹ năng giao tiếp ứng xử của nhân viên và các nhà lãnh đạo. Coi đó là nghệ thuật
buớc đầu để tạo nên thành công .
Thực tế đã hệ thống tổ chức trên tổ chức đã chứng minh, có những hệ thống
tổ chức điểm xuất phát thấp nhưng nhờ người quản lý có năng lực lãnh đạo quản lý
tốt, có trình độ, biết nắm bắt thời cơ đã “chèo lái con thuyền” hệ thống tổ chức
vượt qua những thách thức, khó khăn để đạt được thành cơng; nhưng cũng có
những hệ thống tổ chức có điểm xuất phát khá tốt với nguồn tài chính dồi dào, thị
trường ổn định, song lãnh đạo quản lý, điều hành yếu kém, trình độ hạn chế đã làm
cho hệ thống tổ chức làm ăn thua lỗ dẫn đến phá sản
Tuy nhiên bên cạnh đó cịn một số hệ thống tổ chức mà khả năng giao tiếp
ứng xử của các nhà lãnh đạo cịn kém, chưa tự tin, q trình giao tiếp chưa tạo ra
15


sức thuyết phục , từ đó khơng thu hút người nghe đánh mất các cơ hội đầu tư
nguồn vốn từ những nơi khác.
Trong hệ thống tổ chức các cuộc họp được tổ chức chu đáo, nhưng thường
hạn chế thảo luận nhóm, nhà lãnh đạo có lắng nghe ý kiến của nhân viên nhưng
thường vẫn hay quyết định nghiêng theo ý chí chủ quan của mình.
Q trình kiểm tra giám sát trong kỹ năng lãnh đạo quản lý được các nhà
lãnh đạo quản lý thực hiện rất tốt, hầu hết hệ thống tổ chức đều chú trọng đến việc
kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất và tạo ra sản phẩm của mình, thực hiện kiểm
tra thường xuyên lien tục với nhiều hình thức khác nhau tạo nên sự kiểm sốt chặt
chẽ đối với các khâu trong quá trình sản xuất nâng cao hiệu quả của hệ thống tổ
chức mình.
Thứ tư: thực hiện kỹ năng giải quyết xung đột trong lãnh đạo quản lý.

Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, tại hệ
thống tổ chức tu nhân theo khảo sát thường sảy ra các loại xung đột sau: giữa các
đồng nghiệp với nhau, giữa giám sát và cấp dưới, giữa các nhân viên và đối tác bên
ngoài. Giải quyết xung đột là một trong những năng lực chủ chốt mà nhà lãnh đạo
quản lý và tất cả chủ hệ thống tổ chức cần phải nghiên cứu và thực hành để có thể
duy trì một mơi trường làm việc tích cực.
Các nhà lãnh đạo quản lý hệ thống tổ chức đóng trên tổ chức ln cố gắng
nỗ lực tìm cách giải quyết và hạn chế các xung dột trong cơng ty của mình bằng
nhiều cách khác nhau như phân bổ lao dộng hợp lý, sang lọc khi tuyển dụng và xây
dựng nề nếp học hỏi lẫn nhau,….

16


2.3. Một số đánh giá hiệu quả thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ
thống tổ chức Việt Nam giai đoạn 2015-2020
2.3.1. Ưu điểm
Nhìn về mặt tổng quát nội dung thực hiện kỹ năng lãnh đạo quản lý của các
doanh nghiêp tư nhân Việt Nam giai đoạn 2015-2020 đã có những chuyển biến rõ
rệt so với các giai đoạn trước.
Bộ máy điều hành lãnh đạo quản lý không cịn q cứng nhắc như trước thay
vào đó là sự linh hoạt, nhạy bén với những biến động của môi trường kinh tế nói
chung, mơi trường ngành nói riêng.
Một số hệ thống tổ chức đã chú trọng đầu tư hơn về cả số lượng lẫn chất
lượng của các cá nhân lãnh đạo quản lý, có tầm nhìn xa trơng rộng hơn về tầm
quan trọng cuả công tác lãnh đạo quản lý, chịu khó tìm tịi nghiên cứu để đưa ra
những chiến lược phương pháp riêng trong lãnh đạo quản lý với hệ thống tổ chức
mình cho phù hợp hơn với hồn cảnh mơi trường.
Cơng tác tuyển chọn đãi nghộ nhân tài có trình đội kinh nghiệm cũng được
nâng cao hơn trước.

Ý thức về vấn đề đảm bảo kỹ năng lãnh đạo quản lý được nâng cao thể hiện
qua nhiều hoạt động, theo khảo sát của hiệp hội hệ thống tổ chức thì trong giai
đoạn 2015-2020 có đến 78% hệ thống tổ chức cho biết họ đã, đang và sắp tới sẽ có
chương trình cử nhà lãnh đạo quản lý trong hệ thống tổ chức đi theo học bồi dưỡng
các kỹ năng lanhc đạo quản lý nhằm nâng cao hơn nữa năng lực của cá nhân thực
hiện công việc này.
Các vấn đề ra quyết định, thực hiện quyết định hay các kỹ năng của nhà lãnh
đạo quản lý hệ thống tổ chức ngày càng được chú trọng, công tác lanhc đạo quản
lý ngày càng có khuân khổ nguyên tắc, đúng quy trình các bước, hệ thống tổ chức
Việt Nam ngày càng khẳng định được vị thế của mình so với các mơ hình hệ thống
17


tổ chức khác thông qua chức năng lãnh đạo quản lý với chính hệ thống tổ chức của
họ.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được như trên thì trong giai đoạn 2015-2020
hệ thống tổ chức Việt Nam còn tồn tại rất nhiều hạn chế, thiếu sót trong cơng tác
thực hiện nội dung lãnh đạo quản lý của mình thể hiện qua một số mặt như sau:
Công tác lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức vẫn thiên về mơ hình cá
nhân gia đình, tức là một số hệ thống tổ chức vẫn theo chủ quan chọn lãnh đạo
quản lý dựa theo mối quan hệ chứ không căn cứ vào năng lực, trình độ kỹ năng
lãnh đạo quản lý của họ, điều này cực kì gây bất lợi cho hệ thống tổ chức trong quá
trình lãnh đạo quản lý tìm hướng phát triển cho hệ thống tổ chức mình.
Cơng tác lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức thường chỉ thiên về một số ít
người và theo hình thức một chiều từ trên xuống khơng tạo phản hồi từ dưới nên
gây ra tình trạng độc đốn, thiếu khách quan, một số nhà lãnh đạo quản lý không
đủ năng lực, trình độ khơng am hiểu về lãnh đạo quản lý đã gây ra sự lệch hướng,
sai lầm trong định hướng bước đi dẫn tới phá sản công ty.
Công tác thực hiện các bước trong quy trình lãnh đạo quản lý cịn khá rườm

rà, cứng nhắc, thậm chí cịn thiếu sót nhiều bước, nhiều nhà lãnh đạo chưa am hiểu
nhân viên, điều hành tổ chức kém hiệu quả, phân công công việc không đúng
người, không phù hợp với năng lực trình độ của họ làm mất đi tinhd hiệu quả trong
công tác lãnh đạo quản lý.
Do nhà lãnh đạo quản lý thường cũng là chủ hệ thống tổ chức do vậy nhiều
chủ hệ thống tổ chức chỉ thiên về lợi ích kinh tế đạt được mà khơng chú trọng đến
đào tạo học hỏi kinh nghiệm lãnh đạo đưa ra các quyết định độc đốn tạo mơi
trường căng thẳng dẫn dến hiệu quả chưa được như mong muốn, tầm nhìn của các
nhà lãnh đạo quản lý chưa sâu, rộng nhiều hệ thống tổ chức chỉ nhìn vào lợi ích
18


trước mắt mà chưa chú trọng đến lợi ích lâu dài.Phẩm chất chưa thạt sự tu dưỡng,
đạo đức lối sống chưa lành mạnh trái với pháp luật. Có thể lấy ví dụ như:
Trong giai đoạn thực hiện chính sách nơng thơn mới thực hiện chủ trương bê-tơng
hóa đường giao thơng nông thôn, nội đồng, đã cấp xi-măng và ống cống cho các
thôn bản để làm đường với một khối lượng xi-măng rất lớn và công ty được tỉnh
ưu tiên làm đơn vị cung cấp chính nguồn xi-măng này. Đến tháng 5-2016, tồn tỉnh
đã bê-tơng được 1.977 km đường giao thơng bằng 89,8% kế hoạch giai đoạn 20152020. Nhưng theo phản ánh từ các huyện, thành phố trong tỉnh thì xi-măng của
công ty luôn chậm cung cấp làm ảnh hưởng tới tiến độ làm đường của nhân dân.
Do vậy có thể nói, việc làm thì thừa nhưng cơng nhân vẫn thiếu việc làm, chậm
lương, lương thấp.
Giấy phép khai thác khoáng sản số 724 ngày 18-6-2004 của Bộ Tài nguyên và Môi
trường cấp cho Xí nghiệp xi-măng ghi rõ: cho phép xí nghiệp xi-măng được khai
thác bằng phương pháp lộ thiên đá vôi làm nguyên liệu xi-măng đến cốt +30 tại
một phần các khối trữ lượng II-C1 và III-C1 mỏ đá vôi Yên Lĩnh thuộc xã Tràng
Đà, thị xã , . Giấy phép cũng ghi rõ, sản lượng khai thác 223.750 tấn/năm
(89.500m3 ngun khai/năm).
Trong q trình sản xuất, ngồi việc thành lập một tổ khai thác đá để phục vụ cho
nhu cầu sản xuất xi-măng, công ty lợi dụng giấy phép này tiến hành ký các hợp

đồng hợp tác liên doanh với các công ty tư nhân trên địa bàn để khai thác đá bán
cho xây dựng đường giao thông. Đây là việc trái quy định của giấy phép.
Nhà lãnh đạo quản lý công ty xi măng không đủ kinh nghiện năng lực, hám cái lợi
trước mắt thực hiện sai phạm trong quản lý trái với pháp luật, sau khi vụ việc bị
phát giác cơng ty đã rơi vào tình trạng thua lỗ, lương công nhân nợ đọng, bảo hiểm
y tế, bao hiểm xã hội nợ kéo dài. Đó là kết quả của việc không thực hiện tốt nội
dung lãnh đạo quản lý.
19


Một số hệ thống tổ chức khơng có tầm nhìn xa trông rộng, dự kiến các rủi
trong khi trong giai doạn 2015-2020 nền kinh tế trong nước và thế giới bất ổn dẫn
đến tình trạng lao đao, khơng ứng phó kịp thời nhiều công ty đứng trước bờ vực
phá sản.
Trong q trình biến động của mơi trường đặc biệt là môi trường trong nước
và quốc tế nhiều công ty tư nhân vẫn cứng nhắc trong quá trình lãnh đạo quản lý,
việc cập nhật, tiếp cận các phương pháp lãnh đạo quản lý mới còn chưa được thực
hiện kịp thời, chưa phù hợp với tình hình mới và đem lại hiệu quả như mong
muốn.
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế
Có thể thấy nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trên là do trình độ học
vấn khơng đảm bảo, đa phần các chủ doing nghiệp có độ tuổi trung bình và lớn
tuổi do đó khơng có điều kiện tham gia nghiệp vụ nâng cao trình độ, một số chưa
có ý thức tu dưỡng rèn luyện nâng cao trình độ chun mơn.
Hệ thống tổ chức chưa thật sự quan tâm đến quy hoạch và đưa nhân viên đi
đào tạo theo các kế hoạch đã đề ra, cơng tác đào tạo cịn nhiều bất cập về nội dung,
phương pháp đào tạo bồi dưỡng, kinh phí chua tap chung thảo đáng cho công tác
đào tạo, chưa có các chính sách cụ thể động viên, kích thích sự nhiệt tình tự giác
của đối tượng cử đi đào tạo.
Chưa có sự chủ động so với tình hình thực tế, dựa vào kinh nghiệm mà coi

thường lý luận lý thuyết hoặc có lý thuyết mà khơng áp dụng được vào thự tiễn áp
dụng cứng nhắc khơng có sự điều chỉnh với hồn cảnh mơi trường,…
2.4. Đề xuất một số giải pháp nâng cao kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống
tổ chức Việt Nam trong giai đoạn sắp tới.
 Quá trình thực hiện nội dung kỹ năng lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ
chức đóng Việt Nam giai đoạn 2015- 2020 tuy đã đạt được một số ưu
20


điển nhưng cũng tồn tại khơng ít những hạn chế. Để khắc phục những
hạn chế còn tồn tại, em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp như sau:
Thứ nhất: Nâng cao ý thức, năng lực, phẩm chất đạo đức và chuyên môn
nghiệp vụ cho lãnh đạo quản lý của hệ thống tổ chức:
Điều này là vô cùng quan trọng có tính chất quyết định hàng đầu, để một hệ
thống tổ chức có thể phát triển mạnh, ổn định và bền vững . Để có thể lãnh
đạo quản lý hệ thống tổ chức của mình người lãnh đạo quản lý cần:
Đây là yêu cầu cơ bản, quan trọng nhà lãnh đạo quản lý hệ thống tổ chức
mọi thời kỳ. Có trình độ chun mơn tốt mới bảo đảm được qua trình lãnh đạo
quản lý tốt. Trình độ của nhà lãnh đạo quản lý được đánh giá là tốt khi đáp ứng
được yêu cầu nhiệm vụ trong thời kỳ đó. Cụ thể trong thời kỳ hiện nay khi khoa
học công nghệ phát triển, người lãnh đạo quản lý phải có trình độ về cơng nghệ,
làm chủ khoa học cơng nghệ trong lĩnh vực chun mơn của mình .Tích cực học
hỏi, trau dồi kiến thức lãnh đạo quản lý về cả mặt lý luận và thực tiễn, không
ngừng học hỏi một cách tự giác và nghiêm túc.Trong diều kiện môi trường kinh tếxã hội hiện nay đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có chun mơn nghiệp vụ trình độ, có
tầm nhìn sâu rộng, đảm bảo được các yếu tố này nhà lãnh đạo quản lý có thể đưa
hệ thống tổ chức của mình đi lên phát triển một cách vững vàng.
Bên cạnh đó cần nâng cao năng lực phẩm chất của nhà lãnh đạo, khơng chỉ
có chun mơn nghiệp vụ, một nhà lãnh đạo quản lý tốt phải có cả đạo đức, sự am
hiểu nhân viên của mình làm cho nhân viên tơn trọng ,có thế mới đảm bảo được
q trình lãnh đạo quản lý một cách dễ dàng, không gặp phải sự chống đối hạn chế

mâu thuẫn trong nội bộ hệ thống tổ chức.
Thứ hai: Cần chú trọng đầu tư hơn nữa cho việc tuyển chọn và đào tạo
nghiệp vụ, kĩ năng, trình độ của cả người lãnh đạo cao nhất trong công ty và các
nhân viên cấp dưới.
21


Đây là vấn đề tất yếu để đảm bảo đội ngũ nhân viên điều hành thực
hiện tốt vai trò lãnh đạo quản lý của mình. Chỉ khi có đủ năng lực trình độ thì bộ
máy hệ thống tổ chức mới hoạt động một cách đồng bộ đem lại hiệu quả cao nhất.
Thứ ba: Thực hiện đầy đủ các khâu các quy trình trong lãnh đạo quản lý
Cơng ty tư nhân thực chất cũng là một bộ máy hoạt động từ trên
xuống, tất cả công ty đều chịu sự quản lý điều hành của người lãnh đạo quản lý, do
đó trong quá trình lãnh đạo quản lý phải đảm bảo nỗ lực thực hiện tốt các yêu cầu
đặt ra trong quá trình lãnh đạo quản lý, đúng quy trình thủ tục. Cần có mục têu cụ
thể rõ ràng trong từng giai đoạn và phương hướng để đạt được mục tiêu đó.
Thứ tư:Cập nhật các phương pháp lãnh đạo quản lý đã được áp dụng thành
công cả trong nước và quốc tế từ đó căn cứ vào thực tiễn địa phương để áp dụng
một các phù hợp.
Trong quá trình lãnh đạo quản lý người lãnh đạo phải chủ động cập nhật các
phương pháp mới để áp dụng vào quá trình quản lý lãnh đạo của mình cho phù hợp
với tính hình mới, tránh sử dụng một phương pháp cho cả một quá trình phát triển
dài khơng những lạc hậu khơng phù hợp với tình hình mới mà cịn khơng đem lại
hiệu quả như mong muốn.
Áp dụng các thành tựu khoa học vào quá trình lãnh đạo quản lý của hệ thống
tổ chức để nâng cao hiệu quả hạn chế tối đa thời gian và công sức .
Thứ năm: Người lãnh đạo quản lý phải biết phát huy sức mạnh đồng thuận
trong hoạt động, hạn chế tối đa mâu thuẫn phát sing trong quá trình hoạt động của
hệ thống tổ chức mình
Đồng thuận tăng cường mối quan hệ, trao đổi, liên kết, là nền tảng của niềm

tin giúp điều chỉnh hài hòa các thành viên. Đồng thuận là tiêu chí, mục tiêu, giá trị
và là cách thức, giải pháp để tập hợp lực lượng nhằm tạo sự ổn định của đơn vị. Sự
phát triển vững bền của một hệ thống tổ chức luôn gắn liền với tinh thần đồng
thuận và phát huy sức mạnh trí tuệ tập thể, cũng từ đó phịng ngừa xung đột, một
22


đặc điểm tâm lý tự nhiên của con người. Xuất phát từ nguyên tắc lấy con người
làm gốc, tôn trọng lẫn nhau, sống có nghĩa tình, đồn kết hợp tác trên mọi phương
diện, trong những tình huống khi gặp vướng mắc cần huy động tối đa sự đóng góp
ý kiến và trí tuệ của tập thể.
Đồng thuận là phát huy thế mạnh của nội lực, sự chủ động, sáng tạo của
mỗi cá nhân, theo đó ý kiến của tất cả các thành viên liên quan được đưa ra để bổ
sung, phân tích, củng cố, nhằm tổng hợp hồn thiện thành kế hoạch chung và đây
chính là kết quả cao nhất của sự đồng thuận tập thể. Trong khi đó đồng thuận hình
thức là sự thiếu hợp tác giữa các thành viên, mà thực chất của đồng thuận này là sự
xung đột của cá thân, vì lợi ích riêng và giảm đi sự đồng thuận vì mục đích chung.
Đồng thuận trong hệ thống tổ chức sẽ giúp triệt tiêu sự xung đột mang tính cá nhân
bằng cách xác định cho được nguyên nhân của vấn đề, tìm giải pháp sao cho các cá
nhân có thể chấp nhận được và hướng các đối tượng xung đột này vào mục tiêu
chung là vì sự ổn định và phát triển của hệ thống tổ chức. Đồng thuận lấy sự đối
thoại, hòa hợp, chia sẻ làm lợi ích cốt lõi. Do đó để có sự đồng thuận tập thể, cũng
như biện pháp ngăn chặn của một xung đột bất kỳ hướng tới sự đồng thuận chính
là nấc thang quản trị, quản lý của người lãnh đạo ‘‘có tâm - có tầm’’. Theo đó cả
tập thể cùng nhau tiến bước đến mục đích chung.
Vai trị của người lãnh đạo, cán bộ quản lý trong hệ thống tổ chức là yếu tố
quyết định khi xây dựng chiến lược, hệ thống giá trị, quy tắc, văn hóa hệ thống tổ
chức. Lãnh đạo quản lý hệ thống tổ chức nhằm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra hoạt động của các thành viên trong hệ thống tổ chức; sử dụng các nguồn
lực để đạt các mục tiêu đề ra góp phần vào sự thành cơng của hệ thống tổ chức. Do

đó người lãnh đạo, cán bộ quản lý hệ thống tổ chức luôn hướng tới các hoạt động
kết hợp giữa các thành viên với nhau nhằm tạo nên sức mạnh và thúc đẩy các sự
chuyển động tích cực. Mục tiêu cơ bản xuyên suốt của các nhà lãnh đạo hệ thống
tổ chức là tạo ra lợi nhuận qua các cách thức thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất
23